Инициативность сотрудников и ее поощрение
Еще не все колеса изобретены: мир слишком удивителен, чтобы сидеть сложа руки.
Ричард Брэнсон
Инициатива в разумных пределах наказывается условно.
Развитие инициативности – вещь интересная и сложная. У кого‑то она была от природы, но ее задавили – не зря говорится, что инициатива наказуема. Кто‑то по характеру пассивен и ждет распоряжений вышестоящих. Возможно, к этому имеет отношение наша история, те ее периоды, когда в людях задавливали ростки любой самостоятельности, невыгодной власть имущим. Отсутствие инициативы может быть обусловлено также личными причинами – комплексы, робость, страх осуждения.
Шутка
– А давайте все друг с другом поделимся! Васька колбасой, Иван поллитрой, Петька огурцами!
– А ты чем поделишься?
– А я поделился идеей!
Цель – обучить сотрудника Иванова инициативности. Результат, который мы можем ожидать:
• Сотрудник уместно проявляет инициативу в решении производственных заданий, неравнодушно относится к возникающим вопросам, если может что‑то предложить или сделать, – делает это.
• Эффективное выполнение поставленных задач, улучшение функционирования и оптимизация рабочих процессов.
• Иванов ищет и видит возможные пути улучшения процессов в зоне своей ответственности и предлагает конкретные действия для их осуществления.
• Иванов увлечен работой и постоянно повышает свое мастерство.
|
|
|
Шаги, которые приведут к результату:
• Очертить перед Ивановым круг задач, входящих в его компетенцию, за которые он несет ответственность.
• При коммуникации говорить о том, как это важно, чтобы сотрудник (в частности, Иванов) был инициативен.
• Мотивировать, формировать личный интерес (содержанием задач или материальным стимулированием).
• Подавать личный пример.
• Объяснить сотруднику, чего от него ждут в плане инициативности.
• Объяснить ценность этого качества лично для сотрудника и, в конечном счете, для компании.
• Найти в прошлом поведении сотрудника конкретные примеры инициативности и безынициативности.
• Определить причины отсутствия инициативы и предложить меры по их устранению.
• Параллельно развивать в сотруднике качество «личной ответственно сти».
• Развивать корпоративную культуру в компании – инициативность определить одной из ее ценностей.
• Показать собственный пример проявления инициативы и связанные с этим достижения.
• Привести примеры инновационных идей сотрудников компании, которые привели к улучшению рабочего процесса.
• Научить сотрудника не бояться высказывать любые идеи по улучшению работы в подразделении и в компании в целом.
|
|
|
• Научить сотрудника самостоятельно и в составе команды анализировать идеи и предложения, а также разрабатывать план их внедрения в жизнь, видеть результат.
• Поддерживать предложения словом и делом (руководства).
• Проводить самооценку Иванова по параметру инициативности с дальнейшим обсуждением оценок.
• Разделять два понятия: инициатива и ее реализация для инициатора.
• Предоставить возможности и создать творческую обстановку:
– выделить время и найти возможность для самообучения, поиска и сбора полезной информации извне;
– стимулировать групповую работу, чтобы сотрудники объединялись, обменивались знаниями, идеями, вместе искали новые;
– на корпоративном сайте создать страничку «Копилка идей и предложений», в общедоступном месте организовать ящик для сбора предложений, разработать бланк для формулировки предложений: суть идеи, причина ее появления, цель, планируемые действия, предположительные сроки претворения разработки, предлагаемый ответственный за ее воплощение;
– регистрировать все идеи;
– создать комиссию для рассмотрения идей: сотрудник должен знать, что он не зря потратил время, его идея будет рассмотрена, и он получит ответ;
|
|
|
– вознаграждать сотрудника за каждую идею, даже не реализованную (например, начислять ему баллы, пересчитываемые затем в денежный эквивалент, или вручать ценный приз, или прибавлять дополнительные дни к отпуску…);
– не критиковать идеи.
