Бюррократический тип организационных структур управления
В теории менеджмента выделяют два подхода к построению организационных структур: механистический (бюрократический, иерархический) и адаптивный (органический). Их специфические особенности обусловливают целесообразность использования каждого из них в соответствии со сложившимися условиями.
Механистическая модель организационной структуры, базирующаяся на скалярном принципе организации (принципе лестницы), образовалась на основе концепции рациональной бюрократии, сформулированной немецким социологом, социальным философом и историком Максом Вебером (1864-1920). Слово «бюро» произошло от французского bureau, одно из значений которого — «канцелярия». Термин «бюрократия» — власть канцелярии — использовался Вебером чисто технически для обозначения идеального типа построения организации, хотя со временем он приобрел негативный оттенок. Принципиальными положениями концепции рациональной бюрократии являются следующие:
• четкое разделение труда, предполагающее привлечение для реализации установленных должностных обязанностей и полномочий квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, предусматривающая подконтрольность и подчинение нижестоящего уровня вышестоящему уровню;
• однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала за счет следования работниками формальным единым правилам,процедурам, нормам;
|
|
|
• формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей;
• найм в соответствии с квалификационными требованиями должности.
Механистические структуры способны обеспечивать четкое взаимодействие больших групп людей в направлении поставленных целей. Это способствовало их широкому распространению. Однако в современных рыночных условиях определенные характеристики структур данного типа не всегда позволяют оптимальным образом достичь установленных результатов. Тем самым заметно снижаются возможности организаций, функционирующих в рамках чисто бюрократического подхода.
Главными недостатками бюрократизации управления являются:
• ограниченные возможности использования управленческого персонала всех уровней в решении вопросов стратегического управления;
• недостаточное использование потенциала работника, ограниченное большим количеством формальных правил и процедур;
• наличие противоречий между элементами структуры и несогласованность их действий в процессе адаптации к изменяющимся условиям.
В условиях насыщенности рынка товарами для значительного числа предприятий торговли с небольшой численностью персонала преимущества бюрократических структур утрачивают свою значимость, Внимание руководства акцентируется на свойствах организационных структур, которые обеспечивают привлечение большего числа покупателей, стандарт качества обслуживания. Новые возможности для работы в сложной рыночной ситуации открывают адаптивные структуры.
|
|
|
Классификация управленческих решений
2.2 Классификация УР
Классификация решений -разделение решений на группы по определенным признакам.
Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Классификационные признаки - существенный признак (группа существенных признаков), позволяющих отнести объекты к определенному классу.
Учитывая классификационные признаки можно на научной основе подходить к выбору именно тех видов решений, которые для данной, конкретно сложившейся ситуации являются наилучшими, разрабатывать для них информационное обеспечение, целесообразную технологию выработки, принятия и реализации решений.
Наиболее распространенными являются следующие признаки классификации:
• функциональное содержание решения;
• характер организации разработки и принятия решения;
; • характер целей или продолжительность действия решения;
|
|
|
I • исходные методы разработки решения;
i • причины возникновения решения;
v • характер решаемых задач (сфера действия);
\ • организационное оформление решения;
• характер личности руководителя;
• подходы к принятию решения;
• уровень структурированности.
Управленческие решения можно классифицировать по следующим признакам:
1. по функциональному содержанию решения
Функциональное содержание означает отношение к общим функциям управления, которые включают в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Обычно управленческие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
Рассмотрим общие функции управления и типичные для них решения.
1. Планирование - одна из важнейших функций руководителя, содержащая в качестве главных компонентов прогнозирование будущего развития и выработку способов реализации этого будущего.
Какова сверхзадача или природа бизнеса?
Какими должны быть цели?
Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?
Какие стратегию и тактику следовало бы выбрать для достижения поставленных целей?
|
|
|
2. Организация - функция управления по доведению принятого решения до исполнителей и координации его реализации.
Каким образом следует структурировать работу организации?
Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?
Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?
Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?
Следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?
3. Мотивация - функция управления, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
В чем нуждаются подчиненные?
В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?
Если удовлетворение работой и производительность подчиненных возросли, то почему это произошло?
Что можно сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?
4. Контроль - функция менеджмента по обеспечению выполнения управленческого решения.
Как следует измерять результаты работы? Как часто следует давать оценку результатов? Насколько преуспели в достижении целей?
Если недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? .
2.по организации разработки и принятия решения
В зависимости от организации разработки и принятия решения выделяются следующие виды управленческих решений:
• единоличные - принимаются одним лицом;
• коллегиальные - принимаются руководителем с согласия определенного круга специалистов;
• коллективные решения - решения, разрабатываемые при широком участии коллектива организации (подразделения).
