Миф 1. Тренинг командообразования проводится так же, как коммуникативный тренинг или тренинг общения

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒

Большинство тренеров по командообразованию методологическую основу подменяют описанием игр и заданий, которые составляют содержание тренинга командообразования. Они не могут объяснять, почему именно так проводят свой тренинг и какая теоретическая база лежит в основе его. С этим связаны зачастую мало контролируемые и прогнозируемые последствия подобных тренингов.
Основное наполнение тренингов командообразования - это игры и упражнения, мало чем отличающиеся от заданий для формирования навыков эффективного общения. В этом случае тренинг командообразования отличается от тренинга эффективного общения лишь названием.
В результате подобных тренингов у слушателей улучшаются навыки общения, но команда не формируется. Подобные тренинги не отвечают своему названию и не достигают поставленных целей. А тренеры, которые их проводят, или не знают о существовании групповой динамики, или считают, что это не обязательно для проведения тренингов командообразования.
В основе формирования команды лежит групповая динамика. А один из основных навыков тренера-игротехника – это управление групповой динамикой.
Выделяется три этапа, через которые проходит группа на пути к созданию команды.

1этап - начальный	2 этап - переходный	3 этап - продуктивный
Поиск стиля работы, структуры. Конкретизация личных целей. Поверхностное общение. Большая зависимость от формальных лидеров. Преобладание формальных ролей. Формальные методы принятия решений (голосование и т.п.). Поиск истинных решений вне группы, недооценка опыта и знаний членов группы.	Открытые проявления стратегий поведения, высказывание целей и ценностей. Соотнесение личных целей с целями других членов группы. Выделение неформальных лидеров. Открытые дискуссии и споры. Яркое проявление эмоций. Формирование новых правил и норм общения.	Принятие в группе каждого члена. Гибкое распределение ролей в зависимости от целей. Принятие разных мнений. Неформальное решение проблем и вопросов. Ценность мнения каждого члена группы. Ценность группы для каждого ее члена. Формальный лидер переходит в роль эксперта. Осознание конечности группы. Консолидация группового опыта.

Внутри каждого этапа существуют стадии.

	1 этап	2 этап	3 этап
Стадии	1 стадия - «вводная» 2 стадия - «конфликтная», 3 стадия - «работоспособная» 4 стадия - «истощения»	1 стадия – «открытого конфликта» 2 стадия – «истощения конфликта» 3 стадия – «выхода из конфликта»	1 стадия – «ощущение группы» 2 стадия – «креативная» 3 стадия – «завершающая»

Суть тренинга командообразования заключается в проведении группы через все стадии группового развития. Знание критериев этих стадий и приемов управления ими позволяет тренеру эффективно формировать команду и коренным образом отличает тренинг командообразования от тренингов общения или коммуникаций.

Миф 2. Тренинг командообразования состоит только из набора игр и упражнений, предназначенный для объединения сотрудников.

Практически во всех книгах по командообразованию перечисляется набор игр и упражнений, направленных на объединение сотрудников. Авторы не задаются вопросом –нужны ли вообще игры, когда они нужны и что после их проведения будут делать участники тренинга и сам тренер. Создается впечатление, что чем больше игр тренер проведет, тем лучше и быстрее у него создастся команда.
Зачастую тренеры, которым предстоит проводить тренинг командообразования, размышляют так: «Мне поручили провести тренинг командообразования и для этого выделили два дня. Значит мне нужно как можно больше игр и упражнений, чтобы занимать сотрудников все это время».
В результате подобных тренингов руководители начинают много времени выделять на регулярное и обильное взаимодействие всех со всеми. Пытаются создать чувства всеобщей любви и привязанности. Наступает момент, когда коллективное общение всем надоедает и реальные рабочие ситуации оказывается эффективнее выполнять поодиночке, чем всем вместе.
На самом деле игры и упражнения в тренинге командообразования носят вспомогательный характер. На разных этапах тренинга они несут в себе различные функции. А на последнем этапе тренинга надобность в них отпадает.
Если грубо разделить весь тренинг на три этапа становления группы, то игры и упражнения на каждом этапе будут проводиться в разном объеме и с разными целями.

