Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.

Стратегия развития бизнеса: сущность и значение. Стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса дей­ствий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»   И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стра­тегии. 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немед­ленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стра­тегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вто­рых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реаль­ный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. 4. В ходе формулирования стратегий, нельзя предвидеть все воз­можности, которые откроются при составлении проекта конкрет­ных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией и различных альтернативах. 5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следователь­но, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевре­менное переформулирование стратегии.   2. Направлений развития теории стратегического управления бизнесом. 1) Конец 50-х,60-х г. ХХв. Предполагает поиск лучшего способа долгосрочного планирования деятельности организации (Чендлер, Ансофф и др.). 2) Сер 60-х,70-х г. связан с деятельно­стью «Бостонской консалдинггрупп» (БКГ). Концепция портфельного менеджмента БКГ предпринял попытку объединить маркетинговые исследования с теорией финансов и положить в основу полученные результаты при формировании стратегии.            При этом рекомендовалось: - сконцентрироваться на тех позициях в биз­несе, в которых организация может явиться лидером: - остальные направления деятельности продать или закрыть; - обращать больше внимания не на прибыль, а на поток наличности; - стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами; - действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы добиваться их ухода с рынка: - избегать чрезмерного расширения и ус­ложнения ассортимента, чтобы не допускать накладных расходов; - направлять избыточный денежный по­ток на обоснованную диверсификацию. 3) Конец 70-х г.Связан с периодом раз­очарования в инструментах стратегического планирования и отходом от разработанных ранее идей (наличие экономического кризиса). 4) Конец 70-х – сер. 80-х г. Г.Уинсберг. Основой данно­го подхода является стратегическое планирование на основе интуиции и творчества. 5) 80-е г.Связан с именем М.Портера возврат к микроэкономической школе. Разработка теории конкуренции на рынке, возврат и совершенствование идеи БКГ и т.д. 6) 90-е – 2000 г.г. идеи выделения миссий компаний, ключевой компетенции, разработки системы контроля и т.д.   3. Функции стратегического управления. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях: Планирование стратегии предполагает выполнение прогнозирования, разработки стратегии и бюджетирования. Прогнозирование основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов. Контрольсостоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. 4. Характеристика объектов стратегического управления.            Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия: 1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). 2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса.Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц: · стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков; · бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение; · деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. 3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.). 5. Виды стратегий, их классификация и характеристика. Корпоративная стратегия — первый уровень. На корпоративном уровне стратегия охватывает такие важнейшие вопросы, как выбор видов торговой дея­тельности (видов бизнеса), пути обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия на соответству­ющих сегментах потребительского рынка, различные формы конгломератной реорганизации (слияния, поглощения), принципы распределения всех основных видов ресурсов между отдельными стратегическими зонами хозяйствования и стратегическими хозяйственными единицами. Разработкой корпоративной стратегии занимаются в основном менедже­ры высшего звена управления торговым предприятием. Стратегия бизнес-единицы — второй уровень, часто характеризу­ется как конкурентная или деловая стратегия. Стратегии хозяйственных единиц (бизнес-стратегии) предприятия направлены обычно на решение двух основ­ных целей — обеспечение конкурентных преимуществ кон­кретного вида бизнеса и повышение его прибыльности. Разработкой стратегий этого уровня занимаются ру­ководители и менеджеры стратегических хозяйственных единиц при консультативной поддержке менеджеров функ­циональных отделов торгового предприятия.  «Функциональная стратегия является третьим уровнем. Функциональные стратегии предприятия формируются, как правило, по основным видам его деятельности в разрезе важнейших функциональных подразделений торгового предприятия. К числу основных стратегий этого уровня относятся: маркетинговая, коммерческая, финансовая, персонала, инновационная. Разработкой основных функциональных стратегий занимаются менеджеры основных функциональ­ных подразделений торгового предприятия.   