МАТРИЦА МАКИНСИ- (экран бизнеса)
По сравнению с матрицей БКГ вместо темпа роста рынка вводится МНОГОФАКТОРНОЕ понятие привлекат-сти. Фактор привлекательности отрасли может включать: Размеры и темпы роста рынка , географ преимущ-ва, динамику и чувствительность цен, цикличности продаж. Параметр конкур-но способность может включать:1)интенсивность конкуренции 2)кол-во конкурентов 3)чувствительность к товарам-заменителям. Квадрат А–низ конкур и низ привл. Основ стратегия поведения-деинвестирование (изъятие инвестиций) т.е. ставка на товары и продукты имеющие потенциал роста конкурентно способности. Квадрат В – селективный рост- выборочный рост, ставка на товары и продукты имеющие потенциал роста, конкур. Квадрат С- агрессивный рост – доминирование на рынке одним или несколькими товарами лидерами . Квадрат D – низкая активность – продукт сохраняет привлекательность для потребителя , но сама отрасль находится в стагнации, как правило к таким продуктам не стоит уделять излишнее внимание. Остальные позиции матрицы носят промежуточный характер. Этапы построения матрицы 1)Для обоих параметров определить конечный список ключевых факторов успеха.- конкретных показателей 2)Для каждого фактора оценить вес, степень, вклада в обобщенный критерий. 3)По каждому обобщенному показателю оттарировать оси 4)Экспертным способом провести позиционирование товаров в матрицы. Вывод: Эта матрица является более совершенной т.к. учитывает большее число факторов, более совершенной и более гибкой т.к. строится для конкретной ситуации. Недостатки матрицы: 1)Является отсутствие прямой взаимосвязи между обобщенным показателем и денежным потоком и жизненным циклом 2)Высокий субъективизм экспертных оценок- получил распространение метод экспертных оценок ТомосСаати «Метод анализа иерархии».
|
|
|
35.Матрица АDL\LC
В Основе матрицы лежит концепция ЖЦ(откладывать по вертикали (1,2,3,4), в сочетании с конкурентной позицией в отрасли (откладывать по горизонтали ) Конкурентная позиция: 1) «Доминирующая»- на рынке представлен один лидер (монополист) устанавливающий отраслевые стандарты и контролирующий поведение всех игроков. Достигается:1)за счет доступа к стратегическому сырью 2)защищенное технологическое преимущество. 2) «Сильная позиция»- поведение предпр не зависит от конкурентов , но нет абсолютного преимущ-ва. Доля рынка в полтора 2 раза превышает долю ближайшего конкурента. 3) «Благоприятная (заметная)»- это 1 из лидеров слабо концентрированной отрасли где участники примерно равны друг другу. 4) «Прочная »- это специализация в узкой рын-й ниши с небольшой рын-й долей. Эта ситуац может сохранятся долгое время но шансов на улучшение фактически нет. 5 ) «Слабая» - игрок не способен генерировать положительный денежный поток, такой вид деят-ти не может выживать самостоят. 6) «Не жизнеспособная»- сильные стороны отсут и не могут появ-ся в будущем – ликвид бизнеса.
|
|
|
Характеристика стадий жизненного цикла в отрасли
| Факторы | зарождение | рост | зрелость | спад |
| Продуктов линия | Балловая | Разнообразная | Обновления | Сужающаяся |
| Число конкурен | Возрастающая | Большое | Постоянное | сокращающееся |
| Деление рынка | Фрагментарное | Появ явных лидеров | Концентрация | Слияние и поглощ |
| Стабильность доли рынка | непостоянная | Взаимный обмен между лидерами | Закрепившийся лидер | Постоянство и сниже доли рынка |
| Постоянство потребителей | Отсутствует | Постоянство агрессивных показ-й | Сформир-сяпокупатпредпочт | Высокое постоянство |
| Барьеры входа | Отсутствуют(низкие) | Возрастающие | Высокие | Очень высокие |
| технология | Разработка продукта | Расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необход технология |
Вывод эта матрица особенно полезна для высоко технологичных отраслей с коротким жизненным циклом продукции. Недостатком модели является ее схематичность и высокая доля субъективизма
|
|
|
36.Матрица Ансофа «Продукт/ рынок»
1)Совершенствование деят-ти – в первую очередь заключается модификация инструментов маркетинга, развитие первич спроса и увел рыночной доли. 2) Товарная экспансия – вывод нового продукта с целью увел продаж. Новый продукт можно создать:1)добавление новых потреб-их св-в и качеств прод 2)расширение номенклатуры и ассортимента. 3)развитие рынка - расширение рынка сбыта в новых географ регионах(выход на новые рынки )или выход на новые сигменты на существующей географ террит 4) стратегия диверсиф- разработка новых продуктов с одновременным освоен новых рынков, явл наиб рисков и дорогостоящей и может привести к краху орг-ии.