Шутка
– В нашей работе нужна предельная собранность, внимательность, аккуратность, ведь одно неправильное движение, и человек может остаться навсегда инвалидом.
– Вы, наверное, нейрохирург?
– Нет, киллер…
Ресурсы делятся на два основных вида:
• внутренние – понимание необходимости создания творческой обстановки, «две головы лучше, чем одна» (а в нашем случае не две, а 70), настойчивость, желание увеличить производительность труда и улучшить жизнь;
• внешние – литература, Интернет, средства на обучение сотрудников и руководителей, корпоративный сайт, ящик для предложений.
Разновидности внешних ресурсов:
• финансовые;
• временные (контроль, проведение бесед) – время сотрудника и наставника;
• материально‑технические (бумага, канцелярские принадлежности и т. п.).
Разновидности внутренних ресурсов:
• личный авторитет руководителя в глазах Иванова;
• навык аргументации, убеждения;
|
|
|
• желание научить;
• терпение;
• обладание инициативностью;
• навыки и способности сотрудника;
• моральные стимулы (поощрение и поддержка);
• временные ресурсы;
• человеческие ресурсы (реализовывать идеи совместно);
• время на обучение (по 30 мин. два раза в неделю);
• сотрудники, обеспечивающие развитие мотивации и корпоративной культуры (руководство и менеджер по персоналу);
• финансы на организацию мотивации;
• личные навыки (креативность, терпение, умение объяснять).
Случай из жизни
Начальник – подчиненному:
– Андрей, вернитесь на свое рабочее место!
– А волшебное слово?
– Уволю!!!
Выводы:______________________________________________
• Трудность развития инициативности в нашей стране обусловлена историческими реалиями.
• Инициативность у сотрудников можно и нужно развивать.
• Есть последовательность шагов, помогающих в развитии инициативы.
• Инициативу нужно поощрять.
Глава 5. Способы управления
Самое трудное искусство – это искусство управлять.
Карл Вебер
Существует несколько методов управления подчиненными. Мы рассмотрим две противоположности:
• отношение к сотрудникам как к «биороботам» – идея Тимура Гагина;
• гуманистический подход, наиболее ярко выраженный в работах известного автора Стивена Кови.
Начнем с идей нашего учителя Тимура.
Примечание
Тимур Владимирович Гагин – тренер НЛП международного класса, Президент Межрегиональной ассоциации центров НЛП, автор книг по НЛП, новых моделей, разработчик принципиально новой современной технологии системного моделирования, доктор психологии, профессор.
Его уникальные прикладные исследования процессов воздействия и взаимодействия позволяют выделять ключевые точки и критические элементы в самых разнообразных действующих системах и изменять их с наименьшими затратами и максимальной эффективностью.
В основе методики Тимура Гагина – многолетний опыт организационной работы, преподавания и тренерства, исследований и экспериментов.
Мы прошли обучение у Тимура на курсах «НЛП‑практик», «НЛП‑мастер», «Эксперт‑руководитель», «Школа достигатора» и др. Считаем Тимура одним из своих основных учителей. Именно он научил нас многому из того, что мы умеем в групповой, психологической и организационной работе.
В целом следует отметить, что при работе с разными сотрудниками необходим различный подход. Вряд ли при управлении волонтерами благотворительного фонда следует быть жестким и циничным, а руководя коллекторами или охранниками – добрым и «пушистым».
Шутка
Идеальный работник должен иметь одно ухо, четыре ноги и сорок рук. Идеальный начальник должен иметь сорок ушей, четыре глаза и один указательный палец.
Эксплуатация «биороботов»
Четыре «кита» руководителя:
1. Цели.
2. Люди.
3. Правила.
4. Отношения.
В первую очередь руководитель должен поставить перед собой цели, которые нужно достичь. Для достижения целей потребуются люди. Чтобы создать систему, необходимы правила. И наконец, для регулирования системы нужно построить отношения.
Руководство – это работа, которая принципиально ничем не отличается от любой другой. Есть цели, есть методы и средства, есть зарплата (доход). Вот и все.
