ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Организация процесса эксплуатации подъемно-транспортных , строительных и дорожных машин

Структура первичного трудового коллектива организации железнодорожного транспорта

Положения о структурных подразделениях

Положение о структурном подразделении – это локальный нормативный акт, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации.

Положение о структурном подразделении входит в состав унифицированной системы организационно-распорядительной документации, имеет код по ОКУД – 0211111, изготавливается на формате А4 в одном подлинном экземпляре, который хранится в Дирекции или канцелярии, по одной копии направляются в соответствующее структурное подразделение, в отдел кадров, в подразделение, разработавшем Положение. Положения о всех структурных подразделениях хранятся на предприятии постоянно.

Обязательными реквизитами данного документа являются регистрационный номер и гриф утверждения.

Разработчиком Положения о структурном подразделении является инженер по организации управления производством (если на предприятии есть отдел организации и оплаты труда), служба персонала или кадровая служба. К совместной работе рекомендуется привлекать юридический или правовой отдел. Обычно Положения о структурных подразделениях утверждаются руководителем организации (непосредственно либо специальным распорядительным актом). Учредительными документами или локальными нормативными актами организации право утверждать положения о структурных подразделениях может быть предоставлено иным должностным лицам (например, заместителю руководителя организации по персоналу). В отдельных организациях принято, что положения о структурных подразделениях утверждаются органом, уполномоченным учредителями (участниками) юридического лица.

Проект Положения о структурном подразделении подлежит обязательному согласованию:

• с вышестоящим руководителем (если подразделение входит в состав более крупного подразделения);

• с заместителем руководителя организации, курирующим деятельность подразделения в соответствии с распределением обязанностей между руководящими работниками;

• с руководителем службы персонала или иного подразделения, осуществляющего управление персоналом;

• с начальником юридического или правового подразделения либо с юристом организации.

Также Проект положения может быть согласован с руководителями тех структурных единиц, с которыми взаимодействует подразделение для того, чтобы не было неточностей в формулировках взаимоотношений подразделения с другими структурными подразделениями, дубляжа функций в положениях о разных структурных подразделениях. Перечень структурных подразделений, с которыми он согласовывается, определяется организацией самостоятельно.

Датой документа считается дата утверждения Положения о структурном подразделении.

В отдельных случаях каждое структурное подразделение самостоятельно разрабатывает для себя положение, что крайне нежелательно, т. к. положения по всем структурным подразделениям должны вырабатываться с учетом единых для предприятия правил и требований.

Общее руководство работой по составлению данных документов осуществляется заместителем руководителя предприятия (по персоналу, по административным и иным вопросам).

Законодательством не определены требования к положениям о структурных подразделениях и правила их разработки, поэтому каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации деятельности конкретного подразделения должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах.

Структура самого документа, может быть простой, включающей в себя следующие пункты:

• общие положения;

• структура и штатная численность подразделения;

• цели и задачи;

• функции;

• права и полномочия;

• руководство;

• взаимодействие (служебные связи);

• ответственность;

• организация работы.

Кроме того, могут выделяться разделы, посвященные условиям работы подразделения (рабочему режиму), вопросам контроля и проверки деятельности структурного подразделения, оценки качества выполнения подразделением своих функций, имущества структурного подразделения.

Существуют определенные правила разработки разделов Положения о структурном подразделении. Этот документ начинается с раздела «Общие положения», в котором находят отражение следующие вопросы.

Место подразделения в структуре организации определяется на основании документа «Структура организации». Если такого документа на предприятии по каким-то причинам нет, то в Положении указывается место подразделения в системе управления организацией, а также описывается, что собой представляет это структурное подразделение – самостоятельную единицу (находящуюся в непосредственном подчинении руководству организации) или единицу, входящую в состав более крупного структурного подразделения. В том случае, если наименование подразделения не позволяет определить вид подразделения (например, архив, бухгалтерия), то в Положении желательно указать, на каких правах оно создано (на правах отдела, департамента, пр.). Таким образом, сразу определяется место подразделения и его значимость.

