Типовые стратегии СМ. Характеристики стратегии внедрения нового продукта.
Введение в СМ. Эволюция систуправл-ия. 1900г. бюджетное управление (бюджетирование). Бюджет- свод доходов и расходов в действительном выражении. Основная идея бюджетирования заключается в том что, прошлое повторяется в неизменном виде, т.о. возможно планировать от достигнутого. Такое предположение не позволяло управлять развитием (ростом) компании. Следовательно в середине 20 в к 1950г сформулировалась система долгосрочного планирования. В ее основу были положены методы и модели эконом-математпрогнозир-ия. (ЭММ), электронная революция: 1)появились электронные вычислительные ср-ва 2) накопление объектов информации. Делались попытки раздельного прогнозирования внутренней среды организации и ее внешнего окружения. Предполагалось, что организация имеет собственную независимую динамику развития от внешней среды. В 60х гг, с развитием маркетинга стало ясно , что внешняя конкурентная среда не является независимой от деятельности организации и ее нужно не только прогнозировать , но и целенаправленно формировать. В 1960-1970 Система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования . Основная задача предыдущего подхода (построение прогнозов) заменяются задачами оценки стратегических альтернатив и динамического управления. В 1990 Система страт управ-ия. СМ – комплекс управленческих решений, определяемых долгосрочное направление развития орг-ии, обеспечивающий реагирование на изменение внешней среды. Без реализации система СМ (управления) становится системой стр планирования. Т.о. СМ ориентирован на действие, т.е. реализация стратегии яв-ся его ключевой частью, без конкретных механизмов реализации. 2.Метод. основы СМ. Отличия СУ от стратегического планир(СП):1) информ. Емкость в СМ высокая мера неопредлености внешней среды и одновременно ослаб-т сигналы об изменениях,т.е. инф. Емкость ниже. 2) СМ хар-ся более быстрой реакцией на изменение внутри плановых переменных. 3) реакция СМ на внешние изменения двойственна: А )долгосрочная реакция, заложена в стратегические планы. Б) оперативная реакция, кот реализуется в виде планов циклов. 4) в СМ внешняя среда не рассматр-ся как нечто данное и неизменное , к чему фирмы должны адаптироваться , скорее наоборот: рассматриваются способы изменения внеш. окружения под себя. 5) СМ включ элементы всех предшествующих СУ(бюджетное планир, долгосрочпланир и т.д.). Орг-ия реализующая СМ должна иметь внеш ориентацию(маркетинг или рын подход) СМ предполагает упреждающее управление (в отличии от реактивного)- предугадывающие. Характеристики 1900 бюджетирование 1950 долгосроч планирование 1960/70 страт планирование 1990-н/врстратегич мен-нт Предпосылка Прошлое повторяется Тенденции сохраняются Тенденции предсказуемы Частичпредсказ по слабым сигнал Тип изменений Медленнее реакции фирмы Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы Процессы Циклический процесс Процесс в реал врем Основа управления Модель управ-ия по отклонениям Предвидение Измен страт-их факторов Учет развития рынка и внешней среды 3. Доминантные понятия СМ и связи между ними. Как академическая дисциплина СМ начала формироваться после выхода книги Р. Румелта «Стратегическая структура и результат»(1974). Следующий крупный вклад был сделан М.Портером в книге «Конкурентная стратегия »(1980). СМ- процесс по средствам кот менеджеры устанавливают направления развития , выбирают цели и развитие стратегии их и достижения в свете всех возможных внеш и внутр факторов. Цель – желаемое будущее, состояние системы. Стратегия – (в интерпретации теории игр) полный план действий указывающий какие ходы будет делать игрок в каждый момент времени. А) Модель в потоке будущих действий и решений. Б) Комплексный план обеспечивающий реализацию миссии и достижению целей. Стратегия отвечает на вопрос «что делать?». СМ- процесс разработки и реализации стратегии. Деловая миссия – категория СМ , отражающая предназначения (роль )бизнеса ее философии, смысл существования орг-ии. Миссия опред-т сущность и перспективы орг-ии , отвечает на вопрос «для чего существует фирма?». Формулировка цели – существует определенные требования: 1) Ясность и точность 2) Измеримость. 3) Достижимость – и тот перед кем ставят цель и тот кто ставит должны быть уверенны в достижимости. 4) Взаимо - увязка цели со стратегией и тактикой 5) Определенность во времени. 4. Иерархическая структура стратегии.