6. Концепция стратегических единиц бизнеса и ее значение в науке стратегического управления.            Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - хозяйственная организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.            Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).            Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.            В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, предлагается использование комплекса подходов: 1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов. 2) Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ. 3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей 4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию. 5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СБЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ. 6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.            Значение в науке стратегического управления: - СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком. - СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции. - Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений - Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью. - Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой. 7. Принципы формирования стратегии фирмы. К числу основных из принципов, обеспечивающих подготов­ку и принятие стратегических управленческих решений в процессе разработки стратегии развития торгового пред­приятия, относятся 1. Рассмотрение организации как открытой социально-экономической системы,полностью открытой для активного взаимодействия с факторами внешней сре­ды. 2. Формирование корпоративной стратегии предприятия на основе базовой стратегии его операционной деятельности. 3. . Преимущественная ориентация на предприниматель­ский стиль стратегического управления хозяйственной дея­тельностью.Управление предприятием в страте­гической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем. Основу приростного стиля стратегического управления составляет постановка стратегических целей от достигну­того уровня хозяйственной деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических управлен­ческих решений. Кардинальные изменения направлений и форм хозяйственной деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия. Основу предпринимательского стиля стратегического управления составляет активный поиск эффективных управ­ленческих решений по всем направлениям и формам хо­зяйственной деятельности. В экономической литературе приростный стиль стра­тегического управления рассматривается как консерватив­ный, в то время как предпринимательский стиль — как агрессивный, ориентированный на ускоренный рост. 4. Выделение доминантных сфер стратегического хозяй­ственного развития. 5. Обеспечение гибкости разрабатываемой стратегии. Стратегическая гибкость представляет собой потенци­альную возможность предприятия быстро кор­ректировать или разрабатывать новые стратегические управ­ленческие решения при изменившихся внешних или внутренних условиях осуществления хозяйственной дея­тельности. Она достигается при такой внутриорганизационной координации хозяйственной деятельности, при ко­торой ресурсы предприятия могут быть легко переведены из одних стратегических зон хозяйствования или хозяйственных единиц в другие. 6. Обеспечение альтернативности стратегического вы­бора. Воснове стратегических управленческих решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления хозяйствен­ной деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей корпоративной стратегии и форми­рование механизмов эффективной ее реализации. 7. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в хозяйственной деятельности.Формируя стратегию, следует иметь в виду, что эффектив­ная хозяйственная деятельность требует постоянного внед­рения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке. 8. Учет уровня риска в процессе принятия стратегичес­ких управленческих решений. 9. Ориентация на профессиональный аппарат менеджеров в процессе реализации стратегии.Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных па­раметров стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты. 10. Обеспечение разработанной стратегии предприятия соответствующими организационной структурой управления и организационной культурой. 8. Концепция обоснования стратегии фирмы.            При разработке стратегии могут использоваться адаптивный или предпринимательский подход (стиль) планирования.            Основу адаптивного подхода составляет: постановка стратегических целей на основе достигнутого уровня экономических результатов, при этом минимизируются оцениваемые альтернативы, координальных изменений не производится. Предполагает эволюционное совершенствование процесса. Такие стратегии менее рискованные и проще в реализации.            Предпринимательский подход предполагает активный поиск новых управленческих решений, допущение серьезных изменений в организации. Такая стратегия менее четко определена, но ставятся более значительные стратегические цели. При эффективном исполнении такая стратегия наиболее эффективна.   