Основные мероприятия ресурсо- и энергосбережения при эксплуатации путевых машин

Ресурсосберегающие технологии: понятие и становление

концепции

Известно, что технологии бережливого производства в последние годы активно развиваются и используются в мировой и отечественной практике. В основе бережливого производства лежат четыре ключевые категории [6]:

- командная работа;

- эффективный обмен информацией;

- ресурсосбережение;

- непрерывное улучшение.

Они, безусловно, взаимосвязаны и взаимозависимы, однако каждая из перечисленных категорий имеет право на самостоятельное изучение. Предла­гаемая диссертационная работа имеет непосредственное отношение, прежде всего, к ресурсосбережению.

Значимость решения задач ресурсосбережения нашла отражение в доку­ментах государственного уровня.

Основные задачи, поставленные первыми лицами государства, говорят о необходимости изменения модели организации производства, снижении за­трат и увеличении производительности труда, что в условиях кризиса жиз­ненно необходимо. Правительственный план повышения энергоэффективно­сти отраслей экономики, утвержденный премьер-министром Российской Фе­дерации в декабре 2009 г., определил начало эпохи модернизации основных производственных отраслей России. Самый большой раздел был отведен энергосбережению и ресурсосберегающим технологиям в сфере транспорта. На этот сегмент экономики направлен также Федеральный закон «Об энерго­сбережении и о повышении энергетической эффективности», принятый в но­ябре 2009 г. [7]. Среди основных принципов правового регулирования в этой

области, нашедших свое отражение в законе, значатся эффективное и рацио­нальное использование энергетических ресурсов; поддержка, стимулирова­ние и планирование энергосбережения и повышения энергетической эффек­тивности, а также системность и комплексность проведения этих мероприя­тий [8].

Начиная с 2009 г., основываясь на мнениях и результатах отечественных и зарубежных специалистов, на железнодорожном транспорте начался про­цесс внедрения инновационных энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий, для этого в ОАО «РЖД» разработана «Концепция применения технологии бережливого производства в ОАО «РЖД» и сейчас проходит ее планомерная реализация в подразделениях холдинга. Применяются основные инструменты бережливого производства такие, как картирование потока со­здания ценности (VSM) cистемы: организации рабочего места «5S», всеоб­щего обслуживания оборудования (TPM), «Канбан», быстрой переналадки оборудования (SMED); постоянных улучшений «Кайдзен», визуального, зву­кового контроля и предотвращения ошибок «Пока-екэ». Экономическая це­лесообразность данной работы подтверждается тем, что только за 2011 г. позволило сократить текущие расходы компании на 146 млн руб. [9].

Считаем необходимым, прежде всего, выполнить обзор теоретических и практических исследований, проведенных зарубежными и отечественными специалистами в области внедрения технологий бережливого производства.

На протяжении всей истории развития человечество стремилось мини­мизировать производственные потери, увеличить результативность исполь­зования всех видов ресурсов с целью получения максимальной прибыли или иного результата.

Современные научные представления в области энергосбережения и ре­сурсосберегающих технологий зародились в работах Ф. Тейлора, Г. Форда, Г. Эмерсона. Основной идеей, изложенной в работах данных исследователей, является утверждение, что управлять производством необходимо при помо­щи науки, а именно посредством проведения экономических, технических и

социальных экспериментов, учитывая факторы управленческого процесса. Данная методология впервые была применена Ф.У. Тейлором в 1895 г. К мо­менту своей смерти в 1915 г. он завоевал репутацию главного «врага рабо­чих», после того как в 1911 г. его пригласили отстоять свою систему управ­ления перед комитетом палаты представителей США. Будучи одним из са­мых критикуемых организационных теоретиков он оказался также и одним из самых влиятельных [10].

С позиции ресурсосбережения Ф. Тейлор интересен тем, что он являет­ся разработчиком метода изучения трудовых процессов, заключающихся в расчленении процесса физического труда на составные части и последующем анализе этих частей. Целью Ф. Тейлора было создание системы научной ор­ганизации труда, базирующейся на экспериментальных данных, анализе про­цессов физического труда и его организации [11].

Позднее значительный вклад в развитие работ Ф. Тейлора внес амери­канец Г. Эмерсон, который исследовал принципы трудовой деятельности применительно к любому производству. По методологии подхода к управле­нию Г. Эмерсон сильно отличался от Ф. Тейлора. Он не стремился к строгой систематизации идей. Из всех инструментов «научного менеджмента» он при­менял только хронометраж и поощрительные системы. В технических методах рационализации он не изобрел нового. Г. Эмерсон свою философию менедж­мента изложил в популярной книге «Двенадцать принципов эффективности», которая в СССР была издана в 1931 г. под названием «Двенадцать принципов производительности». В этой книге автор впервые изложил систему научной организации и управления коллективным трудом, отметив необходимость ком­плексного подхода к решению сложных задач организации и управления про­изводством с учетом их эффективности [12].

Необходимо отметить взгляд Г. Эмерсона на всемирную историю с по­зиции менеджмента, которая предстает не как простое нагромождение фак­тов и событий. С точки зрения менеджера он смотрел на хронологию собы­тий как на историю производительности и непроизводительности, неоргани­

зованности и бесполезной траты сил. Историю у Г. Эмерсона творят не пол­ководцы, политические деятели или цари, а предприимчивые и деловые лю­ди. Исходными ресурсами такого взгляда выступали не завоевания, кресто­вые подходы или освободительные движения, а (с точки зрения этого знаме­нитого индустриального инженера) постройка египетских пирамид и ороси­тельной системы Нила, изобретение письменности и создание календаря - это, в первую очередь, результат успешного функционирования историче­ских предприятий и только во вторую очередь - историческое событие. Они оказывались успешными или разорительными в той степени, в какой авторы таких предприятий могли правильно употребить один или несколько прин­ципов эффективности [13]. На наш взгляд, именно Г. Эмересон в своих рабо­тах перешел от рассмотрения вопросов ресурсосбережения к оценке эффек­тивности использования ресурсов, т. е. к менеджменту эффективности.

Генри Форд продолжил дело Ф. Тейлора в области организации произ­водства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Г енри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера. Он разделял не все взгляды Ф.Тейлора, так как больше тяготел к практике и потому, например, был про­тив чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами; тре­бовал строгого соблюдения дисциплины, исключая личное общение работ­ников на предприятии; внедрял абсолютное разделение труда на конвейере. Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производ­ства. При этом наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производ­ства, Г. Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы «точно вовремя». Таким образом, Г. Форд был одним из основопо­ложников современного представления о рабочем как о потребителе. Исто­

рическое значение деятельности Форда становится особенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора. Как отмечал создатель системы НОТ (научной организации труда) в России А. Гастев: «Тейлор разработал определенную организационную механику. Г. Форд с необычной техниче­ской революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо лю­дей поставил чистую технику. Чернорабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда пред­ставляет собой высший тип административного автомата» [14].

Генри Форд был одним из создателей «философии практики» XX в., он разработал теорию, получившую название «фордизм» и нашедшую отраже­ние в его книгах, в частности, в книге «Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра», в которой он привел пятнадцать принципов организации труда, ко­торые не утратили своей актуальности и в наше время [15].

