Анализ отраслевой структуры и конкурентоспособности компании
Конкурентоспособность компании, в отличие от конкурентоспособности продукции, работ, услуг, представляет собой его потенциальные и фактические возможности использования внешних и внутренних ресурсов с целью максимизации прибыли. Современный экономический словарь дает определение конкурентоспособности предприятия как способности производителей и продавцов товаров конкурировать со своими соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары или стремящиеся проникнуть на рынки. В конкурентной борьбе за овладение рынками и привлечение покупателей компании используют рекламу, снижение цен и издержек производства, повышение качества продукции, оказание допродажных и послепродажных услуг, удовлетворение запросам отдельных групп потребителей.
Конкурентоспособность, таким образом, – это свойство предприятия, его оценка в определенный момент времени. В связи с этим можем говорить о показателях, критериях, факторах, которые влияют на конкурентоспособность.
Анализ конкурентоспособности предприятия может проводиться по следующим направлениям:
• перспективы роста спроса на продукцию предприятия;
• перспективы рентабельности отрасли;
• конкурентное положение предприятия.
На первом этапе с помощью анализа факторов, определяющих спрос на продукцию предприятия, оцениваются возможные изменения в сложившихся тенденциях спроса в краткосрочном и долгосрочном периодах. Для этого используется шкала балльных оценок важнейших факторов спроса – уровень концентрации, степень обновления технологии, темпы роста отрасли и др. По каждому фактору выставляется оценка (от 0 до 3) соответствия степени их воздействия на перспективу спроса (табл. 5.10).
|
|
|
На втором этапе проводится анализ существующих тенденций изменения рентабельности отрасли (табл. 5.11).
Таким образом, общая оценка привлекательности отрасли определяется по формуле:
где П0 – привлекательность отрасли; ПРС – оценка перспектив роста спроса продукции; ПРр – оценка перспектив рентабельности отрасли.
Вторым показателем первого порядка, используемым в методике, является конкурентное положение компании. Данный статус субъекта хозяйствования следует определять методом сложения оценок конкурентоспособности предприятия по таким функциональным областям, как общее управление, маркетинг, производство, финансы и научные разработки.
Конкурентное положение компании (табл. 5.12) определяется суммой оценок:
где Кп – конкурентное положение компании; Оу – оценка общего управления; Ом – оценка маркетинга; Оп – оценка производства; Оф – оценка финансов; Он – оценка НИР.
|
|
|
| Факторы, влияющие на перспективы роста спроса продукции | Шкала оценок | |||
| 0 | 1 | 2 | 3 | |
| Уровень концентрации (сумма рыночных долей крупнейших предприятий отрасли), % | 70–100 | 50–69 | 20–49 | 0–19 |
| Иностранная конкуренция (доля иностранных предприятий на национальном рынке сбыта), % | 60–100 | 45–59 | 25–44 | 0–24 |
| Среднегодовой темп роста отрасли (последние 5 лет), % | 1 | 1–10 | 11^Ю | 41–100 |
| Барьеры входа и выхода из отрасли | Отрасли с блокированными входом и выходом: движение предприятий ограничено | Отрасли с эффективными барьерами: возможность препятствовать входу и выходу предприятий в отрасль сочетается с желательностью такого рода политики для крупных фирм | Отрасли с неэффективными барьерами: предприятия, действующие в отрасли, с помощью различных методов препятствуют входу и выходу | Отрасли со свободным входом и выходом из отрасли: полная мобильность ресурсов, цены в отрасли на уровне предельных издержек |
| Государственное регулирование роста производства | Игнорирование | Специальные амортизационные нормы | Дотации | Налоговые льготы |
| Среднегодовой темп расширения внутреннего рынка сбыта (последние 5 лет), % | <1 | 1–10 | 11–40 | 41–100 |
| Уровень продвижения продукции | Интенсивная реклама | Скидки | Послепродажное обслуживание | Marketing mix |
| Степень обновления технологии | Отсутствие | Низкая, не чаще одного раза в семь и более лет | Средняя, раз в 4–6 лет | Высокая, раз в 2 –3 года |
| Покупательская способность потребителей (средняя задолженность потребителей как доля от дохода), % | 70–100 | 50–69 | 20–49 | 0–19 |