Компания (корпоративная страт) -> Б1 , Б2, Б3 (конкурентная страт) -> Закупка, Складирование, Финансы, Производство, Персонал, Продажа, НИОКР (функциональная страт). Корпорат страт – это страт описывающая общие направление развития предпр и показывающая как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.(портфельная стратегия). На уровне хоз-ых подразделений разрабатываются конкурентные (деловые стратегии), которые показывают способы обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ. Как правило эти стратегии воплощаются в бизнес планы и являются планом конкурентной борьбы. Функцион стратегия – это стратегия показывающая каким образом функциональные службы должны работать в рамках корпоративной и конкурентной стратегии. Все стратегии должны быть согласованны друг с другом. Построение подобной иерархии возможно: 1) «Сверху в низ» - в этом случае высшее руководство инициирует процесс разработки стратегии и делегирует полномочия и ответственность. 2) «Снизу вверх »- в этом случае процесс разработки стратегии стимулируется предложениями хоз-х и функцион-х подраздел. 3) Скользящий Rollup – сочетает первые два. 5. Корпоративная стратегия – это стратегия описывающая общие направление развития предприятия и показывающая как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.(портфельная стратегия). Эта стратегия должна включать следующие аспекты: 1) Принципы распределения ресурсов по 1цам бизнеса. 2) Способы развития стратегических способностей 3) Варианты привлечения инвестиций 4) Развитие синергетического эффекта 5) Управление рыночной стоимостью компании (капитализацией). На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются конкурентные (деловые) стратегии, которые показывают способы обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ. Как правило, эти стратегии воплощаются в бизнес планы и являются планом конкурентной борьбы. Если предприятие6 имеет 1 вид деятельности, то корпоративная и конкурентные стратегии совпадают. 6. Конкурентная стратегия включает: 1) Хар-ки рынка на кототомразваричивается конкуренция 2) обосновнаие необходимых финансовых ресурсов 3) описание стратегических навыков и способностей 4) набор функциональной стратегии. На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются конкурентные (деловые стратегии), которые показывают способы обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ. Как правило, эти стратегии воплощаются в бизнес планах и являются планом конкурентной борьбы . Если предприятие имеет один вид деятельности, то корпоративная и конкурентная стратегии совпадают. 7. 8.Категории рынка, отрасли и конкуренции. По Адаму Смиту: Рынок – это место где продавцы и покупатели производят хозяйственные операции по обмену товарами и услугами и где цены на аналогичные товары и услуги стремятся к равенству. В рамках классического определения: невозможно изучить весь спрос и все предложения, современный рынок перешагнул границы физического места.Неокласическоеопределен рынка: Рынок – это неформальная интегрированная сеть в которой агенты взаимодействуют друг с другом, выбирая те или иные альтернативы. Отличия: 1) рынок – это не физическое место, а информация. 2) взаимодействуют агенты. 3) помимо цены существенную роль играют другие параметры сделки (условия поставки, страхования). Промежуточным шагом от классического к неоклассическому является понятие отрасли. Отрасль - группа предприятий выпускающая однотипные товары и конкурирующие между собой на одном и том же рынке. Понятие отрасли тесно связанно с понятием конкуренции. Поставщики (зависимость) Потребители 9. Характеристика модели «5 сил конкуренции» М. Портера. М. Портером была предложена следующая структура отрасли «5 сил конкуренции» портера А)Угроза со стороны потребителя- стать или быть зависимым от потребителя, Б)Конкуренты – проигрыш в борьбе , В) Товары-заменители – группа товаров, удовлетворяющих схожий набор потребительских свойств и качеств, но принципиально различных по технологии производства. 10. Цепочка формирования ценностей и функциональные стратегии. Всякий продукт покупается лишь потому, что он обладает некоторой ценностью за которую потребитель готов платить, удовлетворяя тем самым свои потреб. С этой т. зрен любой бизнес можно рассматр как процесс созд ценностей товара. Портером предложена структура цепочки создан ценностей.