Зачем мы берем людей на работу? Чтобы дать им зарплату? Чтобы помочь их семьям? Чтобы воспитать из них специалистов? Чтобы чувствовать себя начальником, окруженным благодарными подчиненными?
Чтобы получать прибыль!
Люди – это оборудование. Такое же, как компьютер, степлер или органайзер. Каждый сотрудник заменим в любой момент – быстро и без потери качества. На место одного винтика всегда можно поставить другой. И нужно так выстроить процесс управления, чтобы это было осуществимо.
Какие сотрудники нам обычно встречаются?
• развитые и не очень;
• совестливые и не очень.
Лучше всего, когда сотрудник и развит, и совестлив. Хуже всего обратная ситуация. Но обычно попадается что‑то среднее.
Другая классификация:
• ТФ – «трудяга‑фермер» (копит материальное);
• СБ – «силовик‑беспредельщик» (копит силу);
• ХП – «хитрый проныра» (человек возможностей);
• УБ – «умный и бедный» (копит почет и уважение).
Конечно, как и в психологии, чистый тип встретить трудно. Речь идет о тенденциях, склонностях того или иного «биоробота», который может сочетать в себе несколько пунктов.
Какой из типов сотрудников наиболее выгоден?
• умный и бедный (УБ);
• «заготовки».
Сначала обсудим УБ. Почему УБ?
Отличительные особенности УБ:
• наибольшая добавленная стоимость (можно доплачивать почетом);
• легче других подвержены обработке (сами ищут правила и боятся их нарушать);
• не так злопамятны и помнят добро;
• лучше всего учатся;
• следят друг за другом;
• могут быть лояльными.
Как определить, что сотрудник относится к типу УБ? Вот основные правила оценки:
• ищет оценки;
• гордится формальными достижениями (грамоты, сертификаты, фотографии со знаменитостями);
• падок на моральные стимулы;
• ценит «уважительное отношение»;
• скромен, ведет себя натянуто.
Почему УБ, а не другие?
Главные принципы других сотрудников:
• ТФ: «Мне за это не платят!».
• СБ: «Все равно работать не буду».
• ХП: «Хожу, где вздумается, ищу, как бы вывернуться».
Случай из жизни
Искал работу по объявлениям в Интернете. Пришел к выводу, что в России существует три вида работы:
1. для тружеников: вы пашете как лошадь, а мы вам платим копейки;
2. для лодырей: вы почти ничего не делаете, и мы вам почти не платим;
3. для лохов: вы работаете и платите нам.
Теперь перейдем к «заготовкам» (которые по природе или профессиональным навыкам лучше всего подходят для данной работы).
Почему «заготовки»?
Отличительные особенности:
• всех можно «обстругать»;
• минимальные затраты денег и времени (тех же денег);
• в треугольное гнездо легче всего вставить треугольный элемент (или трапецию, только нужно немного надавить);
• меньше всего придется учить того, кто и так привык делать именно то, что от него требуется.
Как найти «заготовку»? Вот основные правила поиска:
• уяснить, какие привычки делают сотрудника лучшим;
• понять, как эти привычки можно заметить за короткий срок общения;
• придумать, как сделать тест непонятным для претендента;
• «просеять» кандидатов;
• НЕ полагаться на опыт и интуицию.
При этом тестирование должно быть неявным. Почему?
Принципы тестирования:
• мы не надеемся на честность (претендент будет притворяться);
• даже честный вряд ли знает и понимает, что нам нужно;
• плохо, если претендент думает, что понимает лучше нас;
• еще хуже, когда это так на самом деле.
Напрашивается вопрос: брать ли при выстраивании системы и ее регулировании «специалистов»? НЕТ! Ведь руководитель будет зависеть от подчиненного, а это неправильно. Система должна быть настроена таким образом, чтобы не зависела ни от кого, в итоге даже от самого руководителя. Выход из данной ситуации один – создавать технологию менеджмента.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1755; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!