Руководство как феномен влияния: формы власти.
«Руководить — значит оказывать влияние на одного человека или многих людей таким образом, чтобы они изменяли свое местоположение, свою точку зрения, направление своих мыслей или действий» (Г. Аммельбург).
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
Власть - это возможность влиять на поведение других людей.
Френч и Рэйвен выделяют 5 источников влияния руководителя на подчиненных или, как их называют сами авторы, 5 форм власти.
Первый источник влияния – принуждение. Влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или может сделать какие-то неприятности.
Принуждение предполагает жесткую систему контроля, осуществляемого со стороны руководителя за всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных.
Второй источник влияния – вознаграждение. В каком-то смысле вознаграждение — обратная сторона принуждения, по своей сути — столь же манипулятивная техника управления. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность, или доставить удовольствие.
Третий источник влияния – традиции. Традиционная власть руководителя опирается на устоявшееся в культуре, ставшее частью традиционного воспитания стереотипное представление о том, что «начальник всегда прав» и «недостойного человека начальником не сделают».
|
|
Четвертый источник влияния—личность руководителя, власть примера (харизма) – это власть, основанную на личном влиянии, на отождествлении подчиненного с руководителем.
М. X. Меском называет следующие черты харизматической личности:
1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;
4. Хорошие риторические способности. Они умеют говорить;
5. Восприятие восхищения своей внешностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая при этом в надменность или себялюбие;
6. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят людьми собранными и владеющими ситуацией.
Наконец, пятый источник влияния — экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить насущную потребность.
|
|
Возможности использования типов влияния значительно различаются для разных руководителей. Определяются они ситуацией, в которой работает группа, особенностями решаемых группой задач и сложившихся в ней взаимоотношений (в том числе — с руководителем), уровнем группового развития.
Стиль руководства (лидерства) и эффективность групповой деятельности.
А. А. Русалинова определяет стиль руководствакак стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом (группой в целом и отдельными ее представителями), формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.
К. Левин выделил 3 стиля руководства, прочно укоренившиеся в социально-психологической литературе: «авторитарный», «демократический» и «попустительский».
Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя.
Демократическое – разделением власти и участие членов группы в управлении, ответственность не концентрируется, а распределяется.
Либеральное – минимальным участием лидера, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
|
|
Поведенческий подход к стилям руководства.
Эффективность руководства определяется не личностными качествами лидера, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Выделено 2 типа руководства: автократичный (стиль, сосредоточенный на работе) и демократический (сосредоточенный на человеке).
Автократичный – авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. Он намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных.
Дуглас Мак Грегор (известный ученый в области лидерства) назвал установки автократичного руководителя теорией Х. Согласно теории Х:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе этих посылок, автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает свободы в принятии решений. Оказывает психологическое давление, как правило, угрожает. Он навязывает неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.
|
|
Представления демократического руководителя о сотрудниках Дуглас Мак Грегор назвал их теорией У.
1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение – это функция вознаграждения, связанного с достижением целей.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим установкам демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, уважении, высокой цели, самореализации. Он избегает навязывать свою волю починенным. Он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Создает атмосферу открытости и доверия, чтобы подчиненные не стеснялись обращаться к руководителю.
В своем знаменитом исследовании К.Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое.
Однако на другой чаше весов была низкая мотивация, меньшая оригинальность и дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность к руководителю и другим членам, большая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение.
По сравнению с демократическим, при либеральном руководстве объем работы уменьшался, качество снижалось, а в опросах выражалось предпочтение демократическому руководителю.
Согласно более поздним исследованиям в ситуациях близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса, наибольшая удовлетворенность членством наблюдалась в группах с авторитарным лидером.
Установлено, что люди с различными ценностями и установками могут совершенно по-разному реагировать на один и тот же тип руководства.
М.-А. Робер и Ф. Тильман, опираясь на типы, выделенные школой групповой динамики, описывают три модели руководства — директивную, кооперативную и недирективную, каждая из которых включает описание особенностей поведения руководителя в наиболее значимых с точки зрения управления ситуациях.
В основедирективной модели лежит единоначалие руководителя, в основе кооперативной — возможность активного коммуникативного обмена между руководителем и другими членами группы.
Преимущества и недостаткидирективной и кооперативной моделей руководства.
Преимущества директивной модели состоят в ее структурной простоте и возможностях оперативного использования, а также в том, что она закрывает и защищает руководителя в психологическом плане.
Существенным недостатком этой модели является пассивность подчиненных. Кроме того, директивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давление и диктат, что время от времени будет взрывать группу изнутри через бурные, сложно разрешимые конфликты.
Несомненными преимуществами кооперативной модели являются ее прогрессивность, экономичность и гуманность, которые выражаются в возможности решать сложные групповые задачи небольшим числом подчиненных, обладающих высокой квалификацией, в хорошем взаимопонимании между руководителем и подчиненными, в низкой конфликтности группы и управляемости ее конфликтов, свободном развитии группы в целом и ее отдельных членов.
Следует отметить, что реализация кооперативной модели требует высокой эмоциональной зрелости и руководителя, и членов группы.
Трудно говорить о недостатках такой модели, логичнее отметить, что в своей реализации она сталкивается с рядом трудностей. Одна — это необходимость затрачивать много сил, высокие требования к психологической готовности участников. Кроме того, данная модель плохо работает в условиях, требующих оперативных решений, так как на ее реализацию требуется достаточно много времени (совместная выработка решений, обмен полной информацией и так далее).
По мнению Робера и Тильмана, будущее — за кооперативной моделью, позволяющей лучше справляться со сложными реалиями сегодняшней социальной жизни и производства.
Таким образом, два различных феномена власти — руководство и лидерство, переплетаясь, взаимодополняя друг друга, создают уникальный, свойственный только данной группе рисунок психологического влияния.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 818; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!