Функциональные стратегии – стратегии управления персоналом.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Сущность стратегического управления:
1. Где сейчас находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Цели стратегического управления персоналом:
1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы стратегического управления персоналом:
§ долгосрочность оцениваемых перспектив;
|
|
|
§ направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
§ создание возможностей эффективной реализации потенциала;
§ альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
§ осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
§ хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
§ наличие гибкой системы организации работ;
§ использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
§ высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
§ делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
|
|
|
§ функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.
Объектами стратегического управления персоналом являются:
§ сотрудники организации;
§ условия труда;
§ структура персонала.
Конкурентные стратегии – стратегии наступления, обороны и наступления.
М. Портер в своей книге « Конк. С.» 1980 г. выделяет 3 конк. С.:
1.(Первый генерический вид) – стратегия лидерства по издержкам, означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, чем конкуренты
Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Понижение цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 35 и даже 10 кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя снижения себестоимости.
2. (Второй генерический тип) – стратегия дифференциации может проводиться на как широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком – возникает третий тип генетической стратегии.
|
|
|
3. (Третий тип генерической стратегии) – стратегия фокусирования, означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте, компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.
М. Портер утверждает, что компания должна выбрать единственную генерическую стратегию и следовать ей, так как, по его мнению, нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии он называл «застрявшими посредине».
С. наступления предполагавет активную ,агрессивную позицию на рынке и преследует цель- завоевание рыночной доли.( стратегия лидерства по издержкам)
|
|
|
С. обороны и наступления предполагает удерживать рыночные позиции,а также пров-е курса на сохр-е имеющейся доли рынка и затруднение доступа на рынок новых фирм и конкурентов.( стратегия дифференциации, стратегия фокусирования)
Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:
1. наступление на сильные стороны конкурента;
2. наступление на слабые стороны конкурента;
3. многоплановое наступление;
4. захват стратегических рубежей;
5. партизанские нападения;
6. упреждающие действия.
1.Наступление на сильные стороны конкурентапредполагает:
· возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
· возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).
Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например такими, как:
· снижение цен;
· использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
· наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
2.Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:
· развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
· работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
· концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
· концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
· создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.
Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.
3.Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях.
4. Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.
5. Партизанское нападение – удел малых организаций, его основной принцип – "удар - отскок". Идеология стратегии – нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, т. к. по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество.
Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.
6. Упреждающие действия – мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить.
Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.
Первый – неуклонное укрепление конкурентной позиции:
· расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;
· запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;
· поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;
· заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;
· предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;
· бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;
· мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использования бесплатных образцов и купонов; распространения слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;
· сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;
· увеличение сроков гарантии;
· активное патентование перспективных технологий;
· участие в разработке и освоении новых технологий;
· минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.
Второй путь – четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.
Цель – убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападение. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:
· делать заявление на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;
· делать заявление об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;
· распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;
· делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;
· резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 706; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!