Порядок создания и ликвидации подразделения. Обычно структурное подразделение создается по приказу руководителя организации, подготовленного на основании его единоличного решения или во исполнение решения, принятого учредителями (участниками) юридического лица или уполномоченного ими органа. Реквизиты документа, на основании которого создано подразделение, указываются при констатации факта создания структурного подразделения.

В этом же пункте отражается порядок ликвидации подразделения: кем принимается такое решение и, каким документом оно оформляется. Если работодатель устанавливает в своей организации особые правила ликвидации подразделения, то здесь же целесообразно описать процедуру ликвидации (привести перечень ликвидационных мероприятий, сроки их проведения, порядок выплаты работникам компенсаций). Если для подразделения применяются общие правила сокращения штата работников организации, то в данном пункте Положения достаточно ограничиться отсылкой к соответствующим статьям ТК РФ.

Также в Положении необходимо предусмотреть порядок изменения статуса структурного подразделения (его слияния с другим подразделением, преобразования в иной вид подразделения, выделения из его состава новых структурных подразделений, присоединения подразделения к другому подразделению). Не рекомендуется использовать понятие «упразднение структурного подразделения», т. к. это подразумевает прекращение деятельности структурного подразделения не только в результате ликвидации подразделения, но и в результате его преобразования в иное.

Подчиненность структурного подразделения. Здесь указывается, кому подчиняется структурное подразделение, т. е. какое должностное лицо осуществляет функциональное руководство деятельностью подразделения. Технические подразделения обычно подчиняются техническому директору (главному инженеру); производственные – заместителю директора по производственным вопросам; планово-экономические, маркетинговые, сбытовые подразделения – заместителю директора по коммерческим вопросам. При таком распределении ответственности между руководящими работниками непосредственно руководителю организации может подчиняться канцелярия, юридический отдел, отдел по связям с общественностью и другие административные подразделения.

Если структурное подразделение входит в состав более крупного подразделения (например, отдел в составе управления), то в Положении указывается, кому (наименование должности) функционально подчиняется это подразделение.

Обязательным в разделе «Общие положения» является пункт, констатирующий, какими основополагающими документами руководствуется подразделение в своей деятельности. Кроме решений руководителя организации и общих локальных нормативных актов организации, в Положении перечисляются специальные локальные нормативные акты (например, для канцелярии – Инструкция по делопроизводству в организации, для отдела кадров – Положение о защите персональных данных работников), а также общеотраслевые и отраслевые законодательные акты (для бухгалтерии – Федеральный закон «О бухгалтерском учете», для отдела по защите информации – Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации»).

Данный подраздел может начинаться фразой: «Подразделение осуществляет свою деятельность на основе следующих документов», или «В своей деятельности подразделение руководствуется следующими документами».

В данном разделе Положения о структурном подразделении также могут быть указаны и другие сведения, например:

• местонахождение подразделения;

• перечень основных терминов и их определений (в подразделениях со специфическими функциями и обязанностями специалистов, не связанных с основными задачами подразделения);

• иные, требующие отражения в Положении о подразделении, сведения.

Раздел «Структура и штатная численность подразделения» определяет следующие положения.

Структура подразделения. Если структурное подразделение разделено на структурные единицы, то в Положении необходимо отобразить его внутреннюю структуру и указать порядок ее формирования.

Предложение о выделении внутри структурного подразделения структурных единиц обычно исходит от его руководителя. Затем оно согласовывается с отделом организации и оплаты труда, кадровой службой, иными подразделениями и представляется на утверждение либо руководителю организации, либо его заместителю, осуществляющему функциональное руководство этим подразделением. Инициатива структурирования подразделения также может идти «сверху» – напрямую от руководителя организации или его заместителей.

Подразделение может изначально иметь сложную структуру, если оно было образовано путем слияния или объединения отдельных подразделений, без их расформирования, но с подчинением руководителю образованного подразделения.

Структуру подразделения можно изобразить различными способами.

Текстовой способ: «В состав подразделения входят следующие структурные единицы: …»).

