Стратегия роста и особенности ее применения
Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.
Основными признаками таких стратегий являются:
- диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
- открытие новых производств;
- межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
- внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.
Стратегия стабилизации и особенности ее применения
Стратегия ограниченного роста (стратегии стабилизации).
Стратегию стабилизации используют большинство предприятий. Для этой стратегии характерно установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, если организация в основном удовлетворена своим положением. Это более легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь достижения целей. Основные направления:
а) улучшение финансовых показателей;
б) повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров.
Это позволяет сконцентрироваться на активном продвижении товара, по разработке новых товаров или переориентации в будущем на более перспективные рынки, т.е. у предприятия есть некоторый запас времени для разработки перспективных направлений развития.
|
|
|
Стратегия выживания и особенности ее применения
Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:
- поддержание технического уровня производства;
- своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
- перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
- сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.
Модель стратегического планирования Гарвардской школы и ее характеристика.
модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».
|
|
|
Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.
Модель стратегического планирования И. Ансоффа и ее характеристика
И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
|
|
|
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
|
|
|
Вместе с тем, определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу – стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.
Модель стратегического планирования Г. Стейнера и ее характеристика.
Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 4. Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей).
Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.
Рис. 4. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру
Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).
Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование».
Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.
Контур стратегического планирования и характеристика основных этапов
Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем очень заразительна, поэтому мы тоже решили «внести свой вклад» и предлагаем вариант моделирования процесса формирования стратегического планирования, представленный в виде контура. Прежде всего, при построении контура стратегического планирования должны быть учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся качественные, существенные предпосылки, которые лежат в основе последовательности блоков и их взаимосвязях.
В основе предлагаемого контура стратегического планирования лежат следующие постулаты:
1. Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор.
2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощенные» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой.
3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, оно не заканчивается моментом формирования стратегического плана.
Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.
1. Стратегический анализ:
анализ внешней деловой окружающей среды;
анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).
2. Определение политики предприятия (целеполагание).
3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:
определение базовой стратегии;
выбор стратегических альтернатив.
4. Формулирование функциональных стратегий:
стратегия маркетинга;
финансовая стратегия;
стратегия НИОКР;
стратегия производства;
социальная стратегия;
стратегия организационных изменений;
экологическая стратегия.
5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты)
Цикл стратегического планирования: характеристика блоков.
1.- обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др.,
-определяющие возможности организаций;
2. -постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;
-3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие
-условия функционирования и развития организации;
-4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
-5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др
Этапы стратегического планирования и их характеристика
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 758; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!