Отметим также два основных направления развития зарубежной школы науки управления, сформировавшиеся в 50-х годах XX в.:

1. Рассмотрение производства как «социальной системы» с исполь­зованием системного, процессного и ситуационного подходов.

2. Исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математи­ческих методов и ЭВМ.

Школа социального управления рассматривает человека в организации как социально ориентированное и направляемое существо, обладающее различны­ми потребностями, влияющими на среду в организации. В то же время среда оказывает влияние на формирование потребностей. Наиболее видными теоре­тиками «социальных систем» являются Д. Марч, Г. Саймон, А. Этциони [16].

Данный подход является развитием социальной ориентации, впервые представленной в работах Г. Форда. Отправным пунктом рассмотрения чело­века в организации является признание того, что потребности человека и по­требности организации не совпадают. Потребности каждого человека в орга­низации рассматриваются школой «социальных систем» в виде иерархии по­

требностей: удовлетворив потребности одного уровня, индивид переходит к следующему. Однако в связи с тем, что природа организации ставит опреде­ленные преграды на пути человека, неизбежен конфликт между ним и орга­низацией. Основную задачу школа «социальных систем» видит в снижении силы конфликтов.

Данная школа управления акцентирует внимание на исследовании наиболее общих форм организации, анализируя части системы, их взаимо­действие, процессы, связывающие части системы с целями организации. Главными частями системы, по мнению представителей указанной школы, являются индивидуум, формальные и неформальные факторы, группы, груп­повые отношения, типы статусов и ролей в группах. Части системы связаны определенными организационными формами, к которым относятся формаль­ные и неформальные структуры, каналы коммуникации, процессы принятия решений. Предприятие при этом рассматривается как сложная социотехниче­ская система [17].

Идеологами современной школы, основными инструментами которой является использование системного анализа и кибернетического подхода, яв­ляются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Вир, Р. Калман, Л. Клейн, Р. Люс, Д. Форрестер [18]. Формирование «новой» школы связано с возникновением кибернетики и с внедрением в управление методов точных наук. Исследова­ние операций оформилось в самостоятельную отрасль науки, развивающую­ся в двух основных направлениях.

Первое связано с построением математических моделей, наиболее часто встречающихся в производственном менеджменте и связанных с управлени­ем запасами, распределением ресурсов, задачами массового обслуживания, заменой устаревшего оборудования, выбором стратегий поведения в услови­ях неопределенности, упорядочением работы по времени. Второе акцентиру­ет внимание на изучении систем, что и привело к созданию системотехники.

В дальнейшем в «новой» школе сформировалась самостоятельная дис­циплина - теория управленческих решений. Исследования в этой области направлены на разработку:

- методов математического моделирования процессов, выработки решений в коллективах;

- алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистических решений, теории игр и т. д.;

- количественных прикладных и абстрактных математических мо­делей экономических явлений, в том числе моделей воспроизводства в мас­штабе общества и отдельных фирм, моделей баланса затрат и выпуска про­дукции, моделей прогнозирования научно-технического и экономического развития [19].

Во второй половине ХХ в. лидером в области научного управления про­изводством становится Япония. Так, концепция производственной системы Тойоты (Япония) заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь. Эта концепция, вместе с идеей уважения к человеку, лежит в основе производственной си­стемы Тойоты. Она была унаследована от Тойода Сакити, основателя компа­нии и крупного эксперта в области модернизации, его сыном Тойода Кийти- ро - первым президентом автомобильной компании «Тойота». Создателем системы, основанной на принципе «точно вовремя» (just-in-time), является Тайити Оно.

Основная идеология концепции «Тойоты», в которой был обобщен луч­ший мировой опыт научного управления, состояла в следующем: любая дея­тельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности, в японском языке обозначается словом «муда» должна быть устранена или минимизиро­вана. Тайити Оно различал семь ее видов: дефекты, производство товаров не обеспеченных спросом, избыточные этапы обработки продукции из-за низко­

го качества процессов и оборудования, любые избыточные запасы, ожидание, излишняя транспортировка, нерациональное перемещение работников [20].

Г енри Форд также придавал особое значение максимально возможному исключению потерь, не добавляющих ценности продукции, а Тайити Оно развил и довел до возможного совершенства опыт Форда. Как утверждает Т. Оно и его последователи, потери появляются тогда, когда пытаются произво­дить один вид продукта в больших объемах. В итоге, как ни странно, затраты повышаются. Гораздо более экономичным оказывается производство одного продукта «за один раз». Разумеется, такое производство таит в себе опреде­ленные трудности, что подтверждается исследованием, проведенным Л. Сахнигом - первым вице-президентом компании «Prologis» в 2006 г. [21]. Первый метод характерен для производственной системы Форда, типичной для большинства современных промышленных предприятий, второй - для производственной системы Тойоты и теперь уже многих прогрессивных ор­ганизаций.

В настоящее время предприятиями используются две методологии оп­тимизации производства - это «LeanManufacturing», или «LeanProduction» и Программа тотальной оптимизации производства. Эти концепции построены на разных принципах, но обе направлены на повышение эффективности про­изводственных процессов на предприятии, прежде всего, с позиции управле­ния, и только потом - технологии.

Считается, что термин «LeanProduction» был введен в середине 80-х го­дов ХХ в. Джоном Крафчиком. Однако, как утверждают исследователи, еще в 70-х годах ХХ в. опыт внедрения lean-системы описывал Тайити Оно в своей работе, которая была переведена на английский язык только в 1988 г. [22].

Широкую популярность «LeanProduction» приобрело с выходом в 1990 г. работы Дж. Вумека, Д. Джонса и Д. Руса «Машина, которая изменила мир» [23]. В 1996 г. Дж. Вумек и Д. Джонс ввели в оборот новый термин «leanthinking», суть которого подробно рассмотрена в работах [24 и др.]. Практи­

ка зарубежных и отечественных предприятий доказывает, что «leanproduc­tion» на сегодняшний день - непревзойденное средство экономии ресурсов.

В российской печати встречаются различные интерпретации данного словосочетания: «щадящее производство», «рачительное производство», «стройное производство», «синхронное производство», «гибкое производ­ство», «тонкое производство», «малозатратное производство». Но наиболь­шее распространение в последние годы получил такой вариант, как «береж­ливое производство».

Специалисты полагают, что в основе «бережливого производства» ле­жит идея, в соответствии с которой любые действия на предприятии необхо­димо рассматривать с точки зрения клиента: создает это действие ценность для клиента или нет [25, 26, 27 и др.]. Бережливое производство, по их мне­нию, представляет собой сочетание философии, управленческих и производ­ственных технологий, к которым относятся: построение карты потока созда­ния ценности (ValueStreamMap), система управления производством «Кан­бан», система организации рабочего места «Thecontrolsystemoftheworkingenvironment 5S», организация производства по принципу «точно вовремя» (Just-In-Time), система всеобщего ухода за оборудованием (TotalProductivityMaintenance), быстрая переналадка оборудования; система постоянных улучшений «Кайдзэн», системы визуального, звукового контроля и предот­вращения ошибок, в т. ч. командной работы, эффективный обмен информа­цией и целый ряд других.

