Выделение основных структурных компонентов организации.
Для поддержания организационной системы в рабочем состоянии необходимо взаимодействие ряда внутренних компонентов организации, или ее структурных составляющих.
По мнению современных исследователей, данная базовая модель позволяет сторонним наблюдателям понять стратегически важные части организации и их системное взаимодействие. При этом системное взаимодействие внутри организации следует рассматривать как взаимозависимость четырех внутренних компонентов: целей организации, социальной структуры организации, технологий и персонала организации.
Все компоненты организации достаточно автономны, и их слабая взаимозависимость обусловлена тем, что число коммуникаций, через которые осуществляется влияние одних компонентов на другие, ограничено. Так, изменение целей организации изменяет не всю организационную структуру, а только ее отдельные составляющие (структурные единицы).
Все четыре основные компоненты организации могут эффективно взаимодействовать только в рамках определенных культурных норм и ориентироваться на определенную систему ценностей. Культура организации — совокупность принятых и усвоенных норм, правил поведения, обычаев, традиций, характерных для данной организации. Корни культуры организации — в культуре общества, но в ходе осуществления своей деятельности культура организации приобретает специфические черты, отличающие ее от культур других организаций. Следует также отметить, что основные компоненты организации невозможно рассматривать изолированно, без учета контекста внешнего окружения. Современные исследователи полагают, что организацию (выделенную как единое целое и обладающую четкими границами) следует представлять только в виде открытой системы. Это означает, что руководству организации недостаточно наладить взаимосвязи между ее отдельными внутренними компонентами; в организации нужно применять определенные виды стратегии относительно различных составляющих внешней среды.
|
|
|
Таким образом, основные взаимосвязанные компоненты организации определяют базовые направления и особенности ее деятельности.
Организационная структура в системе менеджмента.
Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Орг структура: 1)комплекс формальных задач; 2)взаимоотношения в формальных подотчетностях; 3)разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деят-ти работников. Виды орг структур: функциональная, дивизиональная, матричная, командная, сетевая. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения. В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Дивизиональная структура относится к категории бюрократических и относительно стабильна во времени.
|
|
|
Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:
• масштаб производства и объем продаж;
• номенклатура выпускаемой продукции;
• сложность и уровень унификации продукции;
• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
• степень развития инфраструктуры региона;
• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.
Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 7.2. Проблемно-целевая структура рассматривается отдельно. Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимуще. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упоминались в начале данного раздела.
|
|
|
К факторам развития структуры предприятия относятся развитие специализации и кооперирования производства, автоматизация управления, применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента, соблюдение принципов рациональной организации производстваственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.), перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.
Классификация типов структур организаций
| Тип структуры | Особенности структуры | Упрощенная схема структуры |
| 1. Линейная | Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производстваственным подразделениям (уровни 1,2,3 и т.д.), выполняющим управленческие функции | Руководитель
Условные обозначения (примеры): 1 — заготовительное и обслуживающее производстваство (цех); 2 -обрабатывающее производстваство; 3 — сборочно-сбытовое производстваство
|
| 2. Функциональная | Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т.д.). Работы выполняются производстваственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции | 
А — планово-производстваственный отделу Б — технический отдел; В — финансовый отдел
|
| 3. Линейно-функциональная | Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы выполняют производстваственные подразделения (1,2, 3). Все подразделения подчиняются руководителю | 
|
| 4. Матричная (штабная) | К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III и т.д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали | 
I — генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям;
II — то же по грузовым автомобилям;
III — то же по холодильникам
|
| 5. Бригадная | На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10 — 15 чел. (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. (Например, в компании «Боинг» сформировано более 200 основных и 5 координирующих горизонтальных» бригад.) | 
|
| 6. Дивизиональная | Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производстваств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т.д.) | 
АК — заместитель генерального директора концерна по маркетингу;
БК — то же по НИОКР; ВК — то же по технологиям и т.д.
|
|
|
|
26.Понятие рациональной бюрократической организации.
Разработал Макс Вебер. Концепция рациональной организации как основа организации современного типа, которая пришла на смену патриархальной и стала складываться иная, современная форма решения текущих дел, которой присущи их ведение компетентными и бесстрастными исполнителями, в полном соответствии с законодательством и процедурой и т.п. Орг-ция современного типа предполагает господство общеобязательных регламентированных процедур, исполнение которых не зависит от того, кто именно и по отношению к кому их выполняет. Все равны перед единым порядком. Характерны: четкое разделение труда; иерархичность уровней управления; наличие формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения задач; дух формальной обезличенности; найм на работу в соотв с квалификац требованиями.
Функциональная структура - структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Руководство ->отдел кадров, бухгалтерия, пр-ва. «+»: эффективное использование ресурсов; углубление спец-ции; карьерный рост внутри функц отделов; управление и контроль со стороны высшего менеджмента; высокая степень координации взаимодействий внутри орг-ции. «-»: слабая взаимосвязь между функцион отделами; замедл реакция на внеш изменения; проблемы в инновационной деят-ти; замедляется процесс выполнения решения; проблема распределения ответственности; ограниченное восприятие организационных задач; проблема с обучением работников.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 1274; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!