Нововведения в организациях. Уровни проведения изменений. Типы перемен
Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение и перестройку. Изменения может привести к большей эффективности и наоборот.
В той или иной мере при организационных изменениях речь идет о внедрении нового, приводящего к изменениям, которые сталкиваются с сопротивлением приверженцев старого, хорошо проверенного и привычного. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Здесь мы можем заметить органическую связь между изменениями и инновациями, поскольку инновации (нововведения), в конечном счете, приводят к изменениям в организации, с другой стороны, организационные изменения привносят инновации в организационное функционирование.
Крупномасштабные изменения, осуществляемые в организациях, представляют собой сложные процессы, затрагивающие интересы многих людей. К числу основных видов изменений относятся:
- изменение стратегического курса организации;
- слияние нескольких организаций;
- внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах;
- изменение принципов или рынков сбыта;
- внедрение нового стиля управления и т.д.
Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финансовой системы, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии).
|
|
|
Успех деятельности организации и ее развитие во многом определяются учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, поэтому непременно должно происходить изменение в управлении этой организацией. Таким образом, управленческие нововведения в организации являются обязательным условием ее развития.
Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами:
- политическими: смена строя или власти, изменение закона;
- экономическими: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность; методы экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;
- социальными: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников;
- технологическими: развитие научно-технического прогресса -внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда;
- рыночными: состояние спроса и предложения, конкуренция; изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;
- случайными: форс-мажор.
Уровни проведения изменений
|
|
|
Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры.
Групповой уровень. Изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы.
Уровень организации. Изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, в системе межличностных отношений.
При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) илиреактивным(лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).
Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны (рис. 1).
|
|
|
Стратегии осуществления нововведений. Программа по перестройке К. Левина. Основные этапы проведения изменений.
СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ
Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:
• директивная - навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
• переговорная - учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;
• нормативная - попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;
• аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем.
Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;
• ориентированная на действия - реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения.
|
|
|
Это метод проб и ошибок.
Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии:
• ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;
• положение инициаторов перемен сточки зрения власти, полномочий и доверия к ним;
• наличие необходимой информации;
• степень риска - должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков).
Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):
· «размораживание»;
· «движение»;
· «замораживание».
"Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.
"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Например, неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в устоявшемся порядке вещей.
предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.
Этап 2 "Движение"
Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.
ДжКоттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.
Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.
Быстрые изменения включают в себя:
· подробное планирование;
· малое число участников;
· подавление сопротивления.
К медленным изменениям относятся:
· отсутствие подробного плана;
· большое число участников;
· ослабление сопротивления.
Ключевые ситуационные переменные:
· сила и характер ожидаемого сопротивления;
· соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
· наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
· уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.
Этап 3 "Замораживание"
замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.
Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.
Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.
Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?
Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим" напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.
Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.
Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными лицами из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать.
Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.
На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые.
Куртом Левиным так же была предложена модель "Силового поля
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 648; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!