Портфельные стратегии предприятия
Стратег. План-ие – выбор => и орг-ия деят-ти, кот. позволяет доб-ся поставл. целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на бизнес. Фирма, работающая в условиях рын. эк., стремиться обеспечить себе долгоt сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Д/ этого она разраб-т долгосроч. программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возмож-ям. Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия — это обобщающая модель длит. действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие => деят-ти. Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения:средство достижения конечного результата; объединение всех частей организации в единое целое; охват всех основных аспектов деят-ти фирмы; обеспечение совместимости всех планов фирмы; план действий; прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе; порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением; перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться; результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития; заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.
|
|
|
Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела; было обозначено скоординированное руководство; поддерживала прогрессивную инициативу; глав. усилия д.б. сконцентрированы в нужное t и в нужном месте; обеспечивала гарантированные ресурсы; предусматривала гибкость поведения в тактических действиях д/ использования мин. ресурсов при достижении макс. результата.
Стратегия не м. б. простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения.. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении. Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратег. плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организ. структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д. Стратегия фирмы может развиваться и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. Но любое п/е независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть 100% гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. => стратег. План-ие п/я является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений. Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы. Стратегическое планирование это, во-первых, процесс моделирования буд., применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратег-ого соответствия между целями фирмы, ее потенц. возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате кот. происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы. Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями. Оно: включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций — маркетинговый, производства, персонала и др.; является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов; является функцией направлений, а не времени; отражает инновационный характер плана; содержит совокупность глобальных идей развития фирмы; предусматривает перспективное направление развития; диагностирует «узкие места» бизнеса;определяет основные виды деятельности и политики фирмы; д/ каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы; служит основой для любого др. вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме; предусматривает единую систему маркет, произв, фин и иной деятельности; координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий; создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы; предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период; содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы; предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего; устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга. Не сущ-ет единой унифиц. формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки. Принципиальные отличия стратегического плана от других: Так, различия между стратегическим и бизнес-планом прежде всего касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. t различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления. Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается. Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что 2 представляет собой составную часть, последующий этап 1. Разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать. «-», представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволит проявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Другая опасность, связанная с усилением роли центра и нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями. Стратегическая бизнес-единицаСБЕ это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов. Заметим, что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент. Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международ. рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы СБЕ. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования. Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов: 1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов. 2)Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ. 3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей 4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию 5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ 6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ. СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком. СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции. Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений. Если 3 перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью. Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.Планирование портфеля .При планировании портфеля необходимо составить общий список как новых проектных инициатив, так и уже реализуемых проектов и оценить каждый элемент списка по параметрам, сформул-ым на фазе уточнения требований к портфелю. Оценку проектов по параметрам портфеля, как правило, проводит портфельный (или проектный) комитет — группа бизнес-заказчиков и руководителей ИТ-подразделения, ответственная за реализацию стратегии ИТ и обладающая предметной экспертизой для оценки проектов. Также проводится укрупненное планирование проектов (сроки, ресурсы). На основании оценки параметров проектов и с учетом ограничений ресурсов формируется портфель для реализации на период планирования (полгода, год). При этом желательно использовать специализированное программное обеспечение, содержащее математический аппарат для балансировки портфеля по набору критериев, так как даже при незначительном количестве проектов в реестре подразделения проводить подобную операцию без средств автоматизации достаточно сложно.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.Стратегия роста фирмыПо классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связан. с изм-ем продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.Типы стратегий ростаСтратегиями первой группы являются:1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обрат. Вертик. Интеграц. м.д. благопр. рез-ты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обрат. вертик. интеграц. в центр доходов;2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобрет-я либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определен. отрасли. Стратегиями данного типа являются:стратегия центрированной диверсификации, базир-ся на поиске и использ-ии заключ-ых в имеющемся бизнесе допол-х возможностей д/производства нов. продуктов. При этом существ-е производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо др. сильных сторонах функцион-ия фирмы, стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возмож-ей роста на сущест-ем рынке за счет нов. продукции, требующей нов. технологии, отличной от используемой. Организация должна ориент-ся на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности (области поставок). Так как нов. продукт д. б. ориентирован на потреб-лей основного продукта, то по своим качествам он д. соответ-ть уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварит-ая оценка орган-ей собственной компетентности в производстве нового продукта,стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расшир. за счет произв-ва нов. продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: 1. стратегия ликвидации (фирма не может вести дальнейший бизнес);2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;3. стратегия сокращения (организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса);4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу 1 и 2 случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:1. выяснение текущей стратегии; 2. анализ портфеля продукции; 3. набор стратегий развития организации; 4. оценка выбранной стратегии. Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;структура и направленность ее деятельности за последний период; возможности, на которые она была ориентирована в последнее время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы:цели организации; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).
