Игропрактик (тимлидер) – ведущий группы или конкретного упражнения
Веревочный курс (RopeCourses)-Первое упоминание в США практического использования концепции тимбилдинга относят к 1960-м гг. Веревочный курс, возник в США как программа психологической и физической реабилитации американских солдат после войны во Вьетнаме. В некоторых источниках указывается, что данная программа была взята на вооружение японцами и они добавили в нее сильную корпоративную составляющую, пронизанную важностью командного духа и единения. Предприимчивые американские бизнес-тренеры, в свою очередь, мгновенно превратили эту программу в новую бизнес-услугу на корпоративном рынке. Так в 1980-х гг. он стал формироваться в отдельное бизнес-направление — тимбилдинг — и распространяться в западном деловом мире.
Различают «низкий веревочный курс» - игры и упражнения, проводимые на высоте ниже 4-х метров, и «высокий веревочный курс» - выше 4-х метров. Низкие веревки направлены на командообразование, а высокие – на работу с личными качествами участников, тк обеспечить одновременную качественную безопасность команды от 8-ми человек – долго, дорого или ненадежно.
Аудиторное командообразование –командообразующая игра, проводимая в закрытом помещении
Творческое командообразование –командообразующая игра, задействующая скрытые таланты, интеллектуальные и творческие возможности сотрудников, для их применения в повседневной жизни компании.
|
|
|
Поддерживающая среда –создание посттренинговой среды в месте постоянной занятости команды, направленной на обеспечение и поддержку принятых на тренинге изменений и правил.
Безопасность –подбор и использование тренерского и игрового инструментария, а также правил прохождения игры, максимально снижающих риски физических и психологических травму участников.
Экологичность -подбор и использование тренерского и игрового инструментария, а также правил прохождения игры, создающих максимально доверительные отношения для эффективного внедрения изменений в работе команды.
Основная часть
Запрос
Первый и самый важный инструмент разработчика командообразующей игры – умение снимать запрос с Заказчика и Клиента. И основная и самая важная часть работы перед игрой –убрать неоправданные ожидания Заказчика, проработать с ним стереотипы и мифы, сложившиеся на рынке командообразующих тренингов, определить точку старта (на каком уровне находиться команда в данный момент), определить цели тренинга, критерии успешности тренинга, сроки контрольных замеров и определить возможность и сроки создания поддерживающей среды для изменений.
ЧТО МЕНЯТЬ ¾¾¾¾¾КАК¾¾¾¾¾¾¾НА ЧТО МЕНЯТЬ?
|
|
|
ДИАГНОСТИКА (ПУНКТ А) (ПУНКТ Б) СТАРТ (ПУНКТ В) ЗАМЕР КРИТЕРИЕВ
Стереотипы Заказчика
Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов. Тренерам и игротехникам, начинающим процесс развития команд в организации, при снятии запроса важно учитывать некоторые стереотипы и заблуждения относительно командного стиля работы, динамики взаимоотношений в команде, коллективной ответственности и общих правил работы, которые, зачастую, присутствуют у Заказчика. В идеале – избавить Заказчика от стереотипов J
Развитие командного стиля работы в компании возможно при соблюдении четырех условий:
- формирование управленческой команды;
- развитие функциональных команд;
- создание поддерживающей среды;
- развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации, т.е. метакоманды).
Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений, которые представлены в таблице.
|
|
|
| Встречающиеся стереотипы и заблуждения | Как реализуется в профессиональной команде | Что необходимо сделать |
| В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка | Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели | Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам |
| В нашей команде не бывает конфликтов | Конфликт — это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе | Дать возможность персоналу научиться правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия |
| В команде всегда высокая сплоченность | Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров | Дать возможность персоналу научиться ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие друг к другу |
| Лидеры — это те, кого считают «своими» в команде | Лидер — это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью | Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета |
| В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех | В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим | Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Дать возможность лидерам научиться принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям |
| В команде решения принимаются большинством | Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру). К тому же, при принятии решения большинством всегда остается меньшинство, которое не устраивает принятое решение, что может приводить к саботажу. | Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров |
| В команде преобладает коллективная ответственность | Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест, стандартов взаимодействия и принятым в компании стандартом качества выполняемых работ, а также установки на взаимопомощь и поддержку | Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам |
| Лидеров назначают или выбирают | Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании | Формировать кадровый резерв менеджмента из людей-«победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью |
| Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав | Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры | Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения |
| Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями | Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм | Формирование профессиональной команды — это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды) |
Основные мифы тренинга командообразования, устоявшиеся на рынке бизнес-тренингов, базируются на разнице понимания терминологии и подходах к работе на предприятии, перечисленных нами выше.
|
|
|
Знание этих мифов позволит тренерам сделать свою работу более результативной, а заказчикам разобраться, какой тренинг им на самом деле необходим, независимо от его изначального названия.
В результате обзора работы тренеров в области командообразования выделено 10 мифов тренинга командообразования:
Миф 1.Тренинг командообразования проводится так же, как коммуникативный тренинг или тренинг общения.
Миф 2.Тренинг командообразования состоит только из набора игр и упражнений, предназначенный для объединения сотрудников.
Миф 3.В тренинге командообразования нужно избегать конфликтов. Нужно развлекать сотрудников, поднимать им настроение.
Миф 4.Тренинг командообразования можно провести за 1 или 2 дня.
Миф 5.Тренинг командообразования можно провести для всех сотрудников предприятия.
Миф 6.В тренинге командообразования не обязательно участие руководителя.
Миф 7.Команда воспринимается как замкнутое, элитное образование в компании.
Миф 8.Перед тренингом командообразования нужно подбирать сотрудников по совместимости, ролям и т.п.
Миф 9. Роли в команде статичны и не меняются в процессе работы команды.
Миф 10.Тренинг командообразования можно проводить по единому сценарию, не зависимо от специфики взаимоотношений и целей.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 472; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!