Каждый из элементов цепочки создания ценностей вносит свой вклад в конечную ценность прод-а. При этом создается дополнит стоимость (маржа), кот представляет собой разницу между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деят-ти всех звеньев цепочки создания ценностей. При этом вклад звеньев непропорционален. Концепция «бережливого» произ-ва основана на выстраивании цепочек создания ценностей которые минимизируют затраты. Цепочка ценностей по МакКинзи. Проста и имеет линейный характер: развитие технологий à проектирование продуктовàпроизводство àмеркетингà продвижение àпостпродажное обслуживание. Пример: Разведка месторождений – добыча нефти – транспортировка – перегонка – транспортировка бензина – продажа бензина. Произ-во продукта и созд конечной ценности м.б. связана с вертикальной цепочкой различных бизнесов, принадлежащих разным компаниям или находящихся в одних руках. Если цепочка ценностей полностью принадлежит одной компании, то такая компания называется вертикально-интегрированной., в этом случае каждый элемент цепочки – стратегическая единица бизнеса (SBU) СЕБ. 11. Концепция стратегических единиц бизнеса. Если цепочка ценностей полностью принадлежит одной компании, то такая компания называется вертикально- ориентирной., в этом случае каждый элемент цепочки – стратегическая единица бизнеса (SBU). Концепция SBU. Основ хар-ки и принципы выделения. Каждый бизнес формируется вдоль отдельной цепочки создания ценностей, с которой связан весь естественный круг деятельности (поставки, конкуренты). SBU- внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку и реализацию стратегии в одном или нескольких сегментах рынка. Каждая – бизнес единица практически независима друг от друга: 1) стратегическая независимость - наличие уникальной стратегии каждой единицы. 2) внешняя независимость (своя рыночная ниша и рыночное поведение). 3) внутреняя независимость (собственные стратегии производства, сбыта). Объединяет их всех в рамках 1й компании инвестиц ресурс, перераспределением которого и занимается корпорация(центр). В основе ведения бизнес единицы лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – выделенная часть рынка где м.б. реализованная продукпредпр-ия. Выдел 2 сп сегментации: 1) От потребителя – для рынков товаров конечного потребл, исходя из критериев поступл-й. 2) От производителя – для товаров промназнач-я. Типы критерий сегментации: 1)географ-й крит 2)соц.демогр-й 3)поведенчхар-ки. Оценка и выбор 12. Этапы процесса стратегического мен-та. МИССИЯ Схема процесса СМ 13.Аналитические инструменты анализа в СМ. 1.SWOT-SWOT-анализ (СВОТ анализ) — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. 4 категории: 2е опис предприятие изнутри- strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия); 2е опис внешнюю среду для предпрития – opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия). сильные слабые возможности -стратегия -развитие рынка -совер.сист. мотивации угрозы Квалифицированный персонал Персонал уйдет к конкурентам Результатом SWOT – анализа должно стать четкое представление о том, что должно достигнуть предприятия, каким способом и с какими результатами.2.GAP- Основ этапы: 1)выдел ключевых 3-4 индикаторов, 2) постр прогнозов этих индикаторов, 3) мониторинг текущего сост 4) установление реализации план – факторов 5) выявление факторов разрыва, 6) выработка корректирующих воздействий. 3.PEST- анализ – анализ политико-правовых, эконом-их, социальных, технологических факторов. Факторы Вес Wi [0;1 ] Вероятность появления pi[0;1 ] Политика -соц стабильность -доходы -законодат 0,7 0,5 0,6 0,1 0,7 0,5 17. GAP-анализ: Основные этапы: 1) выделение ключевых 3-4 индикаторов, 2) построение прогнозов этих индикаторов, 3) мониторинг текущего состояния, 4) установление реализации план – факторов 5) выявление факторов разрыва, 6) выработка корректирующих воздействий. Немало важным является адаптация типов стратегий к собственным внешним внутренним среды организации. Оценка и выбор страт-их альтернатив является сложной задачей, т.к недостаточно инф. Один из возможных методов выбора и оценки является метод анализа иерархий (МАИ), автор которого Томас Саати. 18. PEST‑анализ.PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям: - полит факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании.- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса. - соц-культ особен (S): в чем особенности социального, демограф, культурного св-ва, кот должны учитываться в работе. - научно-техн среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-тех прогресса; какова доля функции НИОКР в дея-типредпр. PEST-анализ можно проводить как на кач-ом, так и на колич-ом ур. Общ схема провед PEST-анализа: 1. Разрабат перечень факторов макроокружения, имеющих выс вероятность реализации и воздействия. 2. Оценивается значимость каждого события для данного предпр. путем присвоения ему определ-ого веса. 3. Дается оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предпр. 4. Определ взвешенные оценки путем умнож веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании. Суммарная оценка указ.на степень готовности компании реагировать на текущ. и прогнозируемые факторы макроокружения. Факторы Вес Wi [0;1 ] Вероятность появления pi[0;1 ] Политика: -соц стабильность 0,7 0,1 19.Методы оценки привлекательности страт зоны хоз-ия. Барьеры вхождения в отрасль: 1) эффект масштаба 2) требуемые капиталовложения 3)наличие каналов товародвижения 4) доступ к этим каналам 5) наличие, дефицит сырья и доступ к нему 6) защита со стороны гос-ва. Барьер выхода из отрасли: 1) специализация активов 2) уровень затрат на переход в другие отрасли 3) обязательства перед 3ми лицами 4) гос и соц ограничения.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Концепция жизненного цикла
| Зарождение | Рост | Зрелость | Спад | |
| Ключевые стратег способ-ти | Инжиниринг и проникновение на рынок | Продажи, лояльность потребителей и рыночная доля | Эффективность производства | Финансы |
| Маркетинг | Способность проникать на рынок | Способн создать торг марку, найти рыноч нишу, развив каналы товародвиж | Агрессивпродвиж и поддерж ниши, гибкоеценообраз, диверсификпродукц | Поддержание имиджа и отношений с потребителями |
| Производство | Способность расширять производство | Снижение издержек и улучшение качества | Сниж издержек и модиф-ияпрод, поддерж отношений с поставщ и подрядч | Сокращение производственных активов, издержек и запас |
| Финансы | Поиск инвестированных ресурсов | Финансирование расширяющегося производства | Генерирование денежного потока | Реализация активов |
| Персонал | Гибкость в найме и обуч персонала, обеспеч коллектива ключ компетенц-ми | Обеспечение мотивированного лояльного трудового коллектива | Способность эффективно платить и управлять производительностью | Способность сокращать и перемещать персонал |
| НИОКР | Проектирование нового продукта | Способность совершенствования и повышения качества продукта | Способность понижать издержки и предлагать новые варианты продукции | Способность развив нов направл и создав нов продук |
| 21. Характеристики ключевых страт способностей. (маркетинг, пр-во) | ||||||||
|
| I | II | III | IV | ||||
| Ключевая функция | Инжиниринг, проникновение на рынок | Продажи, лояльность потребления рыночной доли | Эффективность производства |
| ||||
| Маркетинг | Способность проникновения на рынок | Способность создать торговую марку, найти рыночную нишу, развивать каналы товародвижения | Агрессивное продвижение, удержание ниши, гибкое ценообразование, диверсификация продукта | Поддержание имиджа и отношений с потребителями | ||||
| Производство | Способность расширять производство | Каналы товародвижения, издержек и улучшения | Поддержание отнош с постоянн клиентами и подрядч, модифик продукта | Сокращение производственных характеристик, издержек и запасов | ||||
| 22. Характеристики ключевых страт способностей (персонал и НИОКР). | ||||||||
| I | II | III | IV | |||||
| Поиск инвестицрес-ов | Финансирование, расширение производства | Генерирующие, реализация и перераспределение |
| |||||
| Персонал | Гибкость, направл на знания и обучен, обеспечение коллектива с ключевкомпетенц | Обеспечение мотивацией и лояльностью от трудового коллектива | Способность эффективно платить и управл производит-ю | Способность сокращать и перемещать персонал | ||||
| НИОКР | Проектирование нового продукта | Способность совершенствовать и повышать качество продукции | Способность понижать издержки и предлагать новые вар-ы продукции | Способность развивать новые направления и создавать новые продукты | ||||
23. Процесс диагностики компании. Результат диагностики – это ясное представление о текущем состоянии предприятия, стратегических способностях и ресурсах, стратегических преимуществах и слабостях. Рассмотрим систему показателей диагностики.