| Продолжительность жизненного цикла продукции, годы | 1–2 | 3–5 | 6–9 | 10 и более |
Таблица 5.11.Оценка перспектив рентабельности отрасли
|
|
|
| Факторы, влияющие на перспективы рентабельности | Шкала оценок | |||
| 0 | 1 | 2 | 3 | |
| Колебания рентабельности (последние два года), % | 0–9 | 10–29 | 30–59 | 60–100 |
| Колебания цен (последние два года), % | От -100 до -57, от 57 до 100 | От -56 до -26, от 26 до 56 | от -25 до -6, от 6 до 25 | от -5 до +5 |
| Затраты на НИР (в среднем по отрасли), % | Отсутствуют | 1–4 | 5–10 | 11–100 |
| Государственная экономическая политика | Контроль над доминирующими фирмами, антимонопольное регулирование | Сочетание антимонопольного регулирования с созданием благоприятного экономического климата путем использования методов фискальной, монетарной, правовой политики | Структурная и внешнеторговая протекционистская политика | Разработка системы координации экономических решений, контроль за потоками финансовой информации с отрасли |
| Влияние ценовой политики конкурентов на объем продаж | 0,75–1 | 0,5–0,74 | 0,25–0,49 | 0–0,24 |
| Степень конкурентности отрасли | 0–0,24 | 0,25–0,49 | 0,5–0,74 | 0,75–1 |
| Уровень интеграции предприятий в отрасли (доля предприятий, использующих интеграцию как стратегию), % | 0–14 | 15–29 | 30–59 | 60–100 |
| Изменения налоговых выплат (за последние два года), % | 26–100 | 11–25 | 6–10 | от -20 до +5 |
| Влияние инфляции на положение в отрасли (темп роста инфляции / темп роста цен в отрасли) за последний год | 0–0,01 | 0,02–0,9 | 1–1,9 | 2–100 |
| Колебания цен на ресурсы (за последние два года), % | 36–100 | 16–35 | 6–15 | от -100 до +5 |
Таблица 5.12.Оценка конкурентного положения компании
|
|
|
| Факторы, влияющие на перспективы рентабельности | Шкала оценок | |||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | |||||
| Общее управление | ||||||||
| Система управления | Контроль | Долгосрочное планирование | Управление на основе принятия гибких управленческих решений | Стратегическое управление | ||||
| Организационная структура | Линейно функциональная | Дивизионная | Проектная, матричная | Интегрированная | ||||
| Характер мышления | Консервативный | Рыночный | Стратегический | Творческий, гибкий | ||||
| Рычаги руководства | Принуждение | Вознаграждение | Традиции, пример | Убеждение, участие | ||||
| Информационная система | Неформальные прецеденты | Прошлые результаты | Экспертный прогноз | Постоянное наблюдение за внешней средой | ||||
| Маркетинг | ||||||||
| Реакция на потребителя | Игнорирование | Предвидение потребностей | Определение неудовлетворенных потребностей | Определение скрытых потребностей | ||||
| Степень координации и контроля высшего руководства за деятельностью отдела маркетинга | Деятельность не контролируется и возникают конфликты между различными направлениями маркетинга | Уровень руководства не удовлетворительный | Уровень координации и контроля достаточен | Работа различных функциональных областей и руководства налажена оптимально | ||||
| Организация процесса развития нового продукта | Отсутствует | Существуют предпосылки | Формально процесс существует, но не отлажен достаточно хорошо | Процесс хорошо структурирован | ||||
| Частота проведения маркетинговых исследований | Исследования не проводятся | Не чаще одного раза в два года | От случая к случаю | Регулярно | ||||
| Реакция на неожиданные изменения рыночной ситуации | Используется устаревшая информация о рынке, управление медленно реагирует на изменения | Информация достаточно своевременна, но уровень реакции низкий | Существует высокоэффективная маркетинговая информационная система, управление реагирует быстро и эффективно | Реакции на изменения являются плановыми как следствие построения эффективных прогнозов | ||||
| Производство | ||||||||
| Способность к обновлению (отношение времени освоения нового товара ко времени производства и реализации) | > 0,5 | 0,30–0,49 | 0,11–0,29 | 0–0,10 | ||||
| Степень автоматизации труда (% рабочих, ВЫПОЛНЯЮЩИХ полностью автоматизированный труд) | 0–5 | 6–25 | 26–54 | 55–100 | ||||
