Специфика реализации этой технологии в ведущих национальных моделях менеджмента.

Особенности "западной" технологии принятия решений. Для "западной" технологии принятия и реализации решений (ярким представителем которой выступает американский менеджмент) характерен механизм, в большей мере опирающийся на иерархию и на индивидуальное (единоличное) принятие решений.

Процесс принятия решений при этом находится всегда в руках одного линейного (общего) руководителя, который, в свою очередь, подчинен вышестоящему линейному руководителю. Цепь команд жестко соблюдается, обойти какое-либо из ее звеньев практически невозможно.

В американских фирмах линейные руководители получают право принимать решения по распоряжению материаль-" ными и трудовыми ресурсами так, как они считают необходимым для достижения поставленных целей. Правильность принятых решений оценивается по результатам деятельности. Менеджер несет всю полноту ответственности за принятые решения и их последствия и, как правило, от этой ответственности не уклоняется и не склонен ее с кем-либо делить. Основной принцип: "Решение по проблеме должно приниматься на том уровне, где она возникла".

Особенности "восточной" технологии принятия решений. В этой технологии принятия решений господствует принцип, который противоречит азам западной науки управления: "Никто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заинтересованными сторонами и выслушать даже самых незначительных по рангу работников.

Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством "ринги" - документа с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого многими лицами. Проводятся частые координационные совещания, заседание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем. В таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закладывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении.

П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на ответе, в то время как японцы акцентируют вопрос и всё, что его определяет.

Особенности российской технологии принятия решений. Несомненно, что российская современная модель менеджмента должна вобрать в себя все лучшее из мирового опыта принятия и реализации управленческих решений. Вместе с тем необходимо восстановить и развить лучшие отечественные традиции. В частности, в советский период на лучших отечественных предприятиях удавалось сочетать опору на квалификацию специализированного управленческого труда с производственной демократией, что позволяло достигать высоких производственных результатов не только за счет профессиональной, но и социальной эффективности управления.

"Новое дыхание" следовало бы придать такому универсальному принципу принятия решений, который вошел в советскую практику с ленинских времен^как "Обсуждение - сообща, а ответственность - единоличная". Осуществление этого принципа в новых условиях позволило бы, с одной стороны, развивать коллегиальность, принципы коллективности в принятии решений, с другой стороны, усилить персональный спрос за реализацию решений (исторически это было всегда самым слабым местом в российской управленческой практике).

Итак, технология принятия и реализации управленческих решений имеет специфические особенности в каждой конкретной организации. Кроме того, существуют специфические особенности, в практике ее реализации в национальных моделях менеджмента. Кстати, с точки зрения социокультурного "наполнения", технология принятия и реализации решений может рассматриваться как один из компонентов организационной культуры.

Общие функции менеджмента

Специальные функции – это конкретные, которые надо выполнять в процессе управления (пример-управление персоналом, финансами, НИОКР и т.д). Выполнение конкретных функций предполагает обязательную реализацию общих функций менеджмента, а общие, находят свою конкретизацию в осущ-ии каждой частной управленческой задачи.

Об­щие функции управления об­разуют в своей единой связи общий цикл менеджмента как процесса целенаправленной деятельности, осуществляемого под руководством управляющего субъекта. В этом цикле такие об­щие функции как .планирование, организация, мотивация и контроль выступают как этапы, стадии единого процесса, а функция координации - как согласование всех стадий в единство.

5. Координация – является центральной функцией отношений менеджмента, представляет собой кооперацию, согласование действий субъектов отношений управления как частных элементов единого, совокупного общественного, комбинированного, производственного процесса. (согласование всех стадий в единство).

1. На стадии планирования опре­деляются миссия и цели деятель­ности, способы и средства, необходимые для их достижения.

Посредством планирования задаются основные качест­венные и количественные характеристики предстоящей деятель­ности организации, которые должны быть отражены в соответ­ствующих документах.

Главная сущностная черта планирования в системе ого­сударствленной плановой экономики - директивность - от­ражала концепцию единой системы заданных сверху народнохо­зяйственных планов, каждый из которых должен был обеспечивать предписанные задания. Для каждой хозяйственной органи­зации такое директивное планирование выполняло роль инстру­мента постановки задач подразделениям и распределения между ними ресурсов с целью реализации жестко заданных сверху за­даний.