	1 этап (начальный)	2 этап (переходный)	3 этап (заключительный)
Цели игр и упражнений	Снятие напряжения, создание комфортной, доверительной обстановки. Игр и упражнений много.	Провоцирование самораскрытия членов группы, выявление истинных ценностей и целей, претензий на место и роль в группе. Игр и упражнений немного, обязателен анализ.	Анализ групповой деятельности. Решение проблем предприятия групповыми методами. Аккумулирование группового опыта, проекция его во вне. Игры отсутствуют.

Миф 3. В тренинге командообразования нужно избегать конфликтов. Нужно развлекать сотрудников, поднимать им настроение.

Многие тренеры считают, что на тренинге командообразования достаточно развлечь участников, создать у них отличное настроение, состояние эйфории – и цель достигнута. Они любыми путями стараются избегать каких-либо конфликтов, считая их неконструктивными и ненужными. Некоторые тренеры учат группу сглаживать конфликты, уходить от них, не замечать их существования.
На таких тренингах группу из-за недостаточных знаний оставляют на первом этапе ее развития, когда все довольны происходящим, но каждый остается со своими ценностями, целями. Участники тренинга не раскрываются и, в результате, команда не создается.
В некоторых книгах также пишут, что на тренинге командообразования тренер обязан вызвать конфликт на себя и тогда будет считаться, что группа прошла конфликтную стадию. В этом случае авторы недостаточно разбираются в видах конфликтов, которые существуют на разных этапах развития группы.
Конфликт – неотъемлемая часть развития взаимоотношений к любой группе. Группы проходят различные стадии конфликтов – от конфликтов, связанных с личными амбициями, до конфликтов, связанных с нахождением оптимальных решений. Избегание конфликтов может привести к различным последствия. В одних случаях конфликты могут перейти в разряд скрытых – они не проговариваются, но общее напряжение в коллективе растет. В этом случае все делают вид, что все хорошо. Общение поверхностное, при решении задач стараются «не высовываться», избегая наказания за инакомыслие. В других случаях в группе подбираются сотрудники, рьяно старающиеся показать, что у них все отлично и они все любят друг друга. При этом поддерживание этого мифа отрицательно влияет на их работу. Они не идут на конфликты, связанные с обсуждением решений и поиском лучших вариантов. Для подобных коллективов характерно обезличенное голосование – показатель формальных отношений и ухода от личной ответственности за результат.
Тренеру важно различать виды и проявления конфликтов на разных этапах группового развития. На первом этапе тренеру не нужно поддерживать неконструктивные конфликты, раскрывая их деструктивный характер перед членами группы. На втором этапе тренеру необходимо вызывать членов группы к открытому выражению своих мыслей и чувств, к сталкиванию различных мнений. При этом сам тренер должен дать группе как можно больше свободы от себя. Тренер включается только на стадии анализа конфликта переходного этапа. На третьем этапе тренеру важно распознать локальный конфликт и не вмешиваться в его разрешение: группа уже в состоянии управлять им самостоятельно.

Виды конфликтов на разных этапах развития группы.

	1 этап (начальный)	2 этап (переходный)	3 этап (заключительный)
Виды конфликтов	Конфликт, объединяющий членов группы против кого-то или чего-то. Часто выражается в объединении против тренера. Неконструктивен. Управляется тренером.	Конфликт соотнесения личных целей, ценностей и места члена группы в групповой иерархии с целями, ценностями и местом других членов группы. Конструктивен. Управляется тренером.	Локальный конфликт между отдельными участниками, отстающими от групповой динамики. Естественен. Управляется группой.

Миф 4. Тренинг командообразования можно провести за 1 или 2 дня.

