Технологии формирования зрелой организации
Технология- это совокупность приемов, операций, обеспечивающих гарантированное достижение результатов.
Технология – это такой метод, корректная реализация которого наверняка приведет исполнителя к заданной цели. Это принципиальная особенность технологии, в отличие от какого-либо случайного или поверхностного набора действий, также направленного на некую цель. Технологии создаются людьми, но они объективны в том смысле, что они основаны на объективных законах и принципах природы и общества.
Неформальные подсистемы организации эффективнее всего управляются через инструмент организационной культуры. Организационная культура – система ценностей, принятых, доминирующих в данной организации. Организационная культура вполне управляема, т.е. руководитель может выстроить необходимую организационную, корпоративную культуру, при этом его подчиненные начинают демонстрировать те качества, стороны своей натуры, которые выгодны для организации.
В связи с принципом зрелости организации, одним из элементов формирования организационной культуры является перевод тех, кто не может и не хочет работать к тем, кто может и хочет трудиться - через соответствующую организационную культуру. (Связь уровня зрелости организации со стилями управления)
В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а так же уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
|
|
|
Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал. Для этого можно использовать соответствующие стили влияния.
Выбор стиля управления напрямую зависит от трех факторов:
4) Индивидуальные особенности руководителя (тактический уровень стиля)
5) Характер ситуации (оперативный уровень стиля)
6) Уровень зрелости организации (стратегический уровень стиля)
Выделяют 4 степени зрелости группы
На каждом уровне зрелости необходимо использовать определенные стили руководства:
При низком уровне зрелости предприятия рекомендуется использовать директивный стиль руководства, это требует авторитарных методов управления, где очень жесткая дисциплина и единоличный уровень принятия управленческих решений.
Когда работники организации перешли на 2, 3 уровень, можно ослаблять стиль руководства до демократического, где дисциплина может быть уже не такой жесткой, и работники могут принимать часть решений самостоятельно, без руководства. На среднем уровне зрелости рекомендуется использовать наставнический или поддерживающий стиль руководства.
|
|
|
При высоком уровне зрелости предприятия, когда работники могут и хотят работать, умеют сами принимать решения и мотивировать себя на качественное выполнение работы, рекомендуется использовать делегирующий стиль руководства (либеральный стиль управления).
Следовательно, стратегический выбор стиля управления организации зависит от уровня зрелости организации.
Определить, какой стиль управления соответствует той или иной степени зрелости рабочей группы помогает «Модель ситуационного лидерства» П. Хейрси и К. Бланшара.
Согласно этой модели самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.
Поведение лидера в этой модели рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.
Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.
Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.
|
|
|
При низкой степени зрелости рабочей группы поведение руководителя наиболее целесообразно, если соответствует директивному стилю. Такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы.
На следующей степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения. Это соответствует наставническому стилю руководства. В этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность.
|
|
|
Когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю. Этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства.
Высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства. Руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельность
Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода(свободно перемещаться в стилевом диапазоне!)
В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).
Так, на низкой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы принуждение и власть влияния.
В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и авторитета.
Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через компетенцию руководителя и власть информации.
У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером.
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 617; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!