Види ресурсних стратегій і методи обґр-ня.

 Ансоф пропонує для розробки ресурсних стратегій викор-вати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ при розробці прод-тово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через «зони страт-их ресурсів» (ЗСР), які характеризують ситуацію із забезп-ням окремими видами ресурсів потреб п-ства.

ЗСР — сегмент ринку, де діє пев-на сукупність п-ств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товар­ного асортименту фірми й сприяти ритмічному фнкц-ню її виробничо-упр-ської с-ми.

Кожне п-ство працює з різними ЗСР), перелік яких зумовлюється особл-тями зов-нього та внутр-нього серед-ща. Для кожної ЗСР розробляються стратегії, які, як зазначалося, є пе­вною с-мою обмежень і страт-их заходів, що розробляються п-ством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретно­му відрізку часу узгодження інших видів стратегій з ресурсними — безумовна необхідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання за­гальних страт-их планів і програм. Через контроль і аналіз вико­нання планів та програм ресурсного забезп-ня інших страт-их планів і програм відбувається контроль та координація с-ми роз­поділу ресурсів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдав­нішої, первісної функції, яку з самого початку здійснювало страт-е упр-ня ще на ранніх етапах свого розвитку.

Отже, ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій п-ства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою коорди­нації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її д-ності.

У залежності від видів викор-ваних ресурсів існують такі види ресурсних стратегій: 1) стратегія викор-я матер-но-сировинних ресурсів, техніки і технології, трудових ресурсів, фін-их ресурсів, інф-ійних, енергетичних ресурсів; 2) відповідно до ресурсного забезп-ня стратегії – агресії, пріоритетного забезп-ня, підтримки і вибуркового забезп-ня.

__________________________

Функц-ні стратегії: сутність, методи обґр-ня.

Функц-на стратегія – тип забезпечуючої стратегії у страт-ому наборі, що визначає страт-у орієнтацію певної функц-ної підс-мси упр-ня під-вом, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Ці стратегії розробляються із врахування таких чинників: 1) ролі та змісту д-ності з конкретної функції; 2) хар-ру впливу виконання робіт з кожної функції на розвиток під-ва; 3) межі функцій і сфери «перехресних інтересів», переваги і недолікм у розвитку окремих функцій, сильних і слабких місць у їх взаємодії; 4) збалансованість міжтенденціями розвитку під-ва та компетенцією фахівців.

__________________________

39. Комплексні стратегії п-ства: специфіка "страт-ого набору" комплексних стратегій.

Кожне під-во має орієнтири у своїй ді-ті, яких можна досягти зусиллями лише всього під-ва. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх під-в, щою їх досягти розробляють комбінації стратегій, які називають комплексними страт-ями, а саме: створення позитивного іміджу, підвищення якості продукції, підтримкамконкрентних переваг, забезп-ня безпеки і збереження комерційної таємниці, підвищення прод-тивності, ек-ний розвиток, соц-й розвиток, розвиток заг-го упр-ння, охорона навколишнього серед-ща тощо.

Специфіка: складність процесу вибору й обґр-ня свого вибору, зміна «набору» комплексних стратегій вимагає застосування «опори», якими є інші комплексні стратегії-замінники і т. д.

__________________________

Елементи, етапи стратегічно-го планування

Страт-е план-ня — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього п-ства, спрямовані на розробку й орг-ю виконання страт-их планів, прое-ктів і програм. У свою чергу, роз-робка планів як специфічний вид д-ності — це послідовний ітераційний процес, який складається з кількох взаємопов'язаних етапів: 1) встановлення цілей; 2) визначення стратегій («страт-ого набору») та заходів щодо їхньої реалізації; 3) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; 4) орг-я виконання планових завдань; 5) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної с-ми страт-ого упр-ня, оскільки зумовлюють необхідність орг-йно-аналітичної та контрольно-координаційної д-ності не лише в органах страт-ого план-ня, а й у ланках, де виконуються дії, визначені страт-ими планами та програмами

Мета страт-ого план-ня — вста-новити певний порядок дій для підготовки еф-ого фнкц-ня конк.спр-ного п-ства.

__________________________

Принципи, переваги, недолі-ки страт-ого план-ня.

Мета страт-ого план-ня — вста-новити певний порядок дій для під-готовки еф-ого фнкц-ня конк.спр-ного п-ства.