Практически все тренинги командообразования, которые заказывают предприятия, рассчитаны на один или два дня. Руководство хочет быстро объединить сотрудников, наподобие вечеринки, на которую не нужно тратить много времени и усилий.
Существует объективная по времени динамика групповых процессов. Чтобы пройти все три этапа группе как минимум нужно 30 ак.ч. при условии, что группа перед тренингом не находится в состоянии скрытого конфликта (в этом случае времени нужно еще больше).
Развитие группы похоже на рождение ребенка – можно родить недоношенного, нежизнеспособного ребенка, но за меньшее количество месяцев. Так и в тренингах командообразования – можно отвести на этот тренинг один день, но команда не сформируется. Если для развития группы у тренера нет времени, или он не совсем четко представляет, что он делает, то наилучшим выходом в этой ситуации останется удержание группы на первом этапе ее развития – все будут довольны, получат некоторые навыки общения и разойдутся. Хуже, если групповые процессы уже запустятся, группа войдет в переходный этап, а времени на его прохождение на тренинге не останется. Если сотрудники разойдутся на стадии открытого выяснения отношений, то возможным исходом подобного тренинга будет уход сотрудников из компании. В результате неудачного опыта можно услышать такие высказывания некоторых руководителей,: «Тренинг командообразования только все испортил на нашем предприятии. После него некоторые ценные сотрудники уволились».
Итак, на проведение тренинга командообразования нужно время. Оно необходимо не только для самого тренинга, но и для предварительной диагностики, во время которой выясняется, в каком состоянии находится группа сотрудников, какие цели и задачи преследует руководитель, заказывая данный тренинг.
Важно отличать тренинг командообразования от корпоративного мероприятия для сотрудников. Последнее можно провести и за несколько часов – команды не создастся, но сотрудники более близко познакомятся друг с другом.

Миф 6. Тренинг командообразования можно провести для всех сотрудников предприятия.

Тренеру необходимо отличать тренинг командообразования от корпоративных праздников и мероприятий, направленных на установление более положительного климата в компании. Нельзя из всех сотрудников предприятия сделать команду. Можно сделать коллектив, компанию. Команда подразумевает определенное (не больше 20 человек) количество сотрудников, объединенных одной целью, ограниченной во времени.
Если мы говорим, что цель предприятия – наращивание производственных мощностей или повышение прибылей, то ограничить во времени ее практически невозможно. Это общее направление развития компании. Цель для команды должна быть локальна и находиться на одном уровне иерархии. Так, мы можем формировать управленческую команду. В нее должны войти ключевые топ-менеджеры предприятия, однородные по доступу к информации и схожие по ответственности за достижение поставленных целей. Можно формировать проектную команду, в которую войдут специалисты из разных отделов, но их на время объединит цель, ради которой эта группа была создана. Можно формировать команду одного подразделения, например, команду отдела продаж, в которую войдут руководитель отдела продаж и его подчиненные. В любом случае количество участников тренинга командообразования будет ограничено.

Миф 7. В тренинге командообразования не обязательно участие руководителя.

