Параметрические методы выработки альтернатив

Метод ослабления условий (релаксации). Часто решение не находится только потому, что в задаче содержится требова­ние, от которого нужно освободиться.

Методы замены. Цель необходимо заменить на самые эффективные, так называемые критичные ограничения. Напри­мер, цель- выпуск наибольшего количества продукции; ограни­чения - максимальное использование дефицитного сырья. Сужая цель, мы более эффективно используем средства.

2) Коллективные методы принятия управленческих решенийпризваны активизировать в большей мере созна­ние и насколько возможно — подсознание человека.

Принятие коллективных решений отличается от при­нятия индивидуальных решений. У каждого из членов груп­пы имеется, как правило, свой взгляд на проблему. Если эти взгляды полностью совпадают либо в группе есть диктатор, навязывающий свои предпочтения, то задача приня­тия коллективных решений не возникает. В общем же случае основной является проблема поиска компромисса, приемле­мого для всех членов группы.

          Выделяют следующие основные коллективные (эвристические) методы:

1) метод «мозговая атака»;

2) метод «мозговая атака» (наоборот);

3) синектический метод;

4) метод Гордона;

5) метод целевых обсуждений;

6) метод инвентаризации «узких мест»;

7) метод контрольных вопросов;

8) интегральный метод «Метра»;

9) метод сценариев;

10) метод коллективного блокнота;

11) теоретико-игровой метод;

12) экспертные методы (метод простой ранжировки, метод
оценочных сравнений, метод задания весовых коэффициентов).

«Мозговая атака» («мозговой штурм») -это способ ра­боты группы, при котором первоочередной целью является на­хождение итоговых альтернативных вариантов решения в про­блемной ситуации. Отправным моментом мозговой атаки явля­ется проблема, которая не нашла достаточно хорошего решения.

«Мозговая атака» наоборот или (свернутая мозговая атака).От участников обсуждения требуется высказывать кри­тические замечания по предложенным идеям. Главная трудность ее проведения - сохранения корректных отношений друг к дру­гу в ходе дискуссии. Участники должны постараться не только найти как можно больше слабых мест в каждой идее, но и пред­ложить пути их устранения. Используется при дефиците време­ни для решения проблемы.

Синектический метод.Метод предполагает создание постоянно-действующих групп, обычно из 5-7 человек, совместно решающих творческие задачи на протяжении длительного времени. Такая группа постепенно накапливает опыт решения сложных проблем. В основе метода лежит синектика.

Метод Гордона.Участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы привычными шаблонами. Ведущий в общих чертах излагает некоторую концепцию, связанную с исследуемой про­блемой. Участники высказывают свои идеи «для разгона», затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция и определяется проблема, для решения которой затевалось обсуж­дение. «Разогретые» участники начинают высказывать совер­шенно конкретные предложения и думают, как их реализовать.

Метод целевых обсуждений.Его суть - проведение со­вещания, направляемого ведущим, чтобы втянуть всех участни­ков в открытую и заинтересованную дискуссию и не дать сове­щанию вылиться в серию пассивных ответов на вопросы. Хоро­шо использовать для оценки перспективности новых идей.

Метод инвентаризации «узких мест».Участникам це­левого обсуждения предлагается заранее составленный список «узких мест» по какой-либо проблеме-управлению технологиче­скими процессами, повышению качества продукции и др. Эф­фективность метода в том, что анализировать «узкие места» лег­че, чем их искать. Самым сложным является составление списка «узких мест». Анализ «узких мест» лучше использовать для пер­вичных прикидок решения проблем, противоречия здесь более заметны.

Метод контрольных вопросов.Основан на предвари­тельном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Интегральный метод «Метра»(Боулвин, 1972 г). Мето­дика «Метра» состоит из нескольких фаз:

1) задача ставится в искомой формулировке;

2) проблема дробится, «разжевывается»;

3) пересмотр исходной формулировки на новую направ­лен на расширение задачи и упрощение ее постановки;

4) развитие аналогий в новой постановке и применение ассоциативных методов для упрощения проблемы;

5) свободный поиск аналогий и ассоциаций, фаза «сво­бодного полета»;

6) возврат к исходной проблеме.

Метод сценариев- это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих.

Метод опирается на силу воздействия художественного слова, эмоции и менталитет человека.

Метод предусматривает проведение совещаний в форме репетиций для доведения текста сценария и понимания цели, ситуации и проблемы до процедуры разработки и реализации ре­шения. Количество репетиций ограничивается временем и ре­сурсами, обычно их 4—8.

Метод сценариев управленческих решений относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации управ­ленческих решений.