На основе вышесказанного, считаем, что термин «Leanproduction», име­ет наиболее точное определение и может быть передан как «совокупность средств и методов управления ресурсосбережением на производстве».

Принципы программы тотальной оптимизации производства были, в частности, разработаны компанией McKinseyв 90-х годах ХХ в. [28]. То­тальная оптимизация производства - проект, направленный на повышение эффективности производства «снизу-вверх», т. е. на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реали­

зовывать рационализаторские предложения «снизу», минуя административ­ные барьеры, что повторяет принципы действия японских кружков качества. Возможные направления программы: сокращение затрат, повышение надеж­ности поставок, повышение качества, утилизация отходов, устранение «узких мест» в производстве.

Оба подхода - «LeanProduction» и «Тотальная оптимизация производ­ства» - основываются на раскрытии творческого потенциала сотрудников предприятия. В отличие от других управленческих технологий, ориентиро­ванных на жесткую регламентацию деятельности и усиление контроля «сверху-вниз», данные подходы позволяют вовлечь в процесс оптимизации работников всех уровней. При этом достигается комплексный эффект: пред­приятие работает более эффективно, сотрудники вовлечены в процесс реали­зации проекта и имеют возможность улучшить условия своего труда и полу­чить материальное и моральное поощрение.

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что в рассматриваемый период наблюдается переход от оптимизации операций на рабочем месте (работы Ф. Тейлора, Гилбертов и др.) к управлению процессами в масштабах предприя­тия (Производственная система Тойоты, «LeanProduction» и др.).

В заключение отметим, что изучая зарубежный опыт научного управле­ния производством, на наш взгляд, можно судить о становлении и реализа­ции концепции «Тотальной оптимизации производства», которая включает рассмотренный подход: «LeanManufacturing» или «LeanProduction» как со­вокупность общей идеологии ресурсосберегающих технологий ².

1.1 Современные проблемы и особенности внедрения технологий ресурсосбережения на предприятиях железнодорожного транспорта

Исследование проблем ресурсосбережения и организации производства проводились в работах отечественных ученых: Г.Г. Азгальдова, Ю.П. Адле­

ра, Л.М. Бадалова, В.Я. Белобрагина, А.В. Гличева, Б.И. Герасимова, Д.С. Демиденко, Н.Д. Ильенковой, Е.М. Карлика, Д.С. Львова, В.В. Окрепилова [29, 30, 31, 32, 33, 34, 35 и др.].

По нашему мнению, в Советском Союзе создавались системы управления качеством, которые ни в чем не уступали западным, хотя разрабатывались и внедрялись с некоторым опозданием. Вместе с тем качество для советской экономики никогда не было приоритетом, поэтому собственные нормативные документы в этой сфере не получили должного внимания, а сегодня сложно приживаются западные стандарты - ISO, BS5750, CSA290 и др.

Проблема предприятий Российской Федерации не в том, что систем ка­чества здесь нет, а в том, что стандарты качества редко выполняются в пол­ном объеме, в соответствии с нормативными документами. По крайней мере, об этом говорят российские специалисты в сфере качества [36].

Причинами подобной ситуации они считают, прежде всего, отстранен­ность менеджмента компаний, который зачастую не понимает важности внедрения систем управления качеством и не ставят качество на первое ме­сто в ряду приоритетных целей. Также среди причин - некомпетентность трактовки положений систем управления качеством, низкий уровень внима­ния к деталям и «элементарным требованиям» стандарта, целью разработки СМК на основе ISOсерии 9000 для руководителей многих российских пред­приятий является не эффективное функционирование, развитие и совершен­ствование систем менеджмента качества, а их сертификация. Данные опуб­ликованной статистики, Белорецкого металлургического комбината, Выксун­ского металлургического завода и многих других доказывают, что в органи­зациях, избежавших формального подхода, средства, затраченные на серти­фикацию СМК, окупаются через 9-16 месяцев [37].

Согласно данных опроса экспертов, проведенного РИА «Стандарты и качество» по вопросу «Эффективна ли СМК в России?», выявлены основные препятствия развития и внедрения систем управления качеством:

- низкий уровень вовлеченности сотрудников в работу по повыше­нию качества;

- непонимание руководителями и, как следствие, сотрудниками су­ти систем управления качеством и недостаточная их мотивация (или ее от­сутствие) на выполнение стандартов в сфере качества [38].

Без устранения этих препятствий все разработанные и внедренные на предприятиях системы качества останутся только на «бумаге», станут пустой формальностью, которая не приведет к повышению конкурентоспособности компаний. Ниже данные проблемы рассмотрены на примере предприятий ОАО «РЖД».

В ОАО «РЖД» под руководством Департамента технической политики с 2006 г. ведутся работы по внедрению корпоративной интегрированной си­стемы менеджмента качества (КИ СМК). Реализуется корпоративная про­грамма обучения руководителей методам менеджмента качества, выделены пилотные предприятия, на которых ведется отработка системы.

Особое место в КИ СМК занимает принцип бережливого производства [39]. Внедрение технологий бережливого производства на предприятиях же­лезнодорожного транспорта должно решить ряд задач, прежде всего, это су­щественное сокращение затрат на изготовление продукции или предоставле­ние услуг созданием научно обоснованной системы менеджмента с макси­мальным исключением производственных потерь. Ключевым понятием бе­режливого производства, как уже рассматривалось, является создание для потребителя ценности. В работе ОАО «РЖД» в целом это удовлетворение потребности страны в перевозках пассажиров и грузов. При управлении про­цессами перевозок - формирование составов и обеспечение графика движе­ния поездов. В работе локомотивного хозяйства - обеспечение перевозочного процесса тяговым подвижным составом. В процессе ремонта и обслуживания технических средств - обеспечение надежной и безопасной работы железно­дорожного транспорта.

Внедрение технологий бережливого производства на предприятиях же­лезнодорожного транспорта, как и любые перемены, сопровождаются рядом барьеров. В соответствии с данными статистических материалов, собранных непосредственно на предприятиях Восточно-Сибирской железной дороги, автором дана оценка возникающих препятствий и проанализированы воз­можности их преодоления.

Так, в ОАО «РЖД» утверждены рекомендации по организации дополни­тельного премирования по результатам внедрения бережливого производ­ства. В рекомендациях рассмотрена одна из важных сторон, когда работник вносит рационализаторское предложение и получает за него разовую премию в размере, соответствующем экономическому эффекту [40]. Однако остается проблема мотивации при повышении интенсивности труда. Для лучшего по­нимания проблемы рассмотрим следующий пример.

Главное действующее лицо в процессе внедрения менеджмента качества и бережливого производства на линейном предприятии - его руководитель (начальник депо, дистанции пути и др.). Это обязательное условие успеха и со­ответствует принципу КИ СМК - лидерство руководителя. Руководитель ли­нейного предприятия должен быть первым заинтересован во внедрении техно­логий бережливого производства, однако это не всегда так. Линейные предпри­ятия ОАО «РЖД» являются бюджетными, и любые сокращения расходов при­водят к сокращению бюджета предприятия. Мотивации для сокращения бюд­жета у руководителей линейных предприятий практически нет.