4. Конкурентные стратегии фирмы/Д/ кажд. рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.1 шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на 4 группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.Рыночный лидер—орг-ия с наиб. рыночной долей в отрасли. Такие орг-ции обычно бывают также лидерами в области цен. политики, разработки нов. продуктов, испол-ния разнообразных распред-ных систем, опт-ции затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, орг-ия д.действовать на 3 фронтах. Во-1, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов ("Ешьте больше фруктов"—это укрепляет здоровье!”). Во-2, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увел. Велич. П, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.Рыночный претендент— организация в отрасли, кот.борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Д/ борьбы, орг-ция д. обладать опред-ми преимущ-ми над рын. лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рын. претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.Рыночный последователь — орг-ия в отрасли, которая проводит политику следования за отрас. лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Он м. выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противод-ия со стороны конкурентов.Организации, действующие в рыночной нише, обслуж.маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это сегмент в сегменте. Рыночные ниши м.б. достаточно прибыльными за счет выс. уровня удовлет-ия специфических потребностей огранич. круга клиентов по повыш-ым ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.В том случае, когда в отрасли сущ-ет много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. => возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются др/лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных “весовых категориях” и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания “Пепси” своих конкурентов по => их деятел-ти классиф-ет на с группы:1. Другие производители напитков “кола”.2. Производители недиетических прохладительных напитков.3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.4. Производители безалкогольных напитков.5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды. Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для “Пепси” относятся другие производители колы. Ко второй — производители всех других вышеупомянутых напитков.Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов м. провод-ся спец. маркет. исслед-я. Так, д/выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили “пепси” и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: “Что вы купите, если “пепси” отсутствует в продаже?” Подобную информацию м. дать также розничные торговцы.В данном направ-ии проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потреб-ия тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.Ис-ия для выделенной группы приоритетных конкурентов м. рекомендовать проводить в следующих направлениях:1. Исследование конкурентоспособности продуктов.2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности. 3. Изучение конкурент-сти фирмы в целом. Очевидно, что эти 3 => не являются изолир-ми. Каждое последующее => в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурент-сти продукта является составной частью ис-ия конкурент-сти маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурент-сти фирмы в целом.После того как компания определила своих осн. конкурентов и их стратегию, она должна задать себе вопрос: “Что ищет каждый из конкурентов на рынке? Что движет ими?”Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Более того, некоторые компании ориентируются скорее на “удовлетворение”, чем на максимизацию доходов—запланировав определенные показатели прибыли, они удовольствуются их выполнением, хотя иная стратегия или настойчивые усилия принесли бы им большие доходы.Альтерн. предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки и т. д. Например, компания, стремящаяся к лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействовать конкуренту, которому удалось значительно сократить затраты, чем тому, кто увеличил свой рекламный бюджет.Цели конкурентов формируются под воздействием разн-ых факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации и отношений собственности. Если ваш конкурент—подразделение какой-либо круп. компании, необходимо получить информацию о стратегии ее руководства в отношении СБЕ. Если ваш конкурент—пятое колесо материнской компании, вы можете смело атаковать его. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. 1 этап оценки сильных и слабых сторон конкурента—получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Например, компании, производящие промышленную продукцию, считают, что оценить долю рынка конкурента практически невозможно, поскольку соответствующая информация просто-напросто отсутствует. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее V позволяет проведение первичных маркет/ иссл-ий потреб-лей, поставщ-ов и дилеров. Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные.• Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.• Доля “умa”: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: “Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли”,— вспоминают ваших конкурентов.• Доля “сердца”: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: “Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить”,—назвали конкурентов.М/ду этими т3 переменными существует интересная взаимосвязь.. Компании, доля “ума” и “сердца” которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.В поисках слабостей конк-тов компания д.выявить их неверные допущения о своем бизнесе и рынке. Некоторые компании, например, считают, что выпускают лучшую в отрасли продукцию, тогда как их представления абсолютно не соответствуют действит-ти. Многие компании ошибочно подписываются под общеизвестными “истинами”типа: “Покупатели предпочитают компании, выпускающие широкий ассортимент продукции”,“Торговый персонал—действенный маркетинговый инструмент” и “Покупатели ценят обслуживание, а не стоимость товара”.Такое знание заблуждений конкурента—существенное преимущество ее соперника,
Выбор основных конкурентных стратегийПрибыльность отрасли — только один из факторов, определяющих выбор конкур-ой стратегии. 2 центр. проблемой в выборе конкур-ой стратегии является позиц-ние компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиц-ия по отношению к другим участникам рынка ее доходы б. выше или ниже сред. уровня в отрасли. Компания, занявшая благопр. позицию, б. получать высокую П, даже если отраслевая структура окажется неблагопр-ой, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкур. преимущ-во. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкур-х преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее спос-тью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимиз.издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания м. добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции., при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени. 2 осн. типа конкур-ых преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкур. преимуществ, кот. складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратег-х целей, в рамках кот.о эти преим-ва план-ся получить. Стратегии лидерства в минимизац. издержек и диффе-ции обычно ориентированы на получение конкур-ого преим-ва в рамках шир. круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или диффер-ции в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, кот. требуется предпринять для реал-ции каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реал-ции той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Рис. Общие стартегии конкуренции
Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 330; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!