| Концентрация промышленности | Концентрация специального производства (выпуск конструктивно и технологически однородной продукции) | Концентрация комбинированного производства (комбинирование технологически разнородных производств) | Организационнохозяйственная концентрация (создание научно- производственных или территориально-производственных комбинатов) | |||||
| Форма кооперирования | – | Предметная (агрегатная) | Подетальная | Стадийная | ||||
| Комбинирование производства | Сочетание последовательных стадий переработки исходного сырья | Переработка исходного сырья, утилизация отходов | Комплексное использование сырья, материалов, энергии и отходов | Интеграция всех стадий комбинированного производства | ||||
| Финансы | ||||||||
| Обеспечение платежеспособности предприятия | ||||||||
| Коэффициент абсолютной ликвидности | < 0,04 | 0,04–0,09 | ОД–0,6 | >0,7 | ||||
| Коэффициент текущей ЛИКВИДНОСТИ | < 1 | 1–1,9 | 2,0-2,9 | >3 | ||||
| Обеспечение финансовой независимости | ||||||||
| Коэффициент автономии | <0,01 | 0,02–0,08 | 0,09–0,7 | >0,8 | ||||
| Рентабельность продаж | <5 | 5–14 | 15–29 | >30 | ||||
| НИР | ||||||||
| Доля затрат в объеме продаж, % | 0 | 0,1–4 | 5–10 | 11–100 | ||||
Проведем анализ факторов, влияющих на перспективы роста спроса на продукцию на примере организации ООО "Полграф Мастер Плюс", оказывающей полиграфические услуги (табл. 5.13).
Таблице 5.13. Факторы, влияющие на перспективы роста спроса на продукцию ООО "Полграф Мастер Плюс"
| Факторы, влияющие на перспективы роста спроса продукции | Характеристика | Оценка |
| Уровень концентрации (сумма рыночных долей крупнейших предприятий отрасли), % | 46 | 2 |
| Иностранная конкуренция (доля иностранных предприятий на национальном рынке сбыта), % | 12 | 3 |
| Среднегодовой темп роста отрасли (последние пять лет), % | 25 | 2 |
| Барьеры входа и выхода из отрасли | Отрасли со свободным входом и выходом из отрасли: полная мобильность ресурсов, цены в отрасли на уровне предельных издержек | 3 |
| Государственное регулирование роста производства | Игнорирование | 0 |
| Среднегодовой темп расширения внутреннего рынка сбыта (последние три года), % | 212,5 | 3 |
| Уровень продвижения продукции | Скидки | 1 |
| Степень обновления технологии | Высокая, раз в 2–3 года | 3 |
| Покупательская способность потребителей (средняя задолженность потребителей как доля от дохода), % | 25 | 2 |
| Продолжительность жизненного цикла продукции, годы | 2 года | 0 |
| Итого | 19 |
Перспективы рентабельности отрасли оцениваются с помощью табл. 5.14.
Таблица 5.14.Оценка перспектив рентабельности отрасли
| Факторы, влияющие на перспективы рентабельности | Характеристики | Оценка | |||
| Колебания рентабельности (последние два года), % | 0,6 | 0 | |||
| Колебания цен (последние два года), % | 7 | 2 | |||
| Затраты на НИР (в среднем по отрасли), % | 45 | 3 | |||
| Государственная экономическая политика | Разработка системы координации экономических решений, контроль за потоками финансовой информации с отрасли | 3 | |||
| Влияние ценовой политики конкурентов на объем продаж определяется по формуле где Р, – коэффициент Папандеу; QЩ, – объем спроса на товар предприятия; Pj – цена конкурентов; lj – коффициент ограничения мощности конкурентов, измеряемый как отношение потенциального увеличения выпуска к росту объема спроса на их товар, вызванного понижением цены (0 < lj < 1) | 0,64 | 1 | |||
| Степень конкурентности отрасли определяется как L = P/MC, где L – индекс Лернера; Р – цена товара; МС – предельные издержки; МС = (AVC + r + d +к)/ Q (AVC – средние переменные издержки; г – нормальная прибыль; d – норма амортизации; к – величина капитальных активов; Q – объем выпуска) | 0,63 | 2 | |||
| Уровень интеграции предприятий в отрасли (доля предприятий, использующих интеграцию как стратегию), % | 35 | 2 | |||
| Изменения налоговых выплат (за последние два года), % | 3 | 3 | |||
| Влияние инфляции на положение в отрасли (темп роста инфляции / темп роста цен в отрасли) за последний год | 12 | 3 | |||
| Колебания цен на ресурсы (за последние два года), % | 18 | 1 | |||
| Итого | 20 | ||||
Таким образом, П0 = 19 + 20 = 39 баллов.