Главная статья расходов линейного предприятия - заработная плата, фонд оплаты труда напрямую зависит от числа работников. Бережливое производство должно приводить к сокращению численности работников. При существующей системе управления это приводит и к сокращению фонда оплаты труда в следующем плановом периоде. Руководитель в этом не заин­тересован. При низкой загрузке работника его можно использовать на неза­планированных работах - в уборке территории, неплановых ремонтах и др. Возможны случаи, когда сокращение числа работников может приводить к

снижению классности предприятия и соответствующему снижению статуса (в том числе и зарплаты) самого руководителя. Ситуация могла бы изменить­ся, если бы сэкономленный в результате внедрения бережливого производ­ства фонд оплаты труда частично оставался на предприятии и шел на повы­шение зарплаты работников, начавших трудиться более интенсивно. Тогда у них была бы мотивация работать лучше, а у руководителя - дополнительная возможность сокращать текучесть кадров.

Вторая большая статья расходов предприятия - материалы и комплек­тующие. В КИ СМК взаимодействию с поставщиками уделяется большое внимание. В ней закреплен принцип «взаимовыгодное сотрудничество с по­ставщиками». Для бесперебойной работы линейных предприятий действует централизованная система снабжения, для чего каждое предприятие рассчи­тывает потребность в материалах и комплектующих, формируя заявки. Что­бы гарантировать обеспеченность комплектующими, каждое предприятие пытается заказать их с запасом. Более того, внутри предприятия бригады ста­раются иметь собственные запасы инструментов, материалов и др. В береж­ливом производстве сокращение излишних запасов является одним из важ­ных элементов борьбы с потерями. Однако руководитель предприятия не за­интересован в сокращении расходов материалов и комплектующих, так как любое сокращение расходов приведет к сокращению бюджета организации. Если бы оптимизация использования комплектующих приводила, например, к появлению дополнительных средств на развитие предприятия, то у руково­дителя появилась бы мотивация.

Все еще остается серьезной проблемой наказание за ошибки в работе. Между тем причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производ­ственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Данное утверждение соответствует восьмому принципу управления каче­ством, сформулированному У.Э. Демингом [41]. Об этом свидетельствуют документы ОАО «РЖД» [42, 43].

Наряду с руководителями предприятий важна мотивация специалистов и рабочих на повышение качества. Работники ремонтных предприятий не по­лучают дополнительную плату в виде премии за достигнутые результаты, но их лишают премии за брак и ошибки в работе. Работник никогда не спросит: «За что дали премию?», а спросит: «За что лишили?». Несмотря на название «премия», на предприятиях фактически действует система штрафов, при­знанная в мировой практике неэффективной мотивацией [44]. Существующая система оплаты труда не предусматривает, кроме фонда оплаты труда, дру­гих фондов. Так, если ремонтное предприятие повысило надежность обслу­живаемых технических средств сверх нормативного (фактически имеющего место) уровня, то дополнительного мотивационного фонда не появится. У руководителя предприятия нет возможности поощрять за хорошую работу, только наказывать за плохую. Необходим механизм мотивации за повышение надежности и сокращение простоя технических средств на техническом об­служивании и ремонте.

На предприятиях есть механизм мотивации рационализаторских пред­ложений, если они не касаются повышения интенсивности труда [45]. Моти­вация к повышению интенсивности труда появится при росте оплаты труда на постоянной основе, например, за счет премиального фонда, так как созда­ние различных тарифных сеток для однотипных предприятий затруднено.

На уровне управления мотивация бережливого производства также не­достаточна. Необходима реализация элементов их экономической самостоя­тельности, возможности перераспределения ресурсов. Например, наличие возможности пустить средства от экономии энергоресурсов на развитие ма­териальной базы предприятия. Следует остановиться и на таком примере де­мотивации дирекций: если в результате внедрения бережливого производства будут сокращены расходы, то дирекция фактически не выполнит план по освоению средств; в результате вместо поощрения последует наказание.

Таким образом, для эффективного внедрения бережливого производства необходимо, по нашему мнению, пересматривать технологию финансирова­

ния предприятий, делая их заинтересованными в оптимизации производ­ственных процессов. Нужно, чтобы часть высвободившихся в результате внедрения бережливого производства ресурсов оставалась на предприятии. Разработка такого механизма - залог успешного внедрения перспективных методов управления. Данный подход успешно реализован на предприятиях ОАО «Научно-производственная корпорация «ИРКУТ» [46].

Авторы технологии бережливого производства отмечают опасность - страх работников быть сокращенными в результате оптимизации технологи­ческих процессов [47]. Поэтому при разработке эффективных технологиче­ских процессов, предполагающих высвобождение работников, желательно не прибегать к их непосредственному сокращению. Можно воспользоваться технологией «закрытия приема» и постепенного естественного сокращения числа работающих. Но прямой запрет на прием на работу также может при­вести к негативным последствиям, что уже имело место на предприятиях же­лезнодорожного транспорта, в частности, старению коллектива, невозможно­стью смены высококлассных специалистов пенсионного возраста, используя инструмент наставничества, снижение уровня дисциплины коллектива по причине зависимости организации от специалистов.

Для руководителя предприятия должна открыться возможность дивер­сифицировать собственное производство, заключающееся в одновременном развитии многих, не связанных друг с другом бизнес- процессов, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т. п., с целью повышения эффективности производства, получения эконо­мической выгоды и предотвращения банкротства.

В любом случае у руководителей линейных предприятий должна быть свобода действий в рамках установленных ресурсов и законодательства.

Таким образом, при внедрении бережливого производства необходимо менять саму систему финансирования и обеспечения работы линейных пред­приятий ОАО «РЖД». Необходимо в рамках общей политики холдинга, за­интересовать руководителей всех уровней управления в бережливом произ­

водстве, а также реализовать принципы условной прибыльности предприя­тий, которая является обязательным условием эффективной работы. Доходы работающих необходимо постоянно повышать. Например, можно предло­жить принцип «все, что сэкономлено - пополам», когда половина от сэко­номленных за счет бережливого производства ресурсов остается у предприя­тия на постоянной основе.

Первым шагом реализации данного подхода стало утверждение положе­ния по дополнительному премированию работников Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД» за результаты внедрения техноло­гий бережливого производства и повышения материальной заинтересованно­сти работников железной дороги в обеспечении развития корпоративной си­стемы менеджмента качества [48]. Согласно пункта 3.3 данного положения на премирование работников, осуществляющих внедрение бережливого про­изводства в пилотных объектах, направляется до 50 % от стоимости фактиче­ски сэкономленных сумм затрат, полученных в отчетном периоде, с учетом районных коэффициентов, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Отметим, что предлог «до» позволяет фактически осуществлять возврат сэкономленных сумм в меньшем размере.

