Многофакторный анализ на основе Матрицы Мак-Кинси
Более сложным вариантом портфельной модели, устраняющей недостаток матрицы БКГ, является многофакторная матрица Мак-Кинси.
Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Следует использовать 10-балльную шкалу для оценки этих показателей.
Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, может быть разделено на четыре группы:
1) размер и темп роста рынка;
2) качество рынка;
3) конкурентная ситуация;
4) влияние внешней среды.
Экспертным путем определяются вес и балльные оценки перечисленных групп показателей для стратегических хозяйственных подразделений, на основании которых следует рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение стратегических хозяйственных подразделений в матрице по вертикали.
Все показатели, характеризующие позицию стратегических хозяйственных подразделений в конкурентной борьбе, могут быть объединены в четыре группы:
1) относительная позиция на рынке;
2) относительный потенциал производства;
3) относительный потенциал НИОКР;
4) относительный потенциал персонала.
Экспертным путем определяются вес и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для всех стратегических хозяйственных подразделений. Следует рассчитать суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции стратегических хозяйственных подразделений, которая определяет их положение в матрице по горизонтали.
|
|
|
Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого подразделения в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
Все стратегические хозяйственные подразделения в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: имеющие высокий, неопределенный и низкий приоритет инвестиций. Рекомендуемые стратегии для стратегических хозяйственных подразделений:
• с высоким приоритетом инвестиций – стратегия роста инвестирования;
• с низким приоритетом инвестиций – стратегии "сбора урожая" или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций;
• с неопределенным приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации, т.е. на основе дополнительной информации, полученной при новых исследованиях.
При разработке рекомендуемых вариантов стратегий для отдельных стратегических хозяйственных подразделений необходимо исходить не только из оценки положения в построенных матрицах, но и из соотношения различных стратегических хозяйственных подразделений в портфеле организации.
|
|
|
Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо проанализировать:
• достаточно ли в портфеле стратегических хозяйственных подразделений, действующих на очень привлекательных рынках;
• не много ли стратегических хозяйственных подразделений, имеющих слабую конкурентную позицию;
• соблюдается ли требуемая пропорция между стратегическими хозяйственными подразделениями, находящимися на стадиях зарождения и роста, а также зрелости и спада;
• достигается ли требуемый баланс между стратегическими хозяйственными подразделениями, создающими денежную наличность, и потребляющими денежную наличность и др.
Модель SHELL сущность и варианты использования
Модель Shell/DPM (модель Шелл/ДПМ, матрица Shell/DPM, матрица направленной политики компании «Шелл») — один из инструментов стратегического планирования, применяется в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы, позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.
|
|
|
Цель — повышение эффективности деятельности организации путем исследования текущего поступления денежной наличности, оценки перспективной отдачи инвестиций и определения стратегии.
Модель Shell / DPM (Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) предложена в 1975 г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Матрица Shell/DPM имеет сходство с матрицей GE/McKinsey и является развитием идеи позиционирования бизнеса, заложенной в основу BCG. Отличием Shell/DPM является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода.
Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 11). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
|
|
|
Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.
Позиция "Лидер бизнеса"
Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.
Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.
Позиция "Стратегия роста"
Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такое организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.
Рис. 11. Представление модели Shell/DPM
Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.
Позиция "Стратегия генератора денежной наличности"
Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.
Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.
Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"
Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.
Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.
Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью"
Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.
Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.
Позиция "Стратегии частичного свертывания"
Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).
Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.
Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес"
Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.
Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.
Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство"
Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.
Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.
Позиция "Стратегия свертывания бизнеса"
Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.
Возможные стратегии: поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 575; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!