МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИ СОЦИАЛЬНОГО БЛАГОПОЛУЧИЯ В РЕГИОНЕ
А.М.Коробейников
Пермский филиал Института экономики УрО РАН, г. Пермь
Интегральным показателем эффективности регионального развития является уровень социального благополучия.
Социальное благополучие – это состояние субъекта общественного процесса (индивида, территориальной общности, общества в целом), характеризующееся гармонией между ценностями, интересами, потребностями и возможностями для их удовлетворения, то есть спокойной жизнью в довольстве и достатке. Показатель уровня социального благополучия можно найти, вычислив отношение между показателями уровня жизни и уровня социальной напряженности.
Оценка уровня социального благополучия осуществляется по следующей формуле:
где SW - интегральная оценка уровня социального благополучия, усл. ед.;
SL - интегральная оценка уровня жизни населения, усл. ед.;
SS - интегральная оценка уровня социальной напряженности, усл. ед.
Уровень жизни характеризует степень удовлетворения материальных и культурных потребностей людей и выражается в количестве и качестве потребляемых человеком благ и услуг.
Интегральная оценка уровня жизни населения строится на основе статистической и социологической оценок:
где SL - интегральная оценка уровня жизни населения, усл. ед.;
SLst - статистическая оценка уровня жизни населения, усл. ед.;
SLso - социологическая оценка уровня жизни населения, усл. ед.
|
|
|
Для расчета статистической и социологической оценок уровня жизни населения можно использовать аддитивное преобразование системы частных показателей с их взвешиванием, исходя из эластичности тех или иных показателей во времени или в пространстве.
Объективная оценка уровня жизни проводится по таким статистическим показателям, как коэффициент естественного прироста (убыли) населения, уровень заболеваемости населения, среднедушевые реальные доходы населения, доля населения, проживающего в отдельных квартирах, число телефонов на 1 тыс. жителей и др. Субъективная оценка уровня жизни осуществляется с использованием данных социологических опросов населения.
Социальная напряженность – это состояние общественного сознания и общественного бытия, формирующееся в результате развертывания процесса возникновения, развития и разрешения противоречий между ценностями, интересами и потребностями субъектов общественной жизни и возможностями для их реализации. Уровень социальной напряженности показывает степень развития этих противоречий, степень актуализации социальных проблем.
Интегральная оценка уровня социальной напряженности также строится на основе статистической и социологической оценок:
|
|
|
где SS - интегральная оценка уровня социальной напряженности, усл. ед.;
SSst - статистическая оценка уровня социальной напряженности, усл. ед.;
SSso - социологическая оценка уровня социальной напряженности, усл. ед.
Для статистической и социологической оценки уровня социальной напряженности можно также использовать принцип аддитивного преобразования частных показателей, однако взвешивание их лучше проводить путем экспертной оценки методом расстановки приоритетов.
Объективная оценка уровня социальной напряженности проводится по статистическим показателям, среди которых уровень безработицы, отношение среднедушевого дохода к минимальному потребительскому бюджету, выбросы вредных веществ в атмосферу на одного жителя, уровень преступности и др. Субъективная оценка уровня социальной напряженности осуществляется с использованием данных социологических опросов.
Сравнив перечисленные показатели, рассчитанные для каждого региона, с такими же показателями за предыдущие периоды или с показателями других регионов, можно дать однозначную количественную оценку эффективности регионального развития во времени и в пространстве.
|
|
|
Приложение 2.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
К РЕГИОНАЛЬНОМУ И МЕСТНОМУ САМОУПРАВЛЕНИЮ
З.П. Румянцева
Государственный университет управления, г. Москва
1. Непрерывное усложнение регионального и местного управления вызывается множеством факторов, в том числе и такими, которые напрямую связаны с развитием научно-технического прогресса. Это особенно наглядно демонстрируют проблемы управления крупными городами, испытывающими все тяготы процесса урбанизации. Результатом стал не только непомерный рост городов и численности проживающего в них населения, но и усложнение характера функций управления, число которых по данным американских специалистов только за первую половину ХХ в. удвоилось В ведении городских органов власти находятся объекты инфраструктуры, сфера социальных услуг, жилищно-коммунальное и дорожное хозяйства, государственные учреждения образования и здравоохранения, милиция, пожарная охрана, а также контроль за загрязнением среды, за радиологическим состоянием атмосферы и выбросами отходов и т. п. В индустриально развитых странах именно здесь, то есть в сфере услуг, в образовании, здравоохранении, социальной сфере активно создаются новые рабочие места (в США доля занятых в сфере услуг повысилась за период с 1964 по 1984 гг. с 62,3 % до 73,4 %). Все это усиливает роль местных органов управления и повышает их ответственность за эффективное развитие территорий и создание нормальных условий для населения и работающих.
|
|
|
2. Отсюда – актуальность задачи перестройки регионального и местного управления и практически непрерывные попытки повысить его эффективность. В списке программ, которые разрабатывались и опробовались в недалеком прошлом, называют такие, как централизация, децентрализация, реорганизация, финансирование работ, разработка систем планирования, программирования и бюджетирования, управление по целям, переподготовка управляющих, стимулирование работников, создание различных комитетов, комиссий, кружков и т. д. Как правило, все они давали временное улучшение показателей территориального управления, но не обеспечивали долговременного положительного эффекта. Причины в том, что не менялись традиционные подходы к управлению и мотивы поведения работников аппарата управления.