Однако использование данного документа на предприятиях оказалось затруднительным, проанализировав мнения специалистов, курирующих внедрение бережливого производства в пилотных предприятиях Восточно­Сибирской железной дороги, автором сделан вывод о барьерах, сопровожда­ющих внедрение положения:

- повышение оплаты труда зависит от степени достижения инди­видуальных целей работников, состоящих из показателей оценки, которые утверждаются руководителем проекта. Показатели оценки должны быть из­меримы и иметь конечное целевое значение, которое необходимо достичь работнику по истечении квартала [48]. Таким образом, дополнительная пре­мия специалиста будет зависеть от эффективности его работы, но контроли­ровать эффективность труда работников многих пилотных предприятий

службы управления Восточно-Сибирской железной дороги не могут, так как структурные подразделения, в соответствии с программой реформирования железнодорожного транспорта, являются в отношении ОАО «РЖД» дочер­ними зависимыми обществами;

- премирование работников, участвующих в проекте, за результаты внедрения бережливого производства производится за счет и в пределах фонда оплаты труда [48]. В настоящее время на предприятиях железнодо­рожного транспорта расчет средств на оплату труда на очередной плановый период производится по методике, сложившейся еще в советские годы, по­дробно рассчитывается фонд прямой тарифной заработной платы за отрабо­танное время или работу (при сдельной или договорной оплате) и фонд до­полнительной заработной платы, включающей все виды доплат, надбавок, оплату очередных и дополнительных отпусков и прочих выплат, предусмот­ренных законодательством о труде. При этом порядок распределения денеж­ных средств из фонда оплаты труда осуществляется таким образом, что до­платы, надбавки и премии (индивидуальные и коллективные) производятся из фонда оплаты труда только после удовлетворения всех требований преды­дущей очереди, дополнительное премирование осуществляется по остаточ­ному принципу, то есть при наличии нераспределенных денежных средств ФОТ, который главным образом складывается из средств сокращения премии сотрудников предприятия. Таким образом, чтобы осуществлять процедуру дополнительного премирования работников, необходимо:

1) формировать суммы поощрительного фонда за счет сверхплано­вой прибыли предприятия;

2) изменить порядок распределения сверхплановой прибыли, например, 30 % - на поощрение и 70 % - на расширение и развитие произ­водства

3) сделать систему премирования по результатам внедрения береж­ливого производства работников, участвующих в проекте, в двух частях [48]:

4) первая часть - «авансовая» - начисляется ежеквартально в те­чение реализации проекта по результатам выполнения индивидуальных це­лей работника;

5) вторая часть - «бонус» - начисляется единовременно по ре­зультатам реализации проекта с учетом документально подтвержденного экономического эффекта.

Ожидаемый экономический эффект при внедрении проектов бережли­вого производства может значительно отличаться от фактически полученной экономии или вовсе не покрывать расходов, понесенных предприятием в краткосрочном периоде. При негативных результатах в отчетном периоде предприятию придется погашать возникший долг. Оно должно будет пред­ставить план - график погашения допущенного отрицательного экономиче­ского эффекта. Таким образом, дополнительное премирование в виде бонуса работников, участвующих в проектах внедрения бережливого производства, должно производиться только после его завершения, когда будет подтвер­ждено получение экономического эффекта и в бюджет структурного подраз­деления внесены корректировки.

В целом внедрение бережливого производства в ОАО «РЖД» в настоя­щее время осуществляется в рамках проектного подхода с применением прин­ципов проектного менеджмента: определены основные направления и цели проекта, организационная структура, полномочия и ответственность участни­ков проекта. Проект охватывает основные процессы компании, такие как про­цесс управления движением; процесс эксплуатации и ремонта подвижного со­става; процесс текущего содержания и ремонта инфраструктуры; процесс ма­териально-технического обеспечения. Разработаны основные документы, не­обходимые для менеджмента проекта: концепция применения технологий бе­режливого производства в ОАО «РЖД», регламент управления программой поэтапного внедрения технологий бережливого производства, план реализа­ции программы внедрения бережливого производства. Координация проекта осуществляется Департаментом технической политики ОАО «РЖД».

Целью реализации проекта является развитие производственной систе­мы ОАО «РЖД» и повышение ее эффективности применением инструмен­тов, направленных на выявление, сокращение и устранение потерь в произ­водстве. На базе опыта, организационных и технологических решений, полу­ченных на пилотных объектах, планируется постепенный переход ОАО «РЖД» к компании с собственной фирменной «бережливой производствен­ной системой». Данный проект приобретает особое значение в контексте проводимых в настоящее время государственных программ по повышению инновационной активности российских компаний, а также мер по снижению себестоимости производимой продукции и услуг [49].

В рамках проекта внедрения бережливого производства решаются две главные задачи. Первая - это создание организационной, нормативной и ме­тодической базы для реализации бережливых преобразований, в том числе разработка корпоративных правил бережливой производственной системы ОАО «РЖД», разработка практических руководств и методик по примене­нию инструментов бережливого производства в хозяйствах, обеспечение функционирования рабочих групп на уровне центрального аппарата, дирек­ций, департаментов, дорог и структурных подразделений, обучение персона­ла. Вторая задача - формирование базы типовых решений на основе резуль­татов, полученных в ходе реализации программы, для дальнейшего тиражи­рования на сети.

С 2011 г. для каждого из структурных подразделений, участвующих в проекте, определяются конкретные показатели эффективности внедрения бе­режливого производства и целевые значения. Система бережливых показате­лей включает индикаторы оценки всех сотрудников, участвующих в проектах. По результатам внедрения и оценки достигнутых эффектов в 2011 г. опреде­лено «Лучшее подразделение в проекте внедрения «бережливого производ­ства» в ОАО «РЖД» [50].

Ведется постоянный мониторинг хода проекта: регулярно проходят от­раслевые совещания, видеоконференции с участием пилотных полигонов. С

целью повышения вовлеченности персонала в процесс реализации проекта предусмотрены система мотивации в пилотных структурных подразделени­ях, а также формы обмена опытом и информацией. В сети Интранет ОАО «РЖД» создан и функционирует сайт «Проект «Бережливое производство», где размещена информация о ходе выполнения проекта, участниках и орга­низационной структуре, аналитические и информативно-методические мате­риалы.

В соответствии с программой поэтапного внедрения технологий береж­ливого производства в ОАО «РЖД» проводится обучение участников проекта на всех уровнях (от корпоративного до линейного) основам по программе «Бережливое производство». Разрабатываются электронные курсы дистанци­онного обучения персонала бережливому производству, которые уже в 2012 г. будут установлены в ГВЦ (главный вычислительный центр) и апробированы.

Проводимые более двух лет подряд заседания дорожных рабочих групп по внедрению системы Лин в различных пилотных подразделениях ВСЖД и представленные там доклады ведущих специалистов предприятий свидетель­ствуют о высокой эффективности используемых инструментов и методов технологий бережливого производства.

С одной стороны, за сравнительно короткие сроки специалистам Лин удается без капитальных вложений существенно улучшать ключевые эконо­мические показатели основной деятельности: производительность, рента­бельность, качество. В итоге растет конкурентоспособность, появляется и ре­ализуется возможность увеличения зарплаты [51].