По оценкам отдела маркетинга привлекательность отрасли средняя, поэтому компании следует продолжать деятельность в данной отрасли.
Оценим конкурентное положение компании и ее конкурентов на основе информации, представленной в табл. 5.15.
Анализ табл. 5.16 позволяет сделать вывод, что ООО "Полг- раф Мастер Плюс" незначительно уступает конкуренту № 2, в то же время другие конкуренты существенно отстают от анализируемой компании. Основные направления обеспечения конкурентоспособности наглядно представлены на рис. 5.3–5.7.
Рис. 5.3. Сравнительная характеристика основных факторов управления
На рис. 5.3 показано, что конкурентным преимуществом анализируемой компании являются рычаги руководства. Конкурент № 2 превосходит анализируемую компанию по информационной системен организации системы управления.
Из рис. 5.4 можно заключить, что анализируемая компания превосходит конкурентов по частоте проведения маркетинговых исследований. Основной конкурент компании по данному фактору – конкурент № 1.
Таблица 5.15.Данные для оценки конкурентного положения ООО "Полграф Мастер Плюс"
| Факторы, влияющие на перспективы рентабельности | ООО "Подграф Мастер Плюс" | Конкуренты | ||||||
| № 1 | №2 | №3 | ||||||
| Общее управление | ||||||||
| Система управления | Управление на основе гибких управленческих решений | Долгосрочное планирование | Стратегическое управление | Контроль | ||||
| Организационная структура | Линейно функциональная | Линейно функциональная | Линейно функциональная | Линейно функциональная | ||||
| Характер мышления | Рыночный | Консервативный | Стратегический | Рыночный | ||||
| Рычаги руководства | Убеждение, участие | Вознаграждение | Традиции, пример | Принуждение | ||||
| Информационная система | Экспертный прогноз | Прошлые результаты | Постоянное наблюдение за внешней средой | Прошлые результаты | ||||
| Маркетинг | ||||||||
| Реакция на потребителя | Предвидение потребностей | Определение скрытых потребностей | Определение неудовлетворенных потребностей | Предвидение потребностей | ||||
| Степень координации и контроля высшего руководства за деятельностью отдела маркетинга | Уровень координации и контроля достаточен | Уровень руководства не удовлетворительный | Работа различных функциональных областей и руководства налажена оптимально | Уровень руководства не удовлетворительный | ||||
| Организация процесса развития нового продукта | Формально процесс существует, но не отлажен достаточно хорошо | Процесс хорошо структурирован | Существуют предпосылки | Отсутствует | ||||
| Частота проведения маркетинговых исследований | Регулярно | От случая к случаю | Не чаще одного раза в 2 года | От случая к случаю | ||||
| Реакция на неожиданные изменения рыночной ситуации | Существует высокоэффективная маркетинговая информационная система, управление реагирует быстро и эффективно | Существует высокоэффективная маркетинговая информационная система, управление реагирует быстро и эффективно | Информация достаточно своевременна, но уровень реакции низкий | Реакции на изменения являются плановыми как следствие построения эффективных прогнозов | ||||
| Производство | ||||||||
| Способность к обновлению (отношение времени освоения нового товара ко времени производства и реализации) | 0–0,10 | 0,30–0,49 | 0,11–0,29 | 0,11–0,29 | ||||
| Степень автоматизации труда (% рабочих, выполняющих полностью автоматизированный труд) | 55–100 | 26–54 | 55–100 | 26–54 | ||||
| Концентрация промышленности | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует | ||||
| Форма кооперирования | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует | Отсутствует | ||||
| Комбинирование производства | Комплексное использование сырья, материалов, энергии и отходов | Переработка исходного сырья, утилизация отходов | Комплексное использование сырья, материалов, энергии и отходов | Сочетание последовательных стадий переработки исходного сырья | ||||
| Финансы | ||||||||
| Общая платежеспособность | ||||||||
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,08 | 0,87 | 0,41 | 0,64 | ||||