| Сферы деят-ти | Характеристики |
| Маркетинг | 1)продукция фирмы и её успех. 2)объем и концентрация продаж. 3)доли основ и вторичн рынка. 4)ЖЦ основных продуктов. 5)каналы сбыта и товародвиж. 6)эффективность организации продаж. 7)имидж продукта, репутация, кач-во. 8)систстимулир-я продаж и реклама. 9)ценов стратегия и гибкость ценообразования. 10)перспективы разработки новых продуктов и услуг. 11) послепродажная поддержка и гарантийное обслуживание. |
| Производство | 1)стоимость и доступность сырья, отношения с поставщиками. 2)состояние основ и оборот фондов. 3)техн эффективность оборудов . 4)степ вертик интеграции с поставщ и смежниками. 5)технологический и затратный потенциалы. 6)новые технологии и инновации. 7)патенты и ноу-хау |
24. Процесс диагностики компании. Результат диагностики – это ясное представление о текущем состоянии предприятия, стратегических способностях и ресурсах, стратегических преимуществах и слабостях. Рассмотрим систему показателей диагностики.
| Сферы деят-ти | Характеристики |
| Финансы | 1) Источники финансовыхинвест-й. 2)Сист налогообложения. 3) Дивидендная политика. 4) Показатели финансовой устойчивости 4)Эффективность бух учёта и финанс планирования 5)Инвестиц политика 6)Система отчетности |
| Персонал | 1)Опыт и навыки персонала 2)Показатели эффек-тииспол-я трудовых ресурсов 3)Система стимулирования и мотивации |
| Организационная культура | 1)Имидж и престиж фирмы 2)Философия компании, её нормы и ценности 3)Структура собственников и стейк-холдеры 4)Орг структура 5)Система информ потоков и принятие решений 6)Система контроля исполнения |
25. Классифик типовых стратегий по М.Портеру.Портер отмечал 2 основ конкур-х страт:
1)стратегия снижения издержек
2)стратегия дифференциации
К ним добавляем 2 вспомогательные: СТРАТЕГИИ РОСТА
3)стратегия введения нового товара
4)стратегия развития рынка
| Сущ. рынок | снижения издержек дифференциация | введение нового товара |
| Новый рынок | развитие рынка | диверсификация |
| Сущ.продукт | Новый продукт |
26. Типовые стратегии СМ. Хар-ки стратегии снижения издержек. Цель: выигрыш в конкурентной борьбе за счет более низких цен; речь не о низких ценах, как таковых, а о низких издержках, которые позволяют держать цены на более низком уровне. Сист «бережливого пр-ва» - это пониж издержек как таковых путем выстраивания цепочек создания ценностей продукта. В основу этой страт положены 3 подхода достиж-я конкур-огопреимущ-ва: 1) Спец проектирование; а) Метод технологического упрощения пр-ва б) Отсутствие дополнительных услуг; минимизация или полное исключение всех дополнительных услуг, напрямую не влияющих на качество продукта. 2) Понижение операц-ых издержек. А) Использ более дешевой раб силы. б) Автоматизации. в) Размещение произ-ва. г) Сокращение непроизводств-х издержек. 3) Эффективность накопления опыта и экономия на масштабе.Эти явления позволяют существенно понизить удельные издерж за счет: а)Опыта и знаний персонала. б)Массовости пр-ва.
27. Типовые стратегии СМ. Хар-ки стратегии и дифференциации. Дифференциация – это способ совершенствования прод-а, придание ему отличительной особенности и улучшение его потребительских качеств по сравнению с прод конкурентов. Добавление потребительской ценности продукта может быть осуществлено за счет: 1) Маржинальных изменений 2) Использ лучших комплектующих, матер-в и сырья 3) Совершенств прод 4) Создание комбинаций прод 5) Обеспечение дополнительного сервиса 6) Совершенствование систем управления. Одним из важнейших направлений стратегии является обеспечение выскач-ва. Составляющие кач-ва: 1)Использование продукта 2)Долговечность 3)Соответствие тех-им спецификациям и стандартам 4)Известность торговой марки 5)Надежность 6)Удобство в обслуживании и внешний вид. В сфере обслуживания к показателям кач-ва сервиса относятся: 1) Ощутимость – это видимое использ-ие хороших материалов, помещений, оборуд 2) Надежность, аккуратность, использование в срок и полностью 3) Отзывчивость 4) Компетентность того, кто оказывает обслуживание 5) Импатия – сопереживание клиенту. Ориентация на нужды потребителя, маркетинговая и внеш ориентация: производ то, что нужно потреб-ю. Послепродажобслуж: гарант обслуж, постгарантийноеобеспеч.