Результаты исследования Института комплексных стратегических ис­следований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России, озвученные на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия», показыва­ют, что в условиях дефицита инвестиций и высокого уровня износа основных фондов применения Лин позволяет добиться более надежной и эффективной работы даже на старом оборудовании [52]. Благодаря освоению Лин многие компании смогли сэкономить значительные средства, отказавшись от необ­

ходимости приобретения дорогостоящего оборудования, путем усовершен­ствования существующего.

С другой стороны, по мнению членов тех же дорожных рабочих групп по внедрению системы Лин, темпы и интенсивность распространения систе­мы Лин среди предприятий ВСЖД существенно отстают от возможного и должного уровня, особенно с учетом реформирования и целей, стоящих пе­ред Холдингом ОАО «РЖД».

В дискуссиях о проблемах внедрения LeanManufacturingв пилотных подразделениях ВСЖД не однократно на первый план выдвигался вопрос о том, почему не нужно внедрять систему бережливого производства. Г лавным аргументом в обсуждении данного вопроса является негативный российский опыт перенимания зарубежных технологий.

К сожалению, перенимание - это чаще всего такой процесс, когда тот, у кого опыт перенимают, не склонен излагать все систематически, и о многом приходится догадываться самостоятельно. В качестве оппонентов внедрения Лин выступают, как правило, управленцы среднего звена, которые воспри­нимают методологию Лин как очередную утопию. Действительно, сначала это были азы нерегулярного менеджмента, которые наши управленцы вы­нуждены были срочно осваивать: маркетинг, рекламу, бюджетирование, управленческий учет, дистрибуция, логистика, стратегия, целеполагание, проектный менеджмент - то, чего раньше не было, но теперь стало жизненно необходимо. Затем особое внимание уделялось уже отдельным концепциям и инструментам: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), управление знаниями (KM), CRM, MRP, ERP, сбалансированная система показателей (BSC) [53, 54, 55, 56, 57 ,58]. Следует согласится с противниками внедрения технологий бе­режливого производства, потому как не имея крепкой теоретической базы, не видя общих направлений развития современного менеджмента, персонал ор­ганизации относиться к нововведениям только как к моде, очередной компа­нии. В связи с этим на целом ряде предприятий, где нет пока четкого пред­ставления о стратегии развития, возникают мысли, с одной стороны, о техни­

ческом перевооружении и новом оборудовании, а с другой - о латании дыр и собирании из трех агрегатов одного работоспособного. Все это происходит на фоне попыток выполнить постоянно меняющийся план производства. Од­нако даже самые скептически настроенные оппоненты внедрения системы LeanManufacturing, в частности специалисты технологической службы, под­тверждают, что эта концепция стоит на фундаменте разнообразных идей об эффективности управления, появившихся раньше, и органично интегрирует в себе новые идеи.

Бережливое производство - это уже давно больше, чем опыт нескольких компаний или теория нескольких ученых. Лин - это современный подход к менеджменту, прежде всего, к операционному менеджменту, но лишь пото­му, что другие сферы еще пока менее проработаны. В первую очередь для предприятия - это устранение причин, ведущих к появлению потерь, не только для того, чтобы снизить издержки и увеличить прибыль, а как способ не делать того, что не создает ценности для потребителя. Придумать новые способы действий, свободные от потерь, могут только сотрудники, которые понимают, что их уважают, а создание ценности для потребителя - их общее с менеджментом дело. Так, на Иркутском авиационном заводе (ИАЗ) - одном из предприятий корпорации «Иркут» - в 2010 г. суммарное снижение затрат благодаря реализации принципов бережливого производства составило около 22,5 млн руб. [59].

Для предприятий ОАО «РЖД» особенно значимым в методологии Лин является «картирование потока создания (потребительской) ценности», кото­рое позволяет максимально объективно взглянуть на существующие произ­водственные процессы и наметить пути улучшения. Для железнодорожного менталитета руководителей здесь новым является то, что создаваемая цен­ность оценивается с точки зрения потребителя, заказчика.

При необходимости с заказчиком проводятся дополнительные консуль­тации, чтобы выяснить его действительные потребности и пожелания и мак­симально согласовать свои производственные возможности и требования.

Нельзя полагаться на собственное представление о нуждах заказчика, такое представление часто оказывается неверным, и часто производитель делает больше, чем действительно требует заказчик. Любая сильная и новаторская идея в сфере управления порождает множество приемов своего воплощения, их можно назвать инструментами. Они инструментальны, потому что эффек­ты, которые они производят, нужны для решения задач боле высокого уров­ня, например, 5S. Чистота, порядок и дисциплина, безусловно, хороши и са­ми по себе, но все это нужно, по большому счету, для того, чтобы научиться делать стандартизованную работу, без которой, в свою очередь, невозможно надежное функционирование синхронизированной вытягивающей производ­ственной системы. Так, на предприятиях группы компаний «Статус» благо­даря системе «Управление производственной средой» удалось через год по­высить производительность труда на 30 %, на треть сократить травматизм [60]. Очень важно понимать, что есть принцип, а что - инструмент, и во имя реализации каких принципов созданы данные инструменты.

Только тогда можно использовать инструменты сообразно задаче, а так­же создавать новые инструменты или их вариации.

Итак, понятие бережливости исходит из ныне популярного подхода, изучением и внедрением которого занимаются многие руководители пред­приятий ОАО «РЖД». Однако переход к бережливому производству не изу­чен, с одной стороны, из-за эпизодичности внедрения данного подхода, а с другой - из-за прогнозируемости целого ряда проблем социально - психологического, технологического, организационного и экономического характера. Естественной реакцией любой социальной системы (будь то орга­низация или отдельный человек) на введение каких-либо инноваций в эконо­мический, производственный и социальный процессы может стать как при­нятие этих инноваций, так и неготовность к ним и, как следствие, сопротив­ление. Данное обстоятельство определило необходимость в изучении круга проблем, возникающих при внедрении бережливого производства на раз­личных пилотных предприятиях ВСЖД.

1.3 Анализ предрасположенности предприятий Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «Российские железные дороги» к внедрению технологий бережливого производства

Методологической основой нашего исследования явились следующие подходы: деятельностный (учет ведущей роли профессиональной деятельно­сти, определяющей социальные и психологические процессы в профессио­нальной среде), социотехнический (единство производственного и социаль­ного процессов в их влиянии на результаты профессиональной деятельности и эффективность производства) и системный (рассмотрение производствен­ного предприятия как системы). Целью нашего исследования, в ходе которо­го решена задача теоретического анализа проблем внедрения бережливого производства на различных предприятиях ВСЖД, было изучение взаимовли­яния степени готовности организаций и персонала пилотных предприятий к преобразованию в бережливое производство и эффективности социально­экономических изменений.

Исследование проблем внедрения методологии бережливого производ­ства на различных предприятиях ВСЖД было проведено посредством анкети­рования и интервью на примере нескольких пилотных подразделений: дистан­циях пути, дистанциях связи, дистанциях электроснабжения и т. д. Для этого была разработана анкета, представленная в приложении В.

В ходе проведенного нами исследования опрошено около 100 специали­стов «групп внедрения Лин». В данные группы входили: руководители пред­приятия; начальники цехов или лица их замещающие; специалисты, имею­щие опыт обучения и работы по проекту.

