Концепция ключевых компетенций организации.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 10Следующая ⇒

Ключевые компетенции - это все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Компетенции, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя (впрочем, иногда и сотрудникам компании). Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Цель стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.

28. Сущность, значение, виды ключевых компетенций организации.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Свойства ключевых компетенций:

- ключевые компетенции являются производными от совокупности ресурсов и способностей компании, поэтому им присуща сложность.

- их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю.

- конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Поэтому ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.

- компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации.

- ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению).

- поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

Виды:

1) отработанные – компетенции, которые были ключевыми в прошлом. Но воспроизводимые основными конкурентами.

2) неперспективные – которые могут быть воспроизведены основными конкурентами в ближайшем будущем

3) устойчивые – не могут быть воспроизведены основными конкурентам в ближайшем будущем. Вокруг таких ключевых компетенций и строится стратегическое развитие.

?29. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Под стратегической альтернативой следует понимать сценарий действий, при помощи которого компания может достичь поставленной стратегической цели, предотвратить угрозы или реализовать возможности.

Генерирование альтернатив – процесс определения различных вариантов действий для достижения одной и той же стратегической цели.

Должно быть постоянным процессом. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив, выбор стратегий, которыми она может воспользоваться, сужается, а организация становится более слабой.

Значение:

1) Позволяют выявить наиболее эффективные варианты, повышают обоснованность принимаемых решений;

2) Позволяют обнаружить уникальные сценарии развития компании, принять неожиданные для конкурентов решения;

3) Позволяют оптимизировать использование ресурсов компании;

4) Позволяют управлять рисками.

5) Позволяют разрабатывать резервные варианты действий, что повышает гибкость стратегии.

6) На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, позволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратегический аспект.

Идентифицирование альтернативы только первый этап выбора стратегии, второй этап – сравнение альтернатив. Цель оценивания альтернатив - определение того, какие альтернативы будут для организации наилучшими при прогнозируемых условиях среды.

Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе:

• Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при их сопоставлении с другими вариантами.

• Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих решения, повторно оценить качество текущей стратегии.

• Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

• В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели? Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям.

• Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность реального выбора: чтобы лица, принимающие решения, могли выбирать из действительно разных альтернатив.

Ошибки:

• Слишком часто альтернативы — это просто разновидности текущей стратегии.

• слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте

• К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе — процессу стратегического планирования.

Неудачный выбор стратегического направления обходится компании очень дорого: распыляет ее ограниченные финансовые ресурсы; напрасно тратится ценное время; менеджеры пренебрегают другими (перспективными) возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный неудачным вариантом.

Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 496; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!