Метод коллективного блокнота.Суть этого метода в сочетании независимого выдвижения идей каждым членом ра­бочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработ­ки решений. В специальном блокноте в течение месяца еже­дневно фиксируются возникающие идеи, оцениваются и опреде­ляются какие способы и действия обеспечат наилучшее реше­ние задачи. Затем все блокноты сдаются руководителю группы для систематизации информации. После этого организуется об­суждение наиболее приемлемых вариантов решения.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном эта­пе излагают в письменном виде свои предложения самостоятель­но и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством . является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставля­ет каждому участнику возможность обосновать свой вариант ре­шения.

Метод Делъфычаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников, решения проблемы включены специалисты из различных филиа­лов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не рекомендуется встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой про­блемы. Ее разработка осуществляется в следующей последователь­ности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформу­лированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и ано­нимно.

3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлага­емые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения про­блемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Теоретико-игровой метод.В его основе функционирует че­ловеко-машинная система разработки решений. Теоретико-игровой использует большой интеллектуальный потенциал в виде про­граммного и информационного обеспечения поддержки решений.

Метод предусматривает проведение совещания в форме игры, которая продолжается в несколько сеансов, обычно 10—12. На первом сеансе все участники обсуждения вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику сове­щания. Если данный вариант с точки зрения заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначаль­ных требований. После обсуждения участники вводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Экспертные методы.Экспертные методы основаны на сово­купном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например в экономике социологии, психологии. Они относятся к субъективным методам. Основное условие применения экспертных методов - отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при принятии и реализации управленче­ских решений.

3) Количественные методы принятия управленческих решенийпредставляют собой набор приемов для разработки и выбора варианта запрограммированных решений. Они основаны на обработке больших массивов информации аналитических возможностях ЛПР и использовании в качестве моделей матема­тических или логических зависимостей в виде формул, графи­ков, таблиц, статей уставных документов и законодательства страны, а также информацию об удачном опыте при подготовке или реализации управленческих решений.

Для данных методов эффективной является линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения за­дания определяется в основном квалификацией руководителя, вы­бравшего модель, а профессионализм исполнителя играет вторич­ную роль.

Принято выделять следующие количественные методы:

1) метод сравнений;

2) индексный метод;

3) балансовый метод;

4) метод цепных подстановок;

5) метод элиминирования;

6) графический метод;

7) метод «дерева решений»;

8) экономико-математические методы анализа (ЭММ).
Метод сравненийявляется наиболее распространенным

при принятии решений. Он позволяет оценить работу организа­ции, определить отклонение от плановых показателей, устано­вить их причины и выявить резервы.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравни­ваемых показателей (единство оценки, сравнимость календар­ных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассорти­менте, качестве, сезонных особенностей и территориальных раз­личий, географических условий и т.д.).

Для обеспечения сопоставимости используют такие приемы анализа, как сводки и группировки, абсолютных и отно­сительных величин, средних величин, динамических рядов, вы­борочных и сложных наблюдений, детализации и обобщения. Как правило, ни один из указанных приемов при анализе не ис­пользуются самостоятельно, а только в сочетании с другими ме­тодами.

Индексный метод.Данный метод применяется при изу­чении сложных явлений, отдельные элементы которых неизме­римы. Как относительные показатели, индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения дина­мики явлений и процессов. Индексный метод позволяет провес­ти разложение по факторам относительных и абсолютных от­клонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод.Этот метод предполагает сопостав­ление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельно­сти с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производ­ства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства ито­гов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок.Суть данного метода за­ключается в получении ряда корректированных значений обоб­щающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов (сомножителей фактическими). Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

Метод элиминированияпозволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно -хозяйственной деятельности, исключает действие других факто­ров.

Графический метод.Данный метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда пока­зателей и оформления результатов анализа. Для обобщения и анализа тенденций развития спроса используются графики. Гра­фический метод представляет собой форму наглядного изобра­жения процессов формирования спроса.

Метод «дерева решений»позволяет руководителю визу­ально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветв­ляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представ­ляет графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческих решений. В ней приводятся сведения о вариантах управленческих решений, основных предполагаемых результатов каждого решения и ожидаемой эффективности. Это очень полезный метод, в случае тупикового варианта он по-зволяет отменить дальнейшую проработку всех решений, стоя­щих до него.

Экономико-математические методы анализа(ЭММ)

применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, хозяйственных решений в сложившихся или планируемых эко­номических условиях.