Типовые стратегии СМ. Характеристики стратегии внедрения нового продукта.
Новый продукт – это принципиально новое, обладающее совершенно иными потребительскими качествами товар. Эмпирическое правило: у первопроходца есть копировщики. Копировщику требуется на 30% меньше затрат на подготовку подобного продукта, следовательно он занимает долю рынка на 30% больше. Конкуренция на рынке – бег на длинную дистанцию (сегодня лидер, завтра-аутсайдер).
29. Типовые стратегии СМ. Хар-ки стратегии развития рынка. Одна из стратегий роста, связанная с продвижением товара на новый рынок. Новый рынок может существовать в 2х аспектах: 1) Новые сегменты на существующих географических территориях. 2) Принципиально новые территории (географическая экспансия с развитием товаропроизводственной цепи). Выход на новые сегменты связан с перепозиционированием товара. Географическое развитие и сегментация требует существенных капиталовложений. Выход на новый географический рынок требует безусловно учета национальных культурных особенностей.
30. Стратегия диверсификации. Диверсификация – расширение наборов видов деятельности компании. Виды диверсификаций: 1) Доминирующая – один основной вид деятельности и несколько сопутствующих незначительных. 2) Связанная диверсификация – развитие нескольких бизнесов, связанных между собой технологически. 3) Несвязанная диверсификация – развитие разнородных видов деятельности. Цели диверсификации: 1) Синергитическая эффективность (эффективность преумножения) от использования рес-ов компании. За счет перераспредпроизвод-ой деят, рационализации, использования страт-х рес-в, эффекта масштаба, операционных и фин-х рычагов. 2) Рационализация использования фин-х рес-в. А)Размещение капитала по видам бизнеса
Б) Минимизация рисков и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля В) Эффективность налогового планирования. Эволюция взглядов на диверсификацию
| Год | Основа | Подходы |
| 1950-1960 | Опыт и знания менеджеров | Конгломераты |
| 1970 | Упр-ие бизнес-процессами | Упр-ие разнообразием, балансир рес-в, |
| 1980 | Планирование капитализации | Реструктуризация |
| 2000 | Синергия | Стартегия портфельного бизнеса |
31.Портфельный анализ.ПА- Это ряд аналитических методов и моделей с помощью которых оценивается хоз-ая деятельность выявления ее перспектив. Эти методы помогают помочь менеджерам сформировать ясную картину своего бизнеса, определить его приоритетное направление и выявить неэффективные методы деят-ти. Базовые методы ПА были разработаны в 60 –е года 20в и относятся к специализированным методам страт мен-та. В их основу положены алгоритмы построения 2х мерных матриц с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом. Как правило при построении подобных матриц по 1 оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой внешних. ПА позволяет решить следующие задачи: 1) Согласование стратегий хоз-ых подразделений. 2)Перераспределение рес-в 3) Реструктуризация (слияние , поглощение, ликвидация) Достоинства ПА: Наглядность , простота использования, акцент на качественную составляющую. Слабые стороны ПА: 1)Использование информации о текущем и прошлом состоянии и трудности с прогнозом. 2)Сложность сопоставления различных результатов по различным моделям. 3)Кажущаяся простота Процесс ПА: 1)Все виды деятельности разбиваются на стратегические единицы бизнеса 2) определяются количественные характеристика этих единиц 3) для каждой единицы предлагаются свои (типовые) бизнес стратегии( бизнес единицы со схожими стратегиями объединяются и группируются) 4) типовые стратегии оцен-ся по вероятности успеха и принимаются.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 240; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!