Анализ анкетирования показывает, что 100 % опрошенных респонден­тов считают проект внедрения технологий бережливого производства на предприятии важным, из них 73,7 % считают его необходимым, а 26,3 % не считают проект первоочередной необходимостью.

В 83,3 % мнений опрошенные считают идеи бережливости отвечающи­ми целям развития предприятий (и их подразделений).

Участники опроса в большинстве мнений (84,5 %) отмечают, что внед­рение бережливого производства позволит значительно или частично до­биться производственных и организационных целей в отношении:

- снижения затрат производства и повышения прибыли;

- оптимизации оборотного капитала и инвестиций;

- повышения управляемости компании;

- повышения удовлетворенности потребителей;

- улучшения имиджа компании;

- повышения квалификации сотрудников.

По мнению большинства респондентов (88,6 %), технологии бережливо­го производства позволят снизить потери:

- от перепроизводства (беззаказная продукция);

- от излишних запасов;

- от лишней транспортировки или перемещения материалов;

- от ожидания работы (потери времени);

- от лишних рабочих движений.

Большинство опрошенных (90,0 %) отмечают совпадение личных целей с идеями бережливости, а также взглядами на организацию производства (83,3 %).

В 95,8 % случаев респонденты выражают мнение, что совершенствова­ние производства на предприятии необходимо, при этом 87,5 % предлагают направить усилия на совершенствование производственных процессов, а 8,3 % - на совершенствование отдельных участков (подразделений и цехов). Мнение большинства (97,2 %) заключается в том, что инициатива совершен­ствования производственных процессов должна принадлежать руководству предприятия (42,9 %), цехов (34,3 %), служб или дирекций (20 %).

Большинство опрошенных (84,2 %) высказали готовность работать в условиях бережливого производства, при этом 52,6 % из них готовы лично войти в группу внедрения. По мнению 72,2 % на предприятии можно выде­лить от 2 до 5 проектных групп внедрения системы бережливого производ­ства - в зависимости от штатного расписания предприятия.

Респонденты высказали готовность ожидания результатов внедрения на протяжении 6 месяцев (26,3 %), 1 года (47,4 %), 3 года (21,1 %).

Возможными источниками сопротивления, которые могут помешать внедрению проекта бережливого производства, опрошенные считают (по ме­ре убывания частоты мнений):

- привычный уклад деятельности;

- групповую инерцию трудового коллектива;

- структурную инерцию организации;

- страх перед неизвестностью;

- угрозу устоявшемуся распределению ресурсов.

Таким образом, результаты анкетного опроса                                                       свидетельствуют о высо­

кой значимости для предприятия внедрения технологий бережливого произ­водства.

Внедрение бережливости необходимо проводить в масштабах всего производства на основных производственных процессах с последующим во­влечением обеспечивающих и вспомогательных процессов. Основное усилие необходимо сосредоточить на решении проблемных областей (получении ре­зультатов бережливости) в краткосрочной перспективе от 6 месяцев до 1 года с последующим развертыванием политики бережливости в долгосрочной перспективе.

На этапе подготовки и в ходе внедрения необходимо особое внимание уделить: разъяснению основ бережливого подхода к организации производ­ственной деятельности; обучению ключевых функциональных и линейных специалистов; углубленной подготовке проектных групп внедрения. Это

обеспечит принятие руководителями и персоналом предприятия задач и ме­тодов достижения результатов в проекте.

Внедрение технологий бережливого производства должно сопровож­даться скоординированной работой по формированию производственной культуры, мотивацией и стимулированием персонала, информационной дея­тельностью.

Особенное внимание следует уделить информации, полученной в ходе индивидуального интервью специалистов. Участники высказывали следую­щие мнения относительно проекта внедрения технологий бережливого про­изводства на предприятии:

- Внедрение системы бережливого производства актуально и зна­чимо для предприятия, т. к. может помочь решить значительную часть си­стемных проблем, связанных с организацией и развитием производства.

- Ожидания от проекта бережливого производства могут быть сле­дующими: снижение себестоимости, повышение качества продукции и удо­влетворенности клиентов, достижение и превышение плановых финансово­экономических показателей производства, а также другие целевые направле­ния по повышению эффективности производства, значимые с позиции управляющей компании, а также связанные напрямую с закреплением и пе­ревыполнением уже стоящих задач развития производства.

- Осуществление проекта в связи с целями стратегического разви­тия предприятия на сегодняшний день неопределенно, т. к. перспективы и стратегические цели развития предприятия (производства) на сегодняшний день не до конца понятны.

- Успешность реализации проекта бережливого производства на предприятии во многом будет зависеть от включенности руководителей предприятия (дирекций) в проект:

•               увязки целей проекта с персональными целями менеджмен­

та (дирекций) компании для обеспечения единой системы управления разви­тием предприятия (системой внедрения бережливого производства);

• обязательного наличия системы мотивации руководства и персонала предприятия, поддерживающей развитие (достижение показателей повышения эффективности) производства;

• от продуманной и системной организации проекта на уровне цехов (обеспечивающих подразделений) и грамотной работы с персо­налом производства;

• сильной системы управления проектом (административно и методически).

- По общему мнению, оказание поддержки проекту с позиции менедж­мента предприятия возможно при выполнении следующих условий:

1) прежде всего, необходимо решение управляющей компа­нии о проекте Лин;

2) необходим системный подход к выбору предметного поля проекта бережливого производства, соответствующий целевым установкам развития производства и выработанный совместно с менеджментом предпри­ятия с учетом идущего процесса реконструкции цехов;

3) необходимо установить ключевые показатели эффективно­сти внедрения проекта бережливого производства на предприятии.

В ходе исследования проведена оценка возможности внедрения системы бережливого производства и степень готовности предприятий ВСЖД к бе­режливым преобразованиям:

1. Внедрение системы бережливого производства является для предприятий ВСЖД актуальным и необходимым условием достижения стра­тегических целей развития, а также удержания и повышения производствен­ной и рыночной конкурентоспособности.

2. Г отовность предприятий к внедрению системы бережливого про­изводства можно назвать условной. Условия подготовки предприятия к обоснованным бережливым преобразованиям и непрерывному развитию, по нашему мнению, выполнимы и представлены в таблице 1.

3. Таблица 1 - Основные условия подготовки предприятия к внедрению системы бережливого производства

 

 

Основные условия	Меры по их выполнению
Целевые установки и направления проекта внедрения системы бережливого производ­ства должны быть согласованы с целями развития предприятия	Вырабатываются управляющей службой или дирекцией и руководством предприятия совместно со специалистами по внедрению
Предметная область проекта внедрения си­стемы бережливого производства ограниче­на проводимой реконструкцией отдельных цехов основного производства	В качестве предметной области проекта необходимо рассматривать все части про­цесса основного производства, все основные обеспечивающие процессы, а также систему оперативного планирования - управления производством
Разработка системы мотивации персонала, вовлеченного в процессы совершенствования производства (бережливые преобразования)	Решение управляющей службы, а также ди­рекции предприятия по персоналу
Персонал слабо понимает сущность и воз­можности системы бережливого производ­ства для предприятий	Решается путем разъяснения и прикладного обучения методам бережливого производ­ства в ходе подготовки и выполнения проек­та внедрения (команды и всей инфраструк­туры участников проекта)
Создание     централизованной системы управ­ления развитием    на предприятиях в соответ­ствии с политикой бережливости	Создание команды проекта бережливого производства с двойным подчинением: в ор­ганизационном плане - начальнику пред­приятия, в методическом плане - консуль­тантам отдела развития технологий управ­ления

 

 

3.          При принятии решения управляющей компанией и руководством предприятия о внедрении данного подхода внедрение бережливого произ­водства следует рассматривать как единую для всего предприятия филосо­фию и стратегию развития производственной эффективности на долговре­менную перспективу.