9. Этапы формирования стратегии бизнеса. - формулирование миссии и целей предприятия – постановка ориентиров, к которым должно стремиться предприятие в процессе осуществления своей деятельности - идентификация актуальных задач и стратегии – позволяет выявить различия между фактически используемым и желательными способами поведения - анализ внешней среды с точки зрения возможности реального достижения поставленных целей - анализ внутренней среды предприятия с целью идентификации имеющихся в его распоряжении ресурсов, а также выявления его сильных и слабых сторон - идентификация стратегических возможностей и угроз с позиций использования имеющихся ресурсов и удовлетворения потребности в продукции и новых технологиях - установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии позволяет сравнить намеченные результаты с фактическими достижениями в процессе реализации стратегии. - принятие стратегических решений должно рассматриваться как процесс выбора одной из многочисленных возможностей поп изменению первоначально принятых исходных предпосылок - внедрение стратегии - контроль за реализацией стратегии.     10. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса.            Миссия – стратегическое видение роли организации на рынке, принципов, которых организация придерживается, ресурсов, которые может использовать. Носит философский контекст.            Роль: - позволяет координировать действия работников, устраняет противоречия - упрощает управление организацией за счет увязки принимаемых решений с едиными принципами работы - позволяет поставщикам понимать условия работы организации - позволяет покупателям понять особенности организации, осуществляющей воздействие на формирование имиджа - включает рекламный слоган.            В миссии должны быть выделены следующие субъекты, чьи интересы должны быть учтены: - собственник - потребитель - контрагенты - персонал - государство - иные группы влияния            Рекомендации: - миссия формулируется без количественных показателей - формулировка должна быть простой, понятной, запоминающейся - не может быть слепо перенесена с одной организации на другую - желательно указать отрасль, обслуживающую потребителей - должна сопровождаться мерами по ознакомлению с ней покупателей, клиентов, поставщиков.   11. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения.            Стратегические цели - отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации к определенному сроку.            Классификация целей может проводиться по разным основаниям (виды): 1) по содержанию: - финансовые, - не финансовые; 2) по временному периоду: - долгосрочные (до 10 лет) - среднесрочные (от 2 до 5 лет) - краткосрочные (не более 2-х лет) 3) по уровню иерархии: - корпоративные цели - ставятся перед организацией, как единой системой, т. е. определяют развитие всего бизнес-портфеля компании в целом. - бизнес-цели – определяют развитие конкретного бизнеса, входящего в бизнес-портфель организации. - функциональные цели - определяют развитие каждой отдельной функциональной сферы деятельности (производство, маркетинг, НИОКР, сбыт и т.д.) в рамках каждого бизнес-группы. - операционные цели (целевые показатели) – определяют развитие каждой отдельной функциональной подгруппы (группы операций или процесса) в рамках определенной функциональной сферы деятельности. 4) по уровню управления - стратегические - тактические - оперативные 5) приоритетности - особо приоритетные - приоритетные - прочие 6) измеримости - количественные - качественные            Принципы: • цели должны быть достижимыми; • могут разрабатываться на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный периоды; • множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.            Цели фирмы рассматриваются с учетом: - уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях; - результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной; - производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.   12. Дерево целей: сущность и порядок разработки.            Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей предприятия, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»).            Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.            Порядок разработки дерева целей            Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением.            Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.            Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя.            Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.            К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).   13. Анализ внешнего окружения организации и его значение для разработки стратегии бизнеса.            Внешняя среда является для предприятия источником возможностей и ресурсов, необходимых для достижения целей и задач. Однако ресурсы ограничены, плюс на них претендуют и другие предприятия, существует опасность не получить необходимое количество ресурсов. Задача стратегического планирования - обеспечить взаимодействие предприятия со средой, гарантирующее возможность его эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.            