Предпочтение способа организации разработки и принятия управленческого решения зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
3. по характеру целей или продолжительности действия решения
По характеру целей или продолжительности действия принимаемые решения могут быть:
• текущими (оперативными);
• тактическими;
• стратегическими.
4. по исходным методам разработки решения
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений, которые подразделяются на следующие:
• графические методы, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
• математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
• эвристические методы, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
.5.по причинам возникновения решения
По причинам возникновения можно выделить следующие управленческие решения:
• ситуационные или проблемно-ориентированные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
• по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
• программные или программно-целевые, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
• инициативные, связанные с проявлением инициативы системы;
• эпизодические, периодические и сезонные, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе, например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по
liтребуется наиболее эффективное распределение прав, ответственности, ресурсного обеспечения;
- требуется взаимная увязка межпрограммных мероприятий, поиск общих элементов программ и их координация как фактор сокращения издержек;
- необходима координация действий по реализации программ и текущей деятельности.
6. по характеру решаемых задач
Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. .
По характеру решаемых задач различают следующие виды решений:
• экономические;
• организационные - выбор альтернатив организационного воздействия, направленного на достижение целей организации;
• технологические;
• инвестиционные - решения о долгосрочном вложении средств с целью сохранения и увеличения капитала;
• технические;
• инновационные - предусматривают некоторое нововведение, связанное с формированием и реализацией ранее неизвестной альтернативы;
• экологические;
• социальные - решения в области стратегии социального развития общества (коллектива) и охраны окружающей природной среды;
• политические - выбор методов, средств, форм общественной деятельности, с помощью которых оптимальным образом могут быть достигнуты политические цели;
• прочие задачи.
7. Виды управленческих решений по организационному оформлению решения
По организационному оформлению можно выделить следующие виды управленческих решений:
• жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
• ориентирующие, определяющие направление развития системы;
• гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
• нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
8. по характеру личности руководителя
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности руководителя, причастного к их появлению на свет. Индивидуальные решения - единоличные решения, определяемые индивидуальным стилем руководства. В связи с этим принято различать следующие решения:
• уравновешенные;
• импульсивные;
• инертные;
• рискованные;
• осторожные;
• рациональные.
Е Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные ранее виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Вопросам разработки и реализации рациональных решений далее будет уделено особое внимание.
9. по подходам к принятию решения или по основе принятия решений
Принятие решения - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет разум, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологичных.
При принятии решений руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт, личностные ценности и т.д. Все эти факторы оказывают влияние на процесс принятия управленческих решений, а в каждом факторе присутствуют в различной степени три момента, определяющие подход к принятию решений: интуиция, суждение и анализ.
Поэтому можно выделить следующие виды решений:
• решения, основанные на интуиции;
• решения, основанные на суждениях;
• решения, основанные на анализе.
Решения, основанные на интуиции
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен.
Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Руководитель занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
В то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии
решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.
Согласно исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80% опрошенных руководителей заявили, то обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Доктор Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция - это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она - мой партнер».
Пол Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», занимающейся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.
В сложной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора.
Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждениях
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - курс управления или курс бухгалтерского учета, вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили высшую оценку по нескольким программам менеджмента и только удовлетворительную оценку по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени магистра делового администрирования, получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами бакалавра.
Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля.
Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.
Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной.Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.
В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после Второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии. Зрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на «Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения.
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать* преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас - рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда Делали это
именно так».
Решения, основанные на анализе («Рациональное решение»)
Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально, с помощью аналитических и логических инструментов.
Главное различие между решениями, основанными на анализе, и решениями, основанными на суждении, заключается в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Основанное на анализе решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Стадия принятия решения включает в себя следующие последовательные этапы, которые ставят проблему и определяют методы ее решения:
• диагностика проблемы (выявление причины проблемы и действующих на нее факторов);
• постановка цели и формулировка задачи;
• сбор и анализ информации;
• формулировка ограничений и критериев принятия решений;
• определение альтернатив;
• оптимизация решений;
• выбор альтернативы;
• утверждение и оформление решения.
10. Виды управленческих решений по уровню структурированности
По степени структурированности можно выделить следующие виды решений:
- программируемые решения;
- непрограммируемые решения;
- промежуточные решения.
По форме выделяют:
- устные;
- письменные.
По объектам управления можно выделить:
- решения, относящиеся к кадровым вопросам;
- решения по вещественным факторам производства.
По субъекту управления решения разделяют в зависимости от того, каким органом управления оно принимаются -решение выборных органов, администрации, общественных организаций
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 811; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!