 Трёхмерн схема Абеля.  Группы потребителей «кто?»
  Фун товара «что?»
Технологии «как?»
| Потребительские функции- определяют набор и степень удовлетворения предпочтений потребителя. Группы потребителей- сегменты целевого рынка, на котором позиционируется продукт. Технологии - возможности предприятия по подготовке продукции. Абель развивает идею И. Аасоффа и добавляет третий фактор. На пересечении конкретных параметров появляются либо существующие продукты, либо перспективные. Идея портфельного анализа развивается многочисленными авторами и консалтинговыми фирмами. |
Корпоративные стратегии
|
|
|
1)Стратегия диверсификации.Диверсификация – предполагает расширение набора бизнесов. Уровни диверсиф:1)ограниченная - в компании есть доминирующий бизнес, но при этом развив другие с небольшими объемами 2)связанная – развитие нескольких различных бизнесов связанных функционально 3)не связанная – развитие нескольких совершенно разных бизнесов 2)Стратегия проникновения-это стратегия Завоевание позиций уже в сложившиеся отрасли. 3)Стратегия вертикальной интеграцииВозникает в случае когда производитель объединяет пр-во с поставщиками сырья или материалов. (согласовпроиз-ныхпроц; приемущественный доступ к сырью и матер, и пониж риска поставок; возможность регулирования рынка поставщика; доступ к новым технологиям. 4) Стратегии слияния и поглощения.В случае дружественного слияния поглощения возникает синергетический эф-т:1)За счет эф-та масштаба 2)за счет снижения рисков 3)повышение кач-ва управ-ия. Виды слияния и поглощ:1)вертик (слияние и поглощ поставщика/потребителя) 2)горизонт (слияние/поглощение конкур) 3) с целью развития прод 4)с целью расширения рынка. 5) Стратегии создания совместных предприятий (СП)Является одной из форм реализации стратегических альянсов. Основные проблемы: 1)Оценка пропорций и стоимости долей компании. 2)проблема распределении власти организации.6)Глобальные стратегии.В 60х 20г века начали формироваться процессы глобализации рынков. По Портеру существует 2 осн метода достижение конкурентных преимуществ на глобальных рынках:1)Выгодное размещение пр-ых мощностей в регионах с более дешевыми рес. 2 )Координация деят-ти разбросанных по миру подразделений. Основ результатами глобальных стратегий явл:1) расширение рынка для существующего продукта2)доступ к более дешевым факторам пр-ва 3)формирование стратегических способностей новых направлений.4)упр-е корпоративными рисками. 7) «Опасные» стратегии.1)Имитация лидера – недооценки стратег способностей лидера 2)Безграничная или бесконечная диверсификация.
38.Стратегия проникновения-это стратегия Завоевание позиций уже в сложившиеся отрасли, по существу это стратегия преодоления барьеров входа-выхода.Ключевыми факторами является имитационный опыт работы на рынке и наличие соот-х технологий.
| Технология | ||||
| рынки | основная | знакомая | новая | |
| новый | Совместное предпр-ие | Венчурная компания | Приобретение знаний | |
| Знакомый | Развитие внутр рынка | Внутреннее предпр-ие | Венчурная компания | |
| основной | Внутреннее развитие | Развитие продукта | Совместное предприятие | |
Стратегия вертикальной интеграцииВозникает в случае когда производитель объединяет пр-во с поставщ сырья или материалов.виды: 1) согласовпроизвод-ых процессов 2) приемущественный доступ к сырью и материалам, и пониж-ие риска поставок. 3) возможность регулир-ия рынка поставщика 4)контроль элементов цепочки создания ценностей 5)доступ к новым технологиям и сетям товародвижения. Минусы: 1)Дополнительные операционные издержки связанные, с усложнением процессов управления 2)проблемы внутреннего (трансфертного) ценообразования 3)снижение гибкости компании. Как правило реализация стратегии вертикальной интеграции связан с процессами слияния поглощения.
39.Стратегии слияния и поглощения.Процессы слияния и поглощения получили широчайшее распространения . В случае дружественного слияния поглощения возникает синергетический эф-т:
1)За счет эф-та масштаба 2)за счет снижения рисков 3)повышение качества управления.
Возможны следующие виды слияния и поглощений:1)вертикальный ( слияние и поглощение поставщика или потребителя) 2)горизонтальный (слияние поглощение конкурентов) 3) с целью развития продукта 4)с целью расширения рынка. Возможны 3 способа приобретения компаний: 1)Слияние с согласия акционеров 2)поглощение путем приобретения акций и иных ценных бумаг 3)присоед-ие путем приобретения активов.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 306; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!