Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы).
 В основу матрицы положена модель ЖЦ, а по 1-ой оси откладывается темп роста рынка, основанный на программах продаж, по другой оси указывается относительная доля рынка по сравнению с ближайшим конкурентом. Использование этой матрицы возможно, если: 1)на анализируемом рынке работает кривая опыта, т.е большая доля рынка определяет большую рентабельность и maxденеж поток. 2) Для рынка работает модель жизненного цикла, т.е. можно явно выделить его 4 этапа. Рассмотрим типовые траектории балансировки портфеля:1)движ от дойных коров в звезды(троект-я новатора). Инвестируя ср-ва в разработки,
|
полученные от дойных коров, на рынок выводится принципиально новый товар сразу же занимающий место звезды. 2) траектория последователя. Средства от дойных коров инвестируются в товар трудные дети и дают толчок этому продукту пройти весь ЖЦ. 3) траектория неудачи. Вследствие недостаточногофинансир-я звезд, этот продукт теряет рыночные позиции и становится трудным ребенком 4)траектория перманентной последов-ти. Трудным детям не удается увел рын долю, они скатываются в собаки. Разработка рекомендаций:
| Позиции | Прибыль | Денежный поток | Типовая стратегия |
| Трудные дети | Низ, нестаб, но с тенден роста | отрицательный | Вывод в звезды, при возможн |
| Звезда | Высокая, стабильно растущая | Чуть >0 | Поддержание роста |
| Дойны коров | Выс, стаб с замедл темпом роста | Выс и положит | Поддерж-иерентаб, источник инвест |
| Собаки | Низкая, нестаб-ая, падающая | Около 0 | Ликвидация (сбор уражая) |
Недостатки БКГ 1)рассматр только 2 фактора роста, при этом остальные не учит-ся 2)позиция матрицы существенно зависит от границ и масштабов рынка (2 спопред доли рынка: 1)от суммарного V 2) от Vближ конкурента. 3) характерно для отраслей массовых производств 4)В матрице не рассматриваются взаимосвязи между хозяйственными подразделениями, 5)игнорируется цикличность развития товарооборота.
|
|
|
Модифицированная матрица БКГ
| ДР-доля рынка, Р-рентабельность. Размер конкурентного преимущества определяет структуру конкуренции отрасли, а Число способов реализации конкурентных преимуществ определяет – кол-во стратегических подходов используемых в отрасли 1) Объемы(концентрированная деят-ть) – существует несколько потенциально важных источников конкурентной преимуществ, кот позволяют доминировать на рынке , за счет концентрации производства на некоторых группах продукции. Дифференциация продукта минимальна . Успешное существование в этой группе возможно до тех пор пока эффективно работает кривая опыта. |
2)ПАТ-Песперспективная конкурентная деят-ть – не существует значительных конкурентных преимуществ, не работает кривая опыта (невозможно диференц-ть продукт ). Независимость от объема рынка, все его участники имеют примерно одинаковую отрасль, как правило низкую долю. Выход: изменение вида деятельности. 3)Фрагментация–не существует однозначной связи между долей рынка и прибылью (пример 6 ресторанный бизнес, торговля драгоценностями). Эта позиция характерная для следующих видов деятельности:1)зараждающейся отраслям 2)по заказному производству(прямая противоположность массовому производству) Вывод: в этой позиции с развитием фирмы возможный либо переход в концентрированный лиюо в ПАТ 4)Специализация – в этом случае явно проявляются 2 эф-та: 1Масштаб пр-ва (кривая опыта) 2 Диферен-я прод –пример автомобилестроение. Эта позиция явл наиболее устойчивой и рентабельной.
|
|
|
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 241; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!