Внешняя среда подразделяется: - микросреда, создаваемая поставщиками, потребителями, торговыми посредниками, конкурентами, гос.органами и др. контактными аудиториями, оказывающими прямое влияние на предприятие. - макросреда, включающая природные, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические и международные факторы, воздействующие на предприятие и его микросреду.            Анализ микросреды: - отраслевой анализ – определение текущей и перспективной привлекательности отрасли или ее отдельных составляющих, измерение силы конкурентной борьбы на различных сегментах, исследование условия выхода на рынок, изучение поставщиков ресурсов с точки зрения их доступности, выявление товаров-заменителей. - конкурентный анализ – определение сильных и слабых сторон, а также стратегических возможностей конкурентов, прогноз стратегий и целей их развития, возможной реакции на стратегию самого предприятия. - анализ потребителей – потребительская сегментация рынка, выявление нужд и запросов потребителей, их мотивации при покупке и потреблении каких-либо товаров и услуг.            Макросреда предприятия превосходит его микросреду по количеству действующих в ней факторов, которым свойственны многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.            Информация, получаемая в процессе анализа внешней среды, позволяет выявить тенденции изменения элементов макро- и микросреды предприятия, что необходимо для формирования сценариев развития его будущего. 14. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке.            Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.            Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны – конкурентные преимущества, слабые стороны – конкурентный недостаток. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.                   Возможности Угрозы Сильные стороны СИВ СИУ Слабые стороны СЛВ СЛУ СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу. 15. Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.            Матрица возможностей строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.   вероятность использования возможностей влияние возможностей на организацию сильное умеренное малое высокая ВС ВУ ВМ средняя СС СУ СМ низкая НС НУ НМ              Построение матрицы угроз: сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. вероятность реализации угроз влияние угроз на организацию разрушение критическое состояние тяжелое состояние легкие ушибы высокая ВР ВК ВТ ВЛ средняя СР СК СТ СЛ низкая НР НК НТ НЛ   16. Методика PEST+M - анализа, особенности, значение.            PEST+M - анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности фирмы.            Цел анализа - мониторинг изменений внешней среды по 5 главным направлениям для выявления событий, тенденций, неподконтрольных фирме, но влияющих на результаты принятых стратегических решений.                        В формате PEST+М анализа все факторы внешней среды детализируются на 5 групп факторов: - Политические (P) - Экономические (Е) - Социальные (S) - Технологические (Т) - Факторы рыночного окружения (М) Выделяют 2 доп.блока:*экологические, *инфраструктурные Каждый из блоков анализир. Отдельно и выявл. ключевые изменения в текущ. периоде или имеющие высокую вероятность в перспкктиве. Оценив. При этом влияние ключевых факторов на рынок, отрасль и на саму компанию в целом.            PEST-качеств.и колличеств. Анализ, предпочтение должно отдаваться не количеств. Измерениям, а поиску причинно-следственных связей между изменением факторов макросреды и перспективой развития организации. Кроме того,выявл-ся взаимосвязь факторов между собой: одни факторы могут усиливать действие других или снижать их влияние.   17. Форма EFAS: сущность, цели, использование при формировании стратегии бизнеса.            Для обобщения результатов анализа стратегических факторов внешней среды разработана специальная форма EFAS, которая позволяет оценить готовность предприятия адекватно реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.            Шаг 1 – формирование перечня из 5-10 возможностей и стольких же угроз со стороны внешней среды для данного предприятия            Шаг 2 – определение веса каждого факторов в диапазоне от 1 (важнейший) до 0 (незначимый) в зависимости от оценки его вероятного воздействия на стратегическую позицию предприятия.            Шаг 3 – оценивание каждого фактора по принятой шкале (например, пятибалльной: 5 – выдающийся, 4 – выше среднего, 3 – средний, 2 – ниже среднего, 1 – незначительный).            Шаг 4 – подсчет взвешенных оценок для каждого фактора путем перемножения веса и оценки и последующего суммирования полученных результатов.            