3. Новый подход к изменениям в региональном и местном управлении базируется на необходимости фундаментальной перестройки, направленной на резкое увеличение его эффективности, экономичности, адаптивности и способности к инновациям. Основой такой трансформации является изменение целевых установок (назначения), стимулов, ответственности, структуры власти и культуры. Главным направлением изменений становится замена бюрократических структур предпринимательскими системами, которые достигают улучшений без распоряжений сверху, а путем непрерывных инноваций. Именно за счет этого повышаются производительность и эффективность работы.
4. Направления изменений в территориальном управлении отражают воздействие новых теоретических идей и современной практики управлении (вне зависимости от сферы ее применения). Это:
- использование механизма конкуренции в предоставлении услуг как фундаментальной силы, буквально заставляющей государственные предприятия совершенствоваться и в направлении качества, и цен за предоставляемые услуги;
- ориентация на результаты, а не на ресурсы, требующая проведения постоянных измерений того, что сделано, стимулирования работников за качественное достижение целей и эффективное использование бюджетных средств;
- ориентация на удовлетворение потребностей заказчика, а не бюрократического аппарата; это означает необходимость постоянных контактов с потребителями услуг, проведения социологических опросов, разработки стандартов и гарантий и перестройки аппарата;
- развитие предпринимательского подхода, при котором фокусом деятельности является не столько расходование средств, сколько их зарабатывание;
- децентрализация управления и передача прав принятия ответственных решений на низовые уровни, что связано как с перераспределением функций по вертикали управления , так и с формированием групповых форм организации труда;
- усиление рыночных механизмов предоставления услуг вместо чисто административных;
- реформирование, направленное на упрощение процедур регулирования и сокращение затрат.
5. Эффективное проведение работ по указанным направлениям требует стратегического подхода, позволяющего радикально перестроить систему регионального и местного управления и получить намеченный результат. Сложность административно - территориальных образований как объектов управления предъявляет ряд специфических требований к содержанию стратегии их развития. В соответствии с исследованиями Д. Осборне и П. Пластрика в ее составе должны быть, как минимум, пять частей: а) ключевая стратегия, опирающаяся на четкую формулировку предназначения, миссии и целей соответствующих органов власти и управления, б) стратегия, представляющая связи между достижением результатов и стимулированием, в) стратегия фокусирования на потребителе, г) стратегия контроля и д) стратегия развития культуры.
6. Каждая из этих стратегий играет важную роль в повышении эффективности регионального и местного управления. Так,
задача первой стратегии состоит в четком определении предназначения территориального органа, его роли в общественном развитии и направлений развития.
Не менее важную роль выполняют стратегические разработки, встраивающие систему стимулов в аппаратах управления административно-территориальных образований. При бюрократической организации управления такая система практически отсутствует, так как оплата труда управленцев осуществляется вне прямой связи с достигнутыми результатами. Новые подходы означают включение рыночных механизмов, должны способствовать развитию предпринимательского подхода к управлению и установлению прямой связи между стимулами и результатами.
Фокусирование на удовлетворении потребителей (третья стратегия) означает формирование ответственности и отчетности перед теми, кому оказываются услуги. Это существенно повышает роль достижения необходимых результатов и снижает значимость простого контроля за использованием ресурсов. Результатом такой стратегии является рост удовлетворенности потребителей услуг.
В четвертой стратегии решаются проблемы распределения власти и прав принятия решений. На современном этапе они решаются путем децентрализации управления и передачи прав по принятию важнейших решений на низовые уровни и (или) органам самоуправления.
Наконец, в последней части разрабатываются вопросы, связанные с ценностями, нормами, взаимоотношениями и ожиданиями работников, определяющие развитие культуры. Они логично завершают процесс стратегического управления, так как культура формируется в результате четкого представления о назначении органа власти, стимулирования за достижение результатов, системы ответственности и распределения власти.
Приложение 3.(схема 1)
Приложение 4.(схема 2)
Приложение 5.(схема 3)
Приложение 6.(схема 4)
Приложение 7.
Публицистическое разъяснение
механизма работы программы для публикации в прессе.