 

 

3.          При принятии решения управляющей компанией и руководством предприятия о внедрении данного подхода внедрение бережливого произ­водства следует рассматривать как единую для всего предприятия филосо­фию и стратегию развития производственной эффективности на долговре­менную перспективу.

Работу по планированию проекта внедрения системы бережливо­го производства необходимо начинать согласованно:

- с целями стратегического развития предприятия и произ­водства;

- с задачами руководства холдинга к руководству линейных предприятий (по дирекциям);

- с концепцией технического развития предприятий;

- с совершенствованием системы качества;

- с политикой в области управления персоналом.

5) Реализацию проекта внедрения Лин предлагается осуществлять с разбивкой на этапы:

- этап диагностики всех основных и обеспечивающих произ­водственных процессов (и операций) и планирование первой очереди внедрения;

- этап внедрения, на котором предусмотрены первая, вторая и третья очереди внедрения (в соответствии с циклом основного производства);

- завершающий этап внедрения, т. е. разработка системы не­прерывного совершенствования производственных процессов.

Каждый из обозначенных этапов проекта предлагается реализовывать отдельно с обозначением цели и задач этапа, видов и объема (показателей выполнения) работ, сроками реализации каждого этапа, организационно­техническими условиями и др. Это повысит гарантию качества выполнения работ и обеспечит системность (обоснованность) подхода при внедрении (со стороны исполнителя), а также снизит финансовые и организационные риски по проекту.

Практическая реализация бережливого производства в различных отрас­лях определила следующие основные направления достижения его эффек­тивности [61]:

1) тщательная диагностика и выявление проблем;

2) выявление и устранение потерь;

3) создание непрерывного потока создания ценности;

4) сокращение производственного цикла;

5) обеспечение ритмичности и выравнивания производства;

6) организация системы встроенного контроля качества;

7) стандартизация и визуализация деятельности.

Из перечисленного мы остановились на исследовании выявления и устранения потерь одного из пилотных предприятий Восточно-Сибирской

железной дороги - филиала ОАО «РЖД», Дирекции по эксплуатации и ре­монту путевых машин.

Из представленного в первой главе материала можно сделать вывод о том, что в рассмотренных отечественных и зарубежных школах управления качеством нет единства. Подходы к управлению качеством не только разно­образны, но по некоторым позициям противоречат друг другу. Поэтому ме­ханически переносить их на предприятия России бесперспективно. В то же время необходимо изучать возможности их применения: в конечном итоге внедрение этих концепций обеспечило долгосрочную конкурентоспособ­ность ведущим экономикам мира.

Необходимо отметить, что на отечественных предприятиях до сих пор качество отождествляется только с контролем, данный взгляд на западе устарел как минимум 80 лет назад. Сегодня качество понимают как качество компании, как категорию, которая охватывает все процессы. Данный подход очень подробно раскрыт в функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД» [39]. Сегодня мало производить качественную продукцию, нужно качественно проектировать, качественно производить, качественно продавать, качественно закупать, качественно доставлять. Качество во всем мире перешло от разбраковочного контроля к концепции предупредительно­го контроля качества. В соответствии с данными, представленными в первой главе диссертационной работы, можно дать оценку системам управления ка­чеством на российских предприятиях как «догоняющих».

Аналитическое сопоставление систем современных технологий Лин с другими известными системами производственного менеджмента, а именно принципами и положениями научной организация труда, работами А. Фай- оля и Ф. Тейлора, советских исследователей научного управления производ­ством по фактору ресурсосберегающих технологий показало, что везде есть идеи, схожие с Лин. Но, на наш взгляд, принципиальным отличием Лин- концепции является то, что в ее основе лежит набор конкретных действий и методик, внедрив которые предприятие достаточно быстро может начать ге­

нерировать улучшения. Основатель концепции LeanproductionТайити Оно неоднократно подчеркивал тот факт, что в Лин он просто обобщил опыт ра­боты сборочного производства, перенеся идеи из логистики супермаркета, визуальные средства оповещения и сигнализации и др. Также сопоставление рекомендаций, содержащихся в работах советских и зарубежных исследова­телей, свидетельствует о методологическом единстве их подходов к спосо­бам ресурсосбережения и менеджмента производством. Поэтому многие наработки советского периода (принципы рациональной организации рабо­чих мест, методы и модели оптимального производственного планирования, методы нематериальной мотивации рабочих, подходы к стимулированию ра­ционализаторства и пр.) целесообразно использовать в современной практи­ке. Так, еще в семидесятые годы практически на каждом заводе был свой от­дел НОТ, а также отдел рационализации и изобретательства, деятельность которого перекликается с идеями бережливого производства. Но далеко не на каждом предприятии это являлось идеологией, укорененной в каждом со­труднике вплоть до рабочего, которые лежат в основе этой концепции. Оче­видно, что основная причина этого в том, что советские предприятия не бо­ролись за выживание в высококонкурентной динамичной среде, в которой вынуждены существовать в настоящее время, по большому счету не было и недостатка в оборотных средствах, соответственно, и реальной потребности в методах и инструментах ресурсосберегающих технологий тоже не было.

Авторское исследование предрасположенности предприятий ВСЖД к внедрению технологий бережливого производства показало взаимное влия­ние степени готовности железнодорожных предприятий и персонала к пре­образованиям в стиле бережливого производства. Выявлены основные при­чины, препятствующие этому в ОАО «РЖД» и на предприятиях ВСЖД., в частности. В результате анализа соответствующих документов удалось обна­ружить наличие категорий устранимых потерь в производственных процес­сах предприятия: простои, дефекты, брак, излишние запасы (процессные и межоперационные), наличие беззаказной продукции (потери перепроизвод­

ства), излишнее время ремонтов и переналадок оборудования, излишняя транспортировка.

Уже на этом предварительном этапе анализа можно утверждать, что устранение данных потерь может повысить процессную эффективность про­изводства. Для подтверждения вышеуказанного вывода нами рассмотрена и уточнена классификация потерь применительно к системе технического об­служивания и ремонта специального подвижного состава. В силу доступно­сти информации по финансово-экономическим показателям производствен­ной деятельности, проведен анализ влияния указанных потерь на результаты экономической деятельности одного из железнодорожных предприятий Ир­кутской области, выявлен и обоснован полный объем возможностей (органи­зационно-технологического потенциала) системы бережливого производства непосредственно на исследуемом предприятии. Наше дальнейшее исследо­вание ограничено процессом ТОиР СПС.

 

---

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 336; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!