Стратегии сокращения и условия их реализации.
Стратегии сокращения - реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
|
|
|
- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
|
|
|
42. Матрица выбора корпоративной стратегии.
Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.
43. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития бизнеса.
Слияние - реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.
Поглощение - происходит прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они присоединяются.
Эти сделки могут быть использованы в различных целях, как в интересах компаний в целом, так и в интересах их совладельцев. Cлияния и поглощения могут улучшить положение компании и повысить прибыльность и устойчивость, сделать бизнес более конкурентоспособным и прибыльным.
Основная причина сделок, где компании используют механизмы слияния и поглощения, - это конкуренция, которая вынуждает активно искать инвестиционные возможности, эффективно использовать все ресурсы, снижать издержки и искать стратегии противодействия конкурентам.
|
|
|
Слияния и поглощения расширяют возможности компаний. Менеджеры компаний обычно рассматривают внутренние и внешние инвестиционные возможности. Внутренние инвестиции касаются реорганизаций и инвестиций в саму компанию, внешние проекты связаны с приобретением новых активов и проектов.
Группы целей:
A. «Защитные» цели, в которых компании ищут возможности своего роста за счет:
- приобретений в своем секторе или в другом, приобретения дополняющих активов;
- усиления позиции на рынке через слияния;
- избавления от конкурентов - путем их покупки и захвата их доли рынка.
B. «Инвестиционные» цели, где компании, их менеджеры и инвесторы могут преследовать следующие инвестиционные цели:
- размещать свободные средства;
- участвовать в прибыльном бизнесе;
- скупать недооцененные активы;
- использовать управленческие навыки;
- инвестировать излишки наличности;
- приобрести антициклические или балансирующие активы для портфеля.
|
|
|
С. «Информационные»: слияния и поглощения могут улучшить информированность компании:
- о технологиях и затратах поставщиков;
- о предпочтениях потребителей их продукции.
D. Сделки слияния и поглощения могут быть использованы как инструмент конкурентной стратегии для создания устойчивого преимущества, чтобы повысить барьеры для входа на рынок для потенциальных конкурентов.
E. «Цели акционеров»:
- создания партнерства или привлечения стратегического инвестора в свою компанию;
- выделения части бизнеса в отдельную бизнес-единицу или компанию;
- продажи части акций.
Виды:
- горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;
- вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя;
- родовые слияния – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары.
- конгломератные слияния – объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, т.е. слияние такого типа – это слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом.
- национальные слияния – объединение компаний, находящихся в рамках одного государства;
- транснациональные слияния – слияния компаний, находящихся в разных странах, приобретение компаний в других странах.
- дружественные слияния – слияния, при которых руководящий состав и акционеры приобретающей и приобретаемой (целевой, выбранной для покупки) компаний поддерживают данную сделку;
- враждебные слияния – слияния и поглощения, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий. В этом случае приобретающей компании приходится вести на рынке ценных бумаг действия против целевой компании с целью ее поглощения.
- корпоративные альянсы – это объединение двух или нескольких компаний, сконцентрированное на конкретном отдельном направлении бизнеса, обеспечивающее получение синергетического эффекта только в этом направлении, в остальных же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно.
- корпорации – этот тип слияния имеет место тогда, когда объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм.
44. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
Основной принцип: слияния и поглощения будут эффективными только в том случае, если в результате их проведения увеличивается благосостояние акционеров, достигаются определенные конкурентные преимущества.
Для успешного осуществления слияний и поглощений необходимы:
- продуманное и поэтапно расписанное проведение интеграции такого рода;
- выбор подходящей для нее организационной формы;
- четкое выведение сделки из-под антимонопольного законодательства;
- достаточные финансовые ресурсы;
- грамотное разделение ролей объединяющихся компаний;
- осознанное участие среднего управленческого персонала в объединении на основе его ознакомления с идеей, принципами и последствиями улучшенной организации, привлечение его к разработке новой стратегии;
- готовность руководства к неожиданным проблемам и позитивному, конструктивному и быстрому реагированию: значит, с самого начала должно быть установлено открытое, честное и четкое лидерство;
- обеспечение всесторонней информационной поддержки интеграционного процесса.
45. Стратегические альянсы: сущность, виды, значение.
Стратегический альянс - это соглашение о кооперации двух илиболее независимых компаний для достижения определенных стратегических целей. Стратегические альянсы раскрывают «зонт» долгосрочных деловых, финансовых, посреднических и т.п. отношений для партнеров, его организовавших.
Причины, побуждающие компании вступать в альянсы:
- сокращение издержек;
- получение новой технологии;
- доступ на новый рынок;
- разделение рисков;
- взаимное обучение.
Особенность альянсов состоит в следующем:
- глубокое и долгосрочное сотрудничество;
- не является юридическим объединением в одну компанию;
- подразумевает сохранение собственных стратегических целей;
- подразумевает совместные стратегические инициативы;
- разделение рисков;
- не только объединение компетенций, но и создание новых, совместных;
- совместные операции на глобальном рынке;
- подразумевает относительную подгонку корпоративных культур.
- альянсы могут объединять совершено различных по профилю рыночных операторов и в то же время организации, производящие знания, любые другие услуги, университеты. Другими словами, в альянсах исчезает отраслевая принадлежность.
Виды:
1) Объединения холдингового типа. В практике создания холдингов наиболее часто встречаются холдинги, созданные «снизу» и «сверху»:
Холдинги, созданные «снизу». Создаются на базе акционерных обществ, поскольку это делает юридическую сторону реструктурирования более простой и выгодной. Объединяющиеся предприятия образуют новую организацию, акции которой размещаются среди акционеров предприятий-учредителей в обмен на акции объединяющихся компаний. В результате вновь образованная организация становится держателем контрольных (или блокирующих) пакетов акций компаний-учредителей, что дает ей возможность управлять объединением — его деятельностью и финансами.
Холдинги, созданные «сверху». Фактически разделение компании на несколько дочерних обществ, которым передается все имущество компаний. Материнская компания остается лишь держателем акций (паев, долей) вновь созданных организаций и координатором их деятельности. Часть акций (вкладов) дочерних компаний может быть продана на сторону, полученные средства используются на развитие дочерних предприятий и реализацию маркетинговой политики холдинга. Единственное условие — необходимость владения контрольными пакетами акций дочерних обществ, дающими решающее право голоса в управлении дочерними предприятиями.
2) Альянс типа синдикат. Практически идентичен алгоритму создания дочерней фирмы. Разница — учредителями дочернего общества могут быть две организации или более. Уставный капитал (синдиката) образуется за счет части имущества компаний-учредителей дочерней фирмы (синдиката). Каждое из юридических лиц, создающих синдикат:
- определяет перечень передаваемого имущества, производит его инвентаризацию и оценку с привлечением независимых оценщиков,
- определяет орган, уполномоченный принимать решение о создании дочернего общества (синдиката) совместно с другой компанией,
- участвует в разработке проектов нормативных документов
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 572; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!