Некоторые тренинги командообразования заказываются руководством, но сами руководители в них участия не принимают. Встает вопрос – кто будет неформальным лидером построенной команды? Данные тренинги, конечно, объединяют сотрудников, но вокруг кого?
Любая команда на предприятии делается под формального руководителя. Он в процессе тренинга должен стать и неформальным лидером, принятым большинством членов группы. Мы не можем себе позволить заменить генерального директора только потому, что по тем или иным качествам он не очень подходит к роли неформального лидера. Тренер должен выявить дополнительные качества руководителя, которые станут ценными и незаменимыми для его подчиненных.
Подчиненные в свою очередь должны понять, что у руководителя есть дополнительные варианты поведения, раннее им не известные, которые позволят вывести группу на новый уровень.
Конечно, создание дополнительных вариантов поведения будет невозможно, если сам руководитель не захочет включиться в эту работу. А это выясняется во время предтренинговой диагностики. Если руководитель готов работать над собой, то тренинг командообразования будет успешным. Если руководитель хочет, чтобы менялись другие, то тренинг командообразования лучше не проводить. Вместо него можно провести коммуникативный тренинг или корпоративное мероприятие, типа «веревочного тренинга» или «лодочного сплава».
Есть еще один момент, важный в формировании команды под руководителя. Команду можно построить из сотрудников, лояльных непосредственно руководителю, а не предприятию. Это опасно в том случае, когда руководитель не лоялен предприятию. В этом случае группа больше напоминает «свиту», чем команду. Руководитель начинает играть роль монарха, который может не выполнять законов, созданных для членов его «свиты». Лояльность предприятию отходит на второй план. Важнее – лояльность руководителю.
В настоящее время накопилось достаточно примеров подобных «команд», когда уходящий руководитель уводил за собой преданных лично ему людей, не заботясь о том, как после его ухода будет работать предприятие.

Миф 8. Проектная команда воспринимается как замкнутое, элитное образование в компании.

Команды, которые, как правило, создают на тренингах командообразования, зачастую приобретают черты замкнутых сообществ. Многие члены подобных команд, оказавшись после тренинга в реальных условиях компании, начинают вести себя, как избранные, имеющие доступ к определенным знаниям, не доступным для остальных сотрудников. Вместо дружественной, комфортной обстановки мы получаем атмосферу напряжения и неприятия.
На самом деле тренинг командообразования не замыкает границы сформированной команды, а открывает их для других сотрудников компании.
В самом начале тренинга командообразования члены группы должны быть информированы, что их группа в искусственных условиях тренинга проживет определенное количество дней, пройдет определенные этапы своего развития и прекратит существование. На предприятие они выйдут в новом качестве и начнут новый виток своего развития, привлекая других сотрудников к новым формам поведения.
Поэтому так важен в проведении тренинга командообразования последний этап формирования команды, который включает в себя стадию завершения. На этой стадии идет консолидация полученного опыта, члены группы вырабатывают планы своего поведения в реальных условиях компании.
В результате, участники тренинга выходят на работу в качестве открытой группы, которая готова вовлекать в свою деятельность других сотрудников компании, не принимавших участие в тренинге. Члены команды передают полученный групповой опыт другим сотрудникам, приобщают их к новым нормам поведения.

Миф 8. Перед тренингом командообразования нужно подбирать сотрудников по совместимости, ролям и т.п.

Многие тренеры в тренинге командообразования за основу берут теорию Белбина о совместимости определенных типов сотрудников в командной работе. За сотрудниками закрепляются определенные роли, исполняя которые они должны более эффективно решать поставленные перед группой задачи.
Но в команде важнее цель и совместная деятельность, чем психологические особенности ее членов. Группа, подобранная по принципу совместимости, не обязательно становится командой. Есть яркие примеры хорошо подобранных сотрудников в коллективе, которые работают на достижение собственных целей, противоречащих целям компании. Например, отдел продаж, сотрудники которого считают, что больше, чем они делают, делать вредно, иначе руководство повысит план.
Тренинг, в основе которого лежит принцип совместимости, можно с уверенностью назвать коммуникативным, так как жесткое распределение ролей в группе останавливает ее динамику. Группа постоянно топчется на первом этапе своего развития. А так как члены группы не гибки в своих ролях, плохо заменяемы, то они не могут подстраиваться под изменяющиеся условия и задачи. Внешне все выглядит красиво, но внутренняя структура подобной группы нежизненна в условиях реального бизнеса, где не последнюю роль играет профессионализм и положение сотрудника в иерархии предприятия.
Данное распределение похоже на подбор персонала по знакам зодиака, чем увлекаются некоторые руководители. Один руководитель ни за что не хочет брать к себе в компанию людей, рожденных в мае. А другой отказывается принимать на работу девушек по имени Елена.
У каждого человека есть определенный набор суеверий, но он не должен мешать работе реального предприятия. Известно, что человек, которого мы проклассифицировали, перестает в наших глазах меняться, а, следовательно, мы начинаем воспринимать его только в рамках принятой нами классификации. Поведение человека всегда шире любой классификации, в которую его пытаются встроить.
Тренер должен создавать команду не из людей, подходящих по ролям друг к другу, а из профессионалов, необходимых данному предприятию для достижения поставленных целей. И это возможно, если отойти от теории ролей, приемлемой в искусственно созданных ситуациях и при большом количестве претендентов. Но даже при этих условиях теория ролей часто дает сбои. Например, известен случай, когда уже в космосе приходилось останавливать программу из-за конфликтного поведения экипажа. А эти экипажи на земле были отобраны как раз по совместимости их ролевого поведения…