Реалізація мети страт-ого план-ня можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:1) цілевстановлення та цілереаліза-ція — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в с-мі страт-ого план-ня, спрямовано на встановлення та досягнення цілей; 2) багатоваріантність, альтерна-тивність та селективність — реакція на серед-ще, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи; 3) глобальність, с-мність, комплексність і збалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів д-ності об'єкта та взаємозв'язок між ними; 4) спадковість і послідовність — страт-і зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих рез-тів і специфічних особл-тей процесів та явищ; 5) безперервність — страт-а д-ність є складним процесом, зупинка якого повертає п-ства у початкову позицію; 6) наукова та методична обґрунтованість — викор-я поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зов-нього та внутр-нього серед-ща; 7) реалістичність, досяжність — врахування особл-тей фнкц-ня об'єкта, відносно якого розробляються страт-і плани, та можл-ті досягнення певних параметрів; 8) гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових хар-к і характеру змін, що відбуваються на п-стві згідно з етапами «життєвих циклів»; 9) еф-ість і соціальна орієнтованість — забезп-ня перевищення рез-тів, з іншого боку —участь у пом'якшенні суспільних проблем; 10) кількісна й якісна визначеність — план-ня має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок; 11) довгостр-вість заходів.

Переваги: 1) зв'язок поточних рішень з майбутніми рез-тами, прогнозування їхніх наслідків; 2) орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей; 3) визначення можл-тей і загроз, сильних та слабких сторін д-ності п-ства, врахування їх при встановленні цілей і формул-ні стратегій для забезп-ня впливу на ці аспекти вже сьогодні; 4) підготовка майбутнього і до майбутнього; 5) розподіл відповідальності між поточною та майбутньою д-ністю.

Недоліки: 1) відсутність необхідної інф-ії для прийняття страт-их рішень та розробки страт-их планів; як наслідок, спостерігається низ-ий рівень обґрунтованості планових док-тів; 2) відсутність альтернативних планів; 3) недостатнє викор-я науково-методичного арсеналу план-ня; 4) слабо розвинена с-ма поточного аналізу, контролю та коригування страт-их планів; 5) догматична гіперболізація значення цифрових показників; 6) недосконала с-ма стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні страт-их заходів; 7) недостатній рівень орг-йного, соц.-псих-ного та фін-ого забезп-ня страт-ого план-ня.

__________________________

42. Бар’єри страт-ого план-ня:

Негативний досвід. У посткомун. країнах накопичено негативний досвід директивного план-ня, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не ек-ного методу керівництва. Відмова від застарілих прийомів і методів план-ня взагалі призвела до спростування план-ня на рівні п-ства.

Нерозвиненість теорії та методів план-ня. Ознаки кризи вітчизняних п-ств теоретично не визначено та методично не обґрунтовано. Поведінка п-ств із застарілим орг-йно-ек-ним механізмом потребує наукових досліджень і створення нових методів упр-ня. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі.

Серед-ще. Нестабільність та невизначеність процесів — загрозливе. Раптові або швидкі зміни, технологічні, орг-йні та інші інновації, підвищення конк-ції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість план-ня.

Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії: 1) недооцінка необхідності цільової спрямованості упр-ня; 2) складність процесу цілевстановлення та цілереалізації; 3) небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети; 4) страх помилитися та втратити авторитет; 5) –відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у с-мі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.

Опір змінам.Будь-які зміни підвищують невизначеність у фнкц-ні п-ства. У процесі перетворень посилюється роль соц.-псих-ної складової процесу упр-ня, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі викор-вати звичні хар-ки с-ми.

Обмеження (матер-ні, час і гроші).Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці параметри здебільшого визначають і якість планів. Бар'єр полягає в тому, що дуже важко пов'язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам'ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень.

Подолання бар'єрів: 1) початок процесу подолання бар'єрів «згори». Традиційно вважається, що процес перетворень має початися «згори». При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб'єкта господарської д-ності. Кожен керівник має усвідомити важливість план-ня й планового розвитку керованої ним с-ми; 2) визнання існування обмежень. Визнання того, що план-ня не є універсальним засобом негайного розв'язання проблем п-ства, сприяє розробці с-ми планів та програм; 3) встановлення еф-их зв'язків. Для побудови еф-ої с-ми план-ня замало ініціювати цей процес лише «згори». Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підс-м усередині п-ства та інших орг-й. Ці проблеми можна розв'язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв'язків, які встановлюються у передплановій стадії план-ня, розвиваються в процесі розробки планів; 4) участь усіх підс-м п-ства у план-ні. Кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст. Тому доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців — представників різних зацікавлених сторін; 5) перевірка й удосконалення. Динамічне серед-ще створює умови, за яких коригування планів е необхідним, однак корективи не можна вносити без достатніх обґр-ь; 6) розробка альтернативних планів. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема с-ма планів, розроблена за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді керівництво може перейти до виконання альтернативних планів.