| Коэффициент текущей ликвидности | 1,40 | 0,32 | 1,42 | 2,07 | ||||
| Финансовая устойчивость | ||||||||
| Коэффициент автономии | 0,42 | 0,64 | 0,91 | 0,21 | ||||
| Рентабельность продаж | 8,84 | 7,24 | 12,34 | 3,18 | ||||
| НИОКР | ||||||||
| Доля затрат в объеме продаж, % | 21,32 | 5,26 | 1,15 | 8,47 | ||||
Таблица 5.16.Оценка конкурентоспособности компании
| Факторы, влияющие на перспективы рентабельности | ООО "Полграф Мастер Плюс" | Конкуренты | ||
| № 1 | №2 | №3 | ||
| Общее управление | ||||
| Система управления | 2 | 1 | 3 | 0 |
| Организационная структура | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Характер мышления | X | 0 | 2 | 1 |
| Рычаги руководства | 3 | 1 | 2 | 0 |
| Информационная система | 2 | 1 | 3 | 1 |
| Итого общая оценка управления | 8 | 3 | 10 | 2 |
| Маркетинг | ||||
| Реакция на потребителя | 1 | 3 | 2 | 1 |
| Степень координации и контроля высшего руководства за деятельностью отдела маркетинга | 2 | 1 | 3 | 1 |
| Организация процесса развития нового продукта | 2 | 3 | 1 | 0 |
| Частота проведения маркетинговых исследований | 3 | 2 | 1 | 2 |
| Реакция на неожиданные изменения рыночной ситуации | 2 | 2 | 1 | 3 |
| Итого общая оценка маркетинга | 10 | 11 | 8 | 7 |
| Производство | ||||
| Способность к обновлению (отношение времени освоения нового товара ко времени производства и реализации) | 3 | 1 | 2 | 2 |
| Степень автоматизации труда (% рабочих, выполняющих полностью автоматизированный труд) | 3 | 2 | 3 | 2 |
| Концентрация промышленности | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Форма кооперирования | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Комбинирование производства | 1 | 2 | 1 | 0 |
| Итого общая оценка производства | 7 | 5 | 6 | 4 |
| Финансы | ||||
| Общая платежеспособность | ||||
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 1 | 3 | 2 | 2 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 1 | 0 | 1 | 2 |
| Итого | 2 | 3 | 3 | 4 |
| Финансовая устойчивость | ||||
| Коэффициент автономии | 2 | 2 | 3 | 2 |
| Рентабельность продаж | 1 | 1 | 1 | 0 |
| Итого | 3 | 3 | 4 | 2 |
| НИР | ||||
| Доля затрат в объеме продаж, % | 3 | 1 | 3 | 2 |
| Итого по оценке финансовой деятельности | 8 | 7 | 10 | 8 |
| Общая оценка предприятия | 33 | 26 | 34 | 21 |
Рис. 5.4. Сравнительная характеристика основных факторов маркетинговой деятельности
По факторам производственной деятельности анализируемая компания имеет преимущество только по способности к обновлению производства и уступает по остальным факторам своим конкурентам (рис. 5.5).
По основным факторам финансовой деятельности (рис. 5.6) анализируемая компания находится на уровне конкурента № 3 и значительно уступает конкуренту № 2. Основным преимуществом является высокая доля затрат на НИР.
По основным направлениям деятельности (рис. 5.7) компания имеет преимущества перед конкурентами в маркетинге и производстве.
Рис. 5.5. Сравнительная характеристика основных факторов производственной деятельности
Рис. 5.6. Сравнительная характеристика основных факторов финансовой деятельности
Рис. 5.7. Сравнительная характеристика по основным направлениям деятельности
Таким образом, анализ конкурентоспособности компании позволил выявить у нее такие сильные стороны деятельности, как:
• использование убеждения и участия в управлении персоналом;
• регулярные маркетинговые исследования;
• высокая способность к обновлению производства;
• высокий уровень затрат на НИР.
В то же время слабыми сторонами деятельности компании можно назвать:
• характер мышления руководства, не нацеленный на реализацию стратегических преимуществ бизнеса;
• низкий уровень комбинирования производства;
• недостаточно эффективная реакция на потребителя;
• низкие показатели общей платежеспособности и финансовой устойчивости.
Основные недостатки в деятельности компании сосредоточены в финансовой сфере и в организации управления.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 15073; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!