КАК делать?
В далекой деревне за Ныробом живет парень. Он почему-то, в отличие от сверстников, пьет только по большим праздникам, любит играть на старенькой гармони и поэтому, его знают многие.
Много деревень, много парней и девчонок. Что хочет от них власть? Сделать из них что-нибудь хорошее, полезное и безопасное.
1. С одной стороны власть, понимающая «Зачем». С другой стороны, молодые люди, не понимающие языка власти.
Чтобы хоть что-то сказать молодежи (туда, за Ныроб), нужен даже не язык, на котором с ней разговаривать. Нужны органы для речи.
Чтобы начать общение с (такой) молодежью, нужны разные, (более и менее осмысленные) мероприятия с участием живых людей (выездные праздники, концерты, гастроли, «агитбригады», др.). Нужны технически простые, и достаточно яркие образцы для подражания. («Приехал цирк, хочу быть клоуном»).
Поэтому, не нужно бояться глупостей в мероприятиях (…длинный список видов камерных, зальных и массовых шоу). Они должны быть. Те, кто в них участвует и смотрит на них, должны их хотеть.
2. «Цирк уехал, а клоуном меня не взяли». Праздник должен возвращаться. Периодическое возращение праздника – культурная норма. И проведение его у меня в деревне – норма. И я могу участвовать. И не только в моей деревне.
3. «Я лучший клоун в районе». Куда деваются все высунувшиеся? Их подбирает какой-нибудь конкурс, придающий осмысленность всему, что было до этого. Появляется практика. Практикой можно (и хочется) делиться. Возникают (не везде, но есть) – последователи.
Оставим пока ситуацию в таком виде, и поймем, на что это похоже.
Хочешь иметь большой цветник, а у тебя – маленькая клумба. Сажать там, где каменистые дорожки – бессмысленно. Там должна быть земля. Её надо притащить. ( Где цветы, почему вы землю таскаете?).
В регионах, где уровень инновационной активности – «никакой» необходимо построение регулярно действующей системы передачи «образцов для подражания» в виде небольших, малозатратных, но регулярных выездных праздников, концертов, гастролей, «агитбригад» и др.
Претензии к содержательности – не на этом уровне.
Из ничего чего-то не делается.
Мы оставили ситуацию, мысленно подняв ее в одной из деревень на более высокий уровень. До этого пройдет время. Полтора – два года.
Что делать с теми, кто вырос (в своем поприще) из районного масштаба? Построить лесенку до регионального уровня в виде присвоения и обеспечения статуса мероприятий, клубов и организаций у таких «продвинутых».
Но это только тот уровень, на котором остановился комсомол:
«организационное строительство».
Сегодня то же самое, но иерархия - по взятой на себя ответственности, по кругу проблем, которые в состоянии обсуждать и разрешить.
Логика движения дальше - в направлении «новый лидер».
На самом деле их не так много и надо, чтобы многое изменить.
20 – 40 человек в территориях, разговаривающих на одном языке - языке интересов всего региона. За каждым из них может стоять команда, которая понимает своего лидера. Это люди, которые готовы менять что-то в регионе в лучшую сторону на основании «я здесь живу».
Способов –2.
1. Разбираться прямо с кандидатами на «нового лидера» в ходе проблемно-практических семинаров, лидер-классов и т.п. акций, продвигающих участников вперед от ситуации «настоящего».
2. Строить развивающие системы «по жизни». Это - многовариантные сценарные планы, построенные по единому замыслу и состоящие из разных мероприятий (консультации, беседы, праздники, строительство, дискотеки, концерты, рекламные компании и акции, гастроли, семинары, анкетирования, «агитбригады», лидер – классы, организующие всё это печатные издания, ТВ и радио и др.)., направленные на развитие взаимодействия лидеров и организаций. Таким образом развитие происходит более медленно, но с меньшими потрясениями для субъектов ситуации. Но затрат больше.
Это ответ на вопрос «КАК».
А «новые лидеры» занимаются организацией работ по вопросу «ЧТО» (см. содержание программы) и, наверное, уже лучше сегодняшних авторов ответят на вопрос «КАК» делать дальше?»
Это – досуг.
А трудоустройство, например? Да так же. Тот же системной подход.
В далекой деревне за Ныробом живет парень. Он почему-то, в отличие от сверстников, пьет только по большим праздникам, работает механиком и ему неприятно воровать, и стыдно учить этому младшего брата. Хочется заработать деньги.
Много деревень, много парней и девчонок. Что хочет от них власть?
Сделать из них что-нибудь хорошее, полезное и безопасное.
……
Сначала – органы речи, потом разговор, потом понимание, потом поиск новых решений…
ОКО «Губернский клуб»
Приложение 8.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 458; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!