Экономико-математические методы, представляя собой комплекс экономических и математических дисциплин (кибер­нетики, математики и экономики), предполагают использование для выработки управленческих решений теории вероятностей, линейного программирования, всех видов моделирования, тео­рии массового обслуживания (теории очередей), теории игр, символической логики и др. Применение их позволяет на 10-15 % повысить эффективность использования ресурсов организа­ции благодаря только оптимизации решения частных задач. В основе экономико-математических методов лежит точ­ное формализованное описание операций и изучение поддаю­щихся количественному анализу факторов, которые влияют на достижение поставленных целей.

Методы прогнозирования

Методы прогнозирования

Сложившаяся к сегодняшнему дню практика составления прогнозов опирается на достаточно широкий спектр используе­мых методов, которые, в общем случае, можно представить в виде следующих направлений.

Неформальные методы прогнозирования включают следующие:

Наглядная информация - информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов) - ра­дио, телевидения, а также от смежников, потребителей, по­ставщиков, конкурентов. Кроме того, к наглядной (или вербаль­ной) информации можно отнести сведения, полученные на со­вещаниях и конференциях. Информация, полученная таким пу­тем, представляет собой, как правило, большую ценность опе­ративного значения, однако не имеет перспектив долгосрочного характера.

Материальные расходы на получение такой информации незначительны, однако приходится затрачивать много времени на ознакомление с ней, чтобы постоянно быть в курсе текущих событий.

Письменная информация - информация, получаемая из печатных источников периодической печати, информационных бюллетеней. К этой информации можно также отнести различ­ные отчеты, ценность которых в иных случаях может быть очень высокой. Так же, как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро устаревает.

Промышленный шпионаж -особых комментариев не требует. Информация, получаемая посредством промышленно­го шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под защи­той пользователя. Доступ к такой информации имеет очень ог­раниченный круг лиц. Чаще всего к разряду секретных относят­ся научные разработки, особенно на ранних этапах проектиро­вания. По мере продвижения работы к ее завершению, т. е. к получению серийного образца, необходимость в засекречива­нии уменьшается.

Информация, полученная посредством промышленного шпионажа (текущая или стратегическая), считается наиболее ценной.

Применение количественных методов прогнозирова­ния целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления, когда можно предполо­жить, что деятельность в прошлом имела определенную тен­денцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей.

Для прогнозирования таких явлений, как оценки спроса на товары, определения потребностей в запасах, прогнозирования структуры сбыта, изменения потребности в кадрах и т. д., чаще всего используют анализ временных рядов.

Причинно-следственное моделирование - наиболее сложное и используется для анализа явлений с несколькими (хотя бы двумя) переменными. Например, при исследовании перспектив изменения спроса на односемейные дома в зависи­мости от изменений уровня личных доходов; демографических изменений; ставки процента на закладные; прочих воздейст­вующих изменений.

Качественные методы прогнозирования. Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его функциони­рования, аналитик не всегда располагает информацией, доста­точной для количественных методов прогнозирования, а иной раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом слу­чае, требует применения качественных методов прогнозирова­ния.

Качественные методы прогнозирования предполагают об­ращение к мнению экспертов - людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам.

К качественным методам прогнозирования можно отнести следующие:

Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мне­ний экспертов с дальнейшим их усреднением. Одна из разно­видностей "мнения жюри" - "мозговой штурм".

Модель ожидания потребителей -метод, являющийся в определенной степени обратным методу совокупного мнения. Происходит опрос клиентов (как действительных, так и потен­циальных), в сфере интересов которых оказывается анализи­руемая продукция, товары или услуги.

Метод экспертных оценок - отобранные и пользую­щиеся доверием эксперты заполняют опросный лист. И т.д.

 

Можно выделить опорные моменты, которые необходимо учиты­вать при прогнозе:

1. До начала прогнозирования необходимо определить направленность прогноза, его цель.

2. Следует представить себе перечень возможных ре­шений, управленческий уровень решений, которые могут быть приняты на основе прогноза.

3. Для определения ограничений, в том числе и времен­ных, необходимо оговорить требуемую точность прогноза.

4. Некоторые решения, прежде всего относящиеся к раз­ряду важнейших, управленческий уровень которых достаточно высок, нежелательно принимать даже в тех случаях, когда ве­роятность осуществление прогноза 90-95%, поскольку слишком велика будет цена ошибки. Однако есть решения, которые мож­но принимать при значительно меньших вероятностях осущест­вления прогноза.

5. При оценке достоверности прогноза необходимо оп­ределить те изменения, которые могут произойти и повлиять на развитие событий.

6. После определения источников информации устанав­ливаются ценность прошлого опыта (проводится так называе­мый ретроспективный анализ), а также быстрота и объем теку­щих изменений.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 864; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!