Таким образом, суммарная взвешенная оценка показывает силу реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Так по пятибалльной шкале оценки означают следующее: 1 – предприятие практически не готово использовать открывающиеся возможности и адекватно реагировать на угрозы внешней среды, 3 – реакция предприятия находится на среднем уровне, 5 – наилучшая ситуация для предприятия сточки зрения реализации возможностей и эффективной защиты от угроз внешней среды. 19. Сущность и значение SWOT-анализа. SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы - CCBY) заключается в оценке слабых и сильных сторон фирмы, а также ее внешних возможностей и угроз. Это удобное средство получения мгновенной "картинки" конкурентной позиции фирмы. CCBY анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании). Сильная сторона компании- это то, в чем данная компания имеет какое-либо преимущество, это может быть и признак, сулящий компании новые возможности. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (как например, выпуск более качественных товаров, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения товаров и услуг). Слабая сторона- это то, что недостает данной компании или что она выполняет плохо (относительно конкурентов), это также может быть и фактор, снижающий конкурентноспособность компании. Слабости компании могут иметь или не иметь стратегического значения в зависимости от того, в какой мере тот или иной слабый признак является предметом конкурентной борьбы. Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно также некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие - не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми. С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны компании играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Стратегия должна основываться на лучших достижениях компании в области производства и сбыта товара. Если же компания не обладает необходимыми ресурсами и уровнем компетентности для разработки сильной стратегии, то руководству следует приложить все силы для развития соответствующих возможностей. В грамотно разработанной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и которые не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон компании, а также эффективную увязку их со стратегией. 20. Сущность портфельного анализа и его значение для выработки стратегии бизнеса.            На основе портфельного стратегического анализа изучается и оценивается хозяйственная деятельность предприятия и принимаются решения о переориентации вложения средств с неэффективных направлений бизнеса на наиболее перспективные и прибыльные.            Портфельные (матричные) методы стратегического анализа представляют собой простую форму сравнения и оценки различных сфер деятельности предприятия или стратегических единиц бизнеса по таким критериям, как темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция и др.            Стратегическая единица бизнеса – это продукт (услуга) или группа продуктов (услуг), сопровождаемые сервисным обслуживанием и реализуемые на данном рынке (рыночном сегменте).            Бизнес-портфель предприятия – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений или стратегических единиц бизнеса данного предприятия. Он считается эффективным, если единицы бизнеса находятся на разных стадиях своего жизненного цикла.            Эти методы используются для диагностики: - положения предприятия по сравнению с конкурентами - соответствия структуры портфеля предприятия ситуации на рынке.            Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи: - согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии; - распределение ресурсов между подразделениями; - анализ портфельного баланса; - обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение). 21. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента.            Для целей стратегического планирования используется показатель относительной доли рынка. Он рассчитывается            ОДР = доля рынка организации / доля рынка самого сильного конкурента            Значение ОДР: - больше 5 – абсолютный лидер, действия конкурентов не опасны - от 3 до 5 – лидер рынка, целесообразно проводить мониторинг действий конкурентов, но позиции устойчивы - от 1 до 3 – минимальное лидерство, позиция организации уязвима для действий конкурентов - от 0,3 до 1 – сильный последователь, организация лидером не является, но может претендовать на достижение лидерства в будущем - от 0,1 до 0,3 – слабый последователь, организация на лидерство не претендует - меньше 0,1 – незначительный участник рынка. 22. Методы портфельного анализа стратегической позиции организации. 1) Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ) - анализ темпов роста и доли рынка; 2) «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса" - анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса; 3) Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл - анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке; 4) «Матрица направленной политики» компании Шелл - анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности; 5) Матрица Ансоффа - анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам; 6) Матрица Абеля - анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям.

Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.

               Достоинства портфельного анализа:

- позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

- обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.

- помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации.

- предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных.

- является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.

- возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия

- относительная простота представления результатов

- акцент на качественные стороны анализа

           Ограничения:

- требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятии и его основных конкурентах

- предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде

- использование данных о текущем состоянии бизнеса не всегда возможно в будущем.

 

?24. Матрица «возможность – уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

 

Данная матрица основана на гипотезе - чем выше относительная доля рынка (ОДР), тем выше рентабельность (R) деятельности.

Выделяют 3 зоны:

1- нормальная зона. В рамках этой матрицы исследуются те подразделения, которые не попали в нормальную зону.

2 - зона уязвимости. Включает подразделения, характеризующиеся незначительной долей рынка,

но высокой R. Слабая доля рынка не позволит организации рассчитывать на конкурентную борьбу, и, соответственно, в будущем показатели подразделения ухудшатся, снизится R и прибыль. Исключения: если организация обладает ключевыми

компонентами на этом рынке, что позволяет работать менее затратно, даже при небольшой доле рынка; если организация реализует стратегию «фокусирования»; если лидер рынка устанавливает высокие цены, то получает высокую прибыль.

3- зона возможности. Характерна хорошая позиция, но низкая R. Как правило низкая R обусловлена неэффективной работой или управлением. Соответственно после реорганизации работы можно рассчитывать на рост покупателей. Исключения: если организация сознательно создает барьеры для входа на рынок конкурентов за счет низких цен, следовательно низкие доходы; если для отрасли характерно наличие отрицательного эффекта масштаба; если существует государственное регулирование.

 

25. Матрица «рост-доля рынка»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

           Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) построена с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с учетом инфляции), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему (для небольших фирм - ближайшему) конкуренту, характеризующей конкурентоспособность.        Принцип построения:

· По оси "рост рынка" точка, разделяющая рынки на быстрорастущие и медленнорастущие, соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном исчислении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

· Линия раздела по оси "относительная доля рынка" обычно проводится в точке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается большой, ниже - малой.

 

Темпы роста рынка	Высокий	"Звезды"	"Трудные дети"
	Низкий	"Дойные коровы"	"Собаки"
		Высокая	Низкая
		Относительная доля рынка

 

"Дойные коровы" - товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Приоритетная стратегия - "сбор урожая" или получение максимальной прибыли, которую можно вкладывать в другие программы.

"Собаки" ("хромые утки") - товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций.

"Трудные дети" - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. В отсутствие поддержки "трудные дети" по мере замедления роста рынка переходят в категорию "собак". Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация.

 "Звезды" - товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции.

           Каждый товар или направление размещается на матрице. Значимость того или иного направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль.

           Анализ позволяет определить:

- стратегию для каждого товара.

- потребности в инвестициях и потенциал прибыли.

- распределение общей выручки или вклада в прибыль, сбалансированность портфеля.

           Переизбыток стареющих товаров в портфеле - опасность спада; переизбыток новых товаров может стать причиной финансовых проблем.

           Возможные траектории (использование результатов при выработке стратегии):

- траектория "новатора" - финансовые поступления от "дойных коров" направляются на разработку и выведения новых "звездных" продуктов.

- траектория "последователя" - прибыль от "дойных коров" направляется на развитие "трудного ребенка" за счет агрессивного наращивания рыночной доли.

- "Катастрофическая" траектория - "звезда" становится "трудным ребенком" из-за недостаточных инвестиций в поддержание доли рынка.

- траектория "вечная посредственность" - "трудный ребенок" перемещается в квадрат "собак".

26. Матрица McKinsey: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

           Многокритериальная матрица Мак-Кинзи предоставляет более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений. Эту матрицу предложила компания McKinsey в ходе реализации проекта для General Electric, усовершенствовав матрицу БКГ.

           Построение матрицы начинается с выбора критериев привлекательности рынка и стратегического положения.

           Привлекательность рынка: размер рынка; темп роста рынка; норма прибыли; уровень цен; конкуренция; барьеры входа; социальная роль; правовые ограничения и др.

           Стратегическое положение: возможности производства; чистый доход; финансовое состояние; имидж; цены; организация сбыта; организационная культура и др.

           Каждому критерию присваиваются относительные веса, и производится оценка. Она может производиться по пятибалльной шкале, где баллам 1, 3 и 5 присваиваются значения "низкое", "среднее" и "высокое" (значения 2 и 4 - промежуточные). Это может быть 100-балльная шкала.

           По результатам такого анализа строится матрица следующего вида:

Привлекательность рынка	Высокая	Б Избирательное развитие		В Наступательный рост
	Средняя
	Низкая	А Ликвидация		Г Минимальные инвестиции
		Слабое	Среднее	Сильное
		Стратегическое положение

               

           Различные направления деятельности фирмы представляются в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль.

           Выявляемые стратегии (использование результатов при выработке стратегии):

А - сохранение положения без инвестиций или ликвидация. (аналог "собаки")

Б - избирательный рост. (аналог "трудного ребенка")

В - наступательный рост. (аналог "звезды")

Г - сохранение позиции без крупных инвестиций. (аналог "дойной коровы")

           Промежуточные участки соответствуют менее определенным конкурентным позициям, интерпретировать которые труднее: усредненные оценки по всем критериям или по одним - высокие, по другим - низкие (неточность или отсутствие информации).

 

---

Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 454; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!