В рыночной системе хозяйствования планы не за­даются жестко сверху. Даже на микроуровне, как уже бы­ло показано, они носят всё более индикативный, а не ди­рективный характер, в большей мере применяются не административные, а экономические способьi стимулирова­ния. Кроме того, отдельные хозяйственные организации самостоятельно "добывают" необходимые ресурсы на до­говорной основе. В конечном счете, конкурентную провер­ку рынком проходят системы планирования, применяе­мые организациями, так как именно их качество обуслов­ливает достижение эффективных производственных и ры­ночных результатов.

Вместе с тем следует отметить, что и тот и другой тип планирования несут в себе определенное общее со­держание: планы всегда выступают как средство поста­новки целей, определения способов их достижения, кон­троля и оценки полученных результатов и являются осно­вой для стимулирования работников, подразделений, ор­ганизаций.

2. Посредством организационных отношений и оргструктуры создаются реальные условия для их дос­т-ижения. Структура должна в каждом своем звене быть наделена необходимыми для, выполнения планов ресурса­ми.

к важным аспектам функции организации относятся делегирование полномочий и ответственности, проек­тирование и рационализация оргструктур, и их гибкая пе­рестройка в рыночных условиях хозяйствования, эффек­тивная организация трудового процесса самого руково­дителя.

3. На стадии мотивации процесс --- выполнения плана наполняется реальным "двигательным" наполнением - достигается активизация людей и их сооб­ществ посредством побуждения их к эффективной целе­направленной деятельности.

Выше уже было показано, что без создания условий для реализации экономических интересов, то есть без стимулирования, все функции менеджмента лишаются реального наполнения, полноценного содержания. Поэто­му управленческий цикл содержателен, если в каждом своем звене (а не только в "звене" мотивации) он "наполнен" стимулированием, подразумевает и осуществ­ляет его.

4. Контроль, таким образом, выступает в роли обрат­ной связи, которая позволяет осуществить. корректиров­ку планов и способов их выполнения. Функция контроля имеет три основных аспекта: 1) установление опреде­ленных стандартов (целей и средств); 2) измерение и оценку действительных результатов; 3) принятие мер по корректировке средств достижения стандартов, либо самих стандартов.

Центральной функцией отношений менеджмента выступает функция координации, которая в социально-экономической плоскости управленческих отношений тес­но взаимосвязана со стимулированием, являющимся осно­вой всего механизма менеджмента.

Стратегическое и текущее планирование. Целенаправленность и целеполагание в М.

Планирование (П) можно охарактеризовать как начальную общую функцию управленческого цикла, с которой он берет свое начало и получает целенаправленность. П. выполняет ответственную роль в процессе У: от него зависит, куда и как будет осуществляться движение управленческого цикла. П. решает несколько взаимосвязанных задач.

1. обеспечивает целенаправленность процесса деятельности, важнейшим элементом П. является осознание миссии и целей организации и способов их реализации.

2. обеспечивает сознательное, субъективное осуществление объективной формы организации любого процесса труда: планомерность.

3. предполагает обеспечение координации действий в определенных пропорциях, т.е. осуществление пропорциональности элементов, этапов, функций, ресурсов и т.д.

4. обеспечивает единство действий всех субъектов, вовлеченных в процесс достижения целей (отдельных работников, подразделений, организаций) путем поддержания единства их целей, посредством согласования их экономических интересов и разрешения возникающих противоречий.

5. взаимосвязано со стимулированием и мотивацией в аспекте создания условий для их максимальной реализации.

6. обеспечивает установление стандартов для последующего контроля и оценки степени достижения целей..

Современному П. на рубеже ХХ-ХХ1 вв. присущи стратегическая нацеленность; органичность; проактивность; оптимальность.

До середины XX века господствующей моделью П. в хоз. организациях выступала модель "отмеченного на карте маршрута". Во второй половине века доминировала (и до сих пор) модель "компаса": цель определенна, а способы её достижения варьируются в зависимости от смены условий. В конце XX века утверждает себя модель "радара": хоз. системы проактивно выбирают цели, прокладывают к ним чёткие "азимуты", закладывают гибкие механизмы движения по ним.

Результатом процесса П. становится план, или программа - комплексный документ, в котором оформляется содержание тех положений, которые формулируются в процесс П. Планы (программы) деятельности организаций можно классифицировать по типам. В зависимости от сферы деятельности соц. организаций планы можно подразделить на планы хоз., политических, общественных организаций, органов гос. и муниципального У., на межгосударственные, государственные (федеральные), региональные; муниципальные, планы отдельных хоз. организаций., на стратегические, тактические, оперативные.