__________________________

Підходи до орг-ї процесу страт-ого план-ня.

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних рез-тів д-ності п-ства, а також знань щодо специфіки фнкц-ня об'єкта упр-ня можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій.

Стратегії, створені шляхом компромісу		Стратегії, розраховані та сплановані
Стратегії, сформульовані за натхненням		Стратегії, що базуються на здоровому глузді
Невизначеність через відсутність згоди	Цілі, задачі, бажані рез-ти		Визначені, базуються на згоді

(по верт. – знання логіки підприємництва; на горі – добре, знизу – погане).

На можл-ті викор-я різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі:

¨ «планову» — стратегія розробля-ється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату вис-окваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі рез-ти і знаходять найеф-іший шлях досягнення цілей;

¨ «підприємницьку» — викор-ються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки фнкц-ня галузі; це враховуються у планах, проектах і програмах;

¨ «навчання на досвіді» — викор-ється в умовах нестабільного серед-ща; головне тут — урахування зов-ніх імпульсів і можл-ті перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник-підприємець.

У сучасній теорії страт-ого упр-ня є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів:

¨ «раціоналістична група» — пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних стр-р (однієї чи більше) «страт-ої підс-ми» п-ства;

¨ «поведінкова група» — пропагує підхід, який викор-є методи ідентифікації с-мних норм поведінки, що діють в орг-ї; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи: 1) одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій; 2) підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за план-ня поточних робіт; 3) підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник викор-є допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців; 4) підхід, побудований на конк-ції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найеф-іших способів досягнення поставлених цілей. Форм- стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

__________________________

Зміст і стр-ра страт-ого плану

Існує досить багато визначень страт-ого плану: 1) формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутр-ньому серед-щі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в д-ності п-ства; 2) відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі; 3) уявлення керівника про майбутній стан об'єкта упр-ня та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в док-тах певної форми; 4) підприємницький план, який спрямовує п-ство на правильний шлях у потрібний час; 5) інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Структура. Страт-ий план має кілька «зрізів»: 1) «часовий» — передбачає існування довгостр-вих планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної с-ми страт-ого план-ня). Інструментами для виконання страт-их планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети; 2) «функц-ний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функц-них підс-м п-ства (маркетинг, вир-во тощо); 3) «ресурсний» — визначає потреби і можл-ті забезп-ня окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації страт-их дій; 4) «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання страт-их заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну с-му стимулювання.

Страт-ий план має складну внутр-ню стр-ру. Для невеликих і середніх п-ств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Основою будь-якого страт-ого плану є прод-тово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

Згідно з концепцією «страт-ого набору», досягти необхідних темпів розвитку п-ства у довгостр-вій перспективі можна лише за умови існування забезпечуючих стратегій. Забезпечуючі стратегії існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та упр-ня різними напрямками д-ності. Їхня роль — у підтриманні та забезп-ні цільових параметрів розвитку того чи іншого напрямку д-ності, наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії п-ства. Через забезпечуючі плани та програми відбувається інтеграція д-ності п-ства по всьому «страт-ому набору», досягаються синергійні хар-ки с-ми.

__________________________

Система стратегічних планів, проектів, програм. Вимоги до них.

Страт-ий план має бути: 1)інструментом встановлення, док-тального оформлення та впровадження «страт-ого набору» п-ства; 2) визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє; 3) визначеним за витратами; 4) гнучким, що реагує на зміни в серед-щі; 5) чітким, ясним, легким для сприймання; 6) легким для пояснення та можливим для виконання.

Страт-ий план не має бути: 1) п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії; 2) жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих і ринкових показників; 3) трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Основою будь-якого страт-ого плану є прод-тово-товарні стратегії. Однак, згідно з концепцією «страт-ого набору», досягти необхідних темпів розвитку п-ства у довгостр-вій перспективі можна лише за умови існування забезпечуючих стратегій. Забезпечуючі стратегії існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та упр-ня різними напрямками д-ності. Їхня роль — у підтриманні та забезп-ні цільових параметрів розвитку того чи іншого напрямку д-ності, наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії п-ства. Через забезпечуючі плани та програми відбувається інтеграція д-ності п-ства по всьому «страт-ому набору», досягаються синергійні хар-ки с-ми.

Страт-а програма — це координуючий док-т, який є ек-но та науково обґрунтованою с-мою пов'язаних між собою, і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соц.-ек-них, науково-технічних та орг-йно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями та забезп-их необхідними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів. Програмний заход — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети, для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців, терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має с-мні хар-ки відносно взаємозв'язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

Вимоги до програм та планів: «Страт-а програма (проект) матиме найвищий рез-т, якщо програмні заходи, передбачені для виконання програми, будуть являти собою с-мну цілісність, тобто матимуть обґрунтовані зв'язки, порядок здійснення та взаємопосилення».