Миф 9. Роли в команде статичны и не меняются в процессе работы команды.

Считается, что изначально выявленные и распределенные роли создают командный стиль взаимодействия. На самом деле через некоторое время группа, в которой роли жестко распределены, перестает успешно работать. В процессе формирования команды на каждом из этапов меняется ролевая идентификация членов группы, а также расширяются их возможности.

Таблица изменения ролевого поведения членов команды.

	1 этап	2 этап	3 этап
Роли	Роли формальны, многие члены группы их не принимают или до конца не осознают.	Идет борьба за роль в группе. Члены группы соотносят свои роли с ролями других членов группы.	Выявляется предпочтительный спектр ролей у каждого члена группы. Происходит гибкая смена роли в зависимости от поставленных целей перед группой.

Если на первом этапе тренинга командообразования каждому члену группы присуща определенная роль и от него ожидается соответствующее ей поведение, то на третьем этапе происходит расширение спектра ролей. Один и тот же член команды может выполнять различные роли в зависимости от поставленных целей. Группа приобретает гибкость и более полно использует ресурсы каждого ее члена.

	S+	S-
ОПТИМИЗМ	МОТОР (звезда)	ПОДДЕРЖКА (гуманист)
ТРЕВОЖНОСТЬ	КОНТРОЛЕР (командир)	АНАЛИЗАТОР (дипломат)

Миф 10.Тренинг командообразования можно проводить по единому сценарию, не зависимо от специфики взаимоотношений и целей.

Многие тренеры считают, что тренинг командообразования – это определенный набор игр и упражнений, расписанный по определенному сценарию. В этом случае тренинг рассчитан на среднестатистическую группу, а таковых в жизни не существует. Это похоже на обучение, рассчитанное на среднестатистического ученика – кажется, что все подходы верны, а ученик учиться таким образом не желает. Он ждет индивидуального подхода, учитывающего его особенности восприятия и поведения.
Каждый тренинг командообразования уникален и неповторим еще и из-за того, что команда создается под определенную цель предприятия. Это существенный признак командой деятельности, однако только в том случае, если цель находится за пределами группы (цель предприятия, подразделения и т.д.). Если целью группы является «улучшение взаимоотношений», «нахождение общих интересов», «интересно заполненное время отдыха» и т.п., то в это случае формируется не команда, а компания. Компания – тоже неплохо, если ее цели не начинают противоречить целям предприятия. Чаще созданная компания начинает работать на свои личные цели, а не на цели предприятия.
Группа – это живой организм со своими особенностями и внутренней работой. Портрет каждой группы индивидуален, различаются цели, под которые она создается, но общие тенденции группового развития схожи.
Тренер должен уметь управлять группой и иметь свой арсенал приемов, которые позволяют это делать наиболее эффективно. Содержание тренинга - это обоюдный творческий процесс, который создают тренер и группа. Это как джаз – есть заданная тема, но каждый раз импровизация будет отличаться в зависимости от состояния, опыта и профессионализма исполнителя.

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 390; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!