В широком смысле современное П. выступает как стратегическое П.

В узком смысле слова стратегическое П. - это важнейшая специальная подфункция П., охватывающая наивысший уровень, наибольший масштаб целей организации, способов их достижения. Стратегическое П. выступает, с одной стороны, как основной компонент системы стратегического У соц. организации, а с другой стороны, как основной высший компонент в совокупности взаимосвязанных планов, образующих определенную иерархию.

Управленческая (организационная) стратегия - генеральное направление деятельности организации в относительно долгосрочной перспективе, взятое в органическом единстве целей и способов их достижения, содержания и форм деятельности, распределения сил и средств в целом на данном отрезке, учета изменений в системе интересов во внешней и во внутренней среде.

Стратегическое П. - разработка и определение генерального направления деятельности организации (миссии и конечных целей) на определенный временной период и способов их достижения, а также возможного набора средств и приемов, которые необходимы для их реализации.

Управление реализацией стратегического плана, будучи составной частью стратегического П., представляет собой не стратегию, а тактику, уровень текущего П.

В качестве крупных этапов можно выделить: 1) анализ и оценка важнейших тенденций, закономерностей и взаимосвязей социально-экономического развития во внешней среде организации, который определяет осознание ее миссии и целей; 2) осознание и формулирование миссии; 3) постановка целей; 4) анализ и оценка внешней среды с точки зрения возможностей, сроков и способов достижения целей; 5) управленческое обследование внутренней среды организации; 6) анализ и оценка стратегических альтернатив; 7) выбор управленческой стратегии и формирование стратегического плана; 8) его реализация; 9) контроль и оценка выполнения стратегии, корректировка стратегии и ее реализации.

Миссия выражает осознание организацией смысла и причины ее существования, в которых проявляется ее уникальность, ее отличие от других или ей подобных. Роль и значение миссии проявляется в 2 плоскостях: внутриорганизационной и во взаимодействия с факторами внешней среды.

На основе миссии определяются и формулируются цели. Для процесса стратегического П. важно подчеркнуть роль целей как конкретизации миссии, стратегических ориентиров и приоритетов деятельности организации, выступающих в форме определенных качественных и количественных характеристик, предвосхищающих будущие результаты.

Цели задают основу всему управленческому циклу: определяют организационные отношения, структуру организации; на них базируется система мотивации; они выступают в качестве стандартов, на основе которых осуществляется контроль и оценка результатов, регулировка и корректировка этапов управленческого цикла.

Цели должны обладать рядом важных свойств, которые можно свести к следующим:

1. должны быть достаточно конкретными и измеримыми, определенными, однозначными и позволяющими количественно и качественно объективно определить, достигнута ли цель или нет.

2. должны быть четко ориентированными во времени.

3. должны быть достижимыми и в меру напряженными, создавать для организации, ее подразделений, работников достаточно высокую степень напряжения усилий, заключая в себе, "challenge"вызов. Легкие в достижении, не создающие простора цели демотивируют. Высокие, значимые вдохновляют на великие дела, побуждают достигать "невозможного".

4. система целей в организации должна быть целостной, обеспечивая их взаимоподдержку, единство. На практике устанавливается иерархия целей, когда цели более высокого, стратегического уровня, начиная с миссии, претерпевают декомпозицию (расчленение) и разбиваются на максимально допустимые нерасчленяемые частичные подцели, доводимые до отдельных работников в виде заданий.

5. система целей должна быть органичной, этого можно добиться только согласованием интересов отдельных работников и подразделений, между собой и с общим интересом организации.

Управленческая тактика – подчиненная часть управленческой стратегии, обеспечивающая ее успех посредством реализации тех способов, форм и приемов, которые в данный момент времени наиболее соответствует изменившейся ситуации и сложившейся системе интересов во внешней и во внутренней среде.

Разработав тактику, вырабатывается политика – не только система мероприятий, а общая ориентировка, как следует трактовать планы, на что следует обратить особое внимание, т.е. наиболее общие предписания, которая не должна расходиться с приоритетами и принципами провозглашенных в миссии и целях.

Часто необходимы конкретные предписания, процедуры. Далее устанавливаются правила, которые точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации и каким образом.

Текущие и оперативные планы – конкретные документы, носящие распорядительный характер

---

Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 237; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!