Щоб кількісно й якісно виразити хар-ки програми, які фіксують стан об'єкта упр-ня в процесі реалізації програми, викор-ють різноманітні кількісні та якісні показники, що конкретизують прогнозні оцінки розвитку об'єкта, для якого розробляється програма.

Доцільно виокремлювати програми та проекти, спрямовані на внутр-нє та на зов-нє серед-ще.

Страт-і програми будь-якого змісту реалізуються через с-му страт-их, поточних та оперативних планів.

__________________________

Відмінності планів і програм (проектів).

Незважаючи на багато спільних рис (цільова спрямованість, великі часові хар-ки, необхідні для їх здійснення, імовірнісний характер рез-тів, вис-ий рівень витрат на дослідження та розробку тощо), страт-і плани та програми — це не одне й те саме. Передусім: орієнтація програм à досягнення «цілей розвитку» (н.п., підвищення конк.спр-ності або соціального розвитку колективу), а проектів à «цілі досягнення» (н.п., нового прод-ту, вир-ва, технічної с-ми).

Хар-ки	План	Програма (проект)
Мета	Багато цілей	Єдина мета
Проблеми, що розв'язуються	Комплекс проблем, які мож­на розв'язати в плановому періоді	Єдність проблеми, що роз­в'язується
Термін розробки та виконання	Згідно з прийнятою с-мою план-ня на п-стві (5 років, 2 + 1 + 2 ро­ки, 2 + 1 рік, поточні, бю­джети тощо)	Необхідний для досягнення мети, етапи виконання ви­значаються с-мою план-ня на п-стві
Стр-ра плано­вого док-та	Єдина для всього об'єкта, відносно якого розробляєть­ся план	Визначається характером проблеми, що розв'язується
Органи упр-­ня (розробки та контролю)	Наявні	Наявні або спеціально створені, координаційні
Виконавці	Згідно зі спец-зацією окремих підс-м і посадо­вих осіб	У першу чергу, головний виконавець — ініціатор про­грами із залученням заці­кавлених співвиконавців
Фін-е забезп-ня	Діюча с-ма фінансів п-ства, розподіл наявних фін-их ресурсів між розділами планів, згідно з визначеними пріоритетами	Залежно від типу програми (проекту)
Ресурсне забезп-ня	Діюча с-ма матер-но-технічного забезп-ня, роз­поділ наявних матер-но-технічних ресурсів між роз­ділами планів згідно з ви­значеними пріоритетами	Залежно від типу програми (проекту)

__________________________

Зміст та зв’язок страт-их, поточних та оперативних планів

Лише взаємопов'язана с-ма страт-их, поточних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні перетворення на п-стві.

Зміст та зв’язок страт-их, поточних та оперативних планів:

Довгостр-ві прогнози	Короткострокові прогнози
Цілі
Страт-ий набір
Стратегія	Тактика
Страт-і плани: 1) нові прод-ти; 2) нові заводи; 3) нове облад-нання.	Поточні плани: 1) вир-ча про-грама; 2) бюд-жет; 3) поточні й оперативні плани.

Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування страт-их планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів передбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення. На цій підставі можна стверджувати, що мають існувати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, без яких неможливий розвиток п-ства.

Виробнича програма п-ства далі конкретизується в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у страт-ому плані. Календарні плани вир-ва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезп-ість їх матер-ними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей. У календарних планах вир-ва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по спорудженню нових п-ств, тобто зв'язок з планами науково-технічного та орг-йного розвитку.

Оперативні плани реалізуються через с-му бюджетів або фін-их планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу, а потім вже об'єднуються в єдиний бюджет або фін-ий план фірми.

Бюджет і його формування — важливі ел-ти в циклі контролю й план-ня, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види д-ності та необхідні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомогою фін-их показників), тобто їхній розмір фіксується в бюджетах, за допомогою цього визначається відповідальність менеджерів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими напрямками, відображено в с-мі альтернативних планів — це заздалегідь прогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій. Відповідають на питання “Що буде, якщо..?.”. Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: страт-ому, тактичному, поточному та операційному.

С-му планів п-ства доповнюю-ть: 1) одноразові плани розробляю-ться для здійснення певного заходу, дії або пункту плану. Вони можуть існувати також у вигляді завдань програм або проектів; 2) постійно діючі плани розробляються для таких типів д-ності, які повторюються за певні відрізки часу.

Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень — це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для існуючої орг-ї.

__________________________

---

Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 325; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!