Типовая структура стратегии: краткая характеристика основных разделов
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
§ стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данными продуктами (услугой) на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требуется для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой предприятие попытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта (услуги);
• стратегия развития продукта (услуги), предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта (услуги), который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.
Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста.Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация этой стратегии может дать очень благоприятные результаты, связанные с тем что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
|
|
|
§ стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно «высокими» переделами, системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда конечная продукция значительно дороже первичной, посреднические услуги значительно расширяются или же когда предприятие не может найти посредников с качественными уровнем работы.
К третьей группе относятся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Можно выделить следующие основные факторы, обуславливающие выбор стратегий диверсифицированного роста:
• рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт (услугу) вследствие того, что продукт (услуга) находится на стадии ухода с рынка;
• текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
|
|
|
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п. Синергизм - это явление, при котором суммарный эффект от воздействия нескольких факторов превышает результат, достигаемый под влиянием каждого фактора в отдельности, т.е. когда, условно говоря, 2+2=5
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.
Методологические подходы стратегического планирования
Методология это инструментарий по изучению возможностей использования в практической деятельности законов, определяющих развитие экономики. Здесь выделяют следующие методы:
1. Балансовые
2. Нормативные
3. Программно-целевые
4. Экономико-математические
5. Экспертные
Методологические подходы к планированию определяют тот инструментарий, который будет использован, а также временную ориентацию типов планирования.
Методологический подход в стратегическом планировании выражается в целенаправленном использовании логики познания, научных принципов и методов причинно-следственного и ситуационного анализа, выбора и оценки решений в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.
|
|
|
SWOT-анализ в стратегическом планировании туризма
SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.
Можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:
· отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
· учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
· разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
Анализ конкурентной среды в стратегическом планировании туризма
Конкуренты туристской фирмы — это другие, ведущие активную деятельность субъекты туристического рынка, ориентированную на сегмент потребителей, в качественном и эффективном удовлетворении потребностей которого туристическая компания имеет наибольшие возможности. Однако при работе на современном рынке услуг (неотъемлемой частью которого является и туристический рынок) необходимо учитывать и факт того, что тур является типичной услугой, то есть товаром, требующим от своего покупателя взамен не только денежных средств (любая услуга имеет рыночную цену), но и часть его свободного времени (любая услуга, в том числе и организованные поездки процессуальны, имеют длительность во времени). В связи с тем, что свободное время, как и материальный достаток каждого потребителя, конечен, условия конкурентной борьбы турагентств выходят за пределы туристического рынка. В постиндустриальной экономической системе конкурентами туристических операторов являются и предприятия сферы услуг, производящие ничем не связанные с туристскими поездками услуги. Например, турфирма вполне может считать своими конкурентами библиотеки, учебные заведения, тренажерные залы, Интернет-услуги и т.д., поскольку отнимают у потенциальных путешественников, прежде всего, свободное время, которое они могли бы потратить на совершение поездки. Условно, предприятия не туристической сферы услуг, негативно воздействующих на возможности потребителей в совершении туров (наличие необходимых денежных средств и свободного времени) и тем самым затрудняющих работу турагентства, можно назвать косвенными конкурентами. Способом борьбы с косвенными конкурентами является только пропаганда туристического образа жизни, которую проводят множество крупных турфирм наряду с рекламными кампаниями своих туров.
|
|
|
Выбор альтернатив в стратегическом планировании туризма
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 555; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!