В виде схемы: «Подразделение имеет в своем составе структурные единицы согласно приведенной схеме:»

Схема также может отражать связи между структурными единицами и быть более сложной.

Структурные единицы в составе подразделения могут быть созданы как на постоянной основе, так и на временной. Если отдел структурирован на постоянной основе, то необходимо выяснить, какой документ будет определять их статус и регламентировать их деятельность. Например, это может быть Положение о данном подразделении (в этом случае желательно распределить функции между структурными единицами подразделения непосредственно в тексте этого Положения). Если же для этих структурных единиц будут разрабатываться отдельные положения, то в основном Положении необходимо определить порядок разработки и утверждения отдельных локальных нормативных актов.

Если такая сложная структура подразделения отражена в штатном расписании, то работа в конкретном секторе может быть отнесена к существенным условиям труда. Трудовое законодательство предусматривает весьма сложную процедуру проведения таких организационно-штатных мероприятий, как создание, ликвидация или преобразование структурных подразделений, поэтому вопрос распределения отдельных функций структурного подразделения целесообразно решать посредством образования временных структурных единиц – секторов, участков, групп.

Право руководителя структурного подразделения формировать временные структурные образования (например, для решения конкретных задач, для реализации отдельных проектов, пр.) должно быть закреплено в Положении о структурном подразделении. Если руководитель структурного подразделения не наделяется правом самостоятельного принятия решения об образовании временных структурных единиц, то в Положении необходимо определить, кто уполномочен принимать такое решение и описать процедуру его принятия (согласования, утверждения, пр.).

Порядок изменения структуры подразделения. В данном пункте отражается механизм изменения структуры подразделения – создания в составе подразделения структурных единиц (если подразделение изначально не структурировано), ликвидации отдельных из них, а также их слияния, преобразования, присоединения и выделения новых структурных единиц. В Положении определяется, от кого может исходить инициатива по изменению структуры подразделения, как она оформляется, кто принимает окончательное решение, какие последствия влечет такое изменение.

Порядок разработки и утверждения должностных инструкций. Здесь определяется: кто разрабатывает должностные инструкции работников подразделения, кто их утверждает, как они вводятся в действие, например: «Права и обязанности каждого работника отдела определяются соответствующей должностной инструкцией, согласовываемой с начальником подразделения и утверждаемой приказом руководителя предприятия».

Штатная численность работников подразделения. Этот вопрос может непосредственно регулироваться в Положении о структурном подразделении (в том числе и в качестве приложения к Положению) или решаться посредством отсылки к штатному расписанию организации.

В следующем разделе Положения о структурном подразделении «Цели и задачи» находят отражение основные цели и задачи данного подразделения.

Основные цели. Целью создания структурного подразделения понимается идеальное представление результата, которого должно достичь подразделение в процессе своей деятельности. Правильно и точно сформулированная цель позволяет направить и сориентировать деятельность подразделения, а также еще раз определить его назначение и обозначить место в структуре организации. Требования, которые предъявляются к целям, формулируемым в положениях, могут быть такими:

• достижимость;

• структурированность;

• согласованность с целями деятельности всего предприятия;

• точность и конкретность.

Например, цель создания отдела кадров может быть сформулирована таким образом: «…кадровое обеспечение деятельности организации». Структурное подразделение может иметь как одну, так и несколько целей, которые должны быть перечислены в положении.

Основные задачи. Задачи– это определенное направление деятельности структурного подразделения, обеспечивающее достижение поставленной перед подразделением цели. В качестве основы для определения задач можно использовать квалификационные характеристики руководителей структурных подразделений из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Почти в каждой характеристике основная задача сформулирована в первом предложении. Например, в квалификационной характеристике начальника юридического отдела указано: «Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов». Отсюда основные задачи юридического отдела могут быть сформулированы следующим образом:

• обеспечение законности деятельности предприятия;

• защита правовых интересов предприятия.

В идеальном случае на предприятии составляется так называемая матрица распределения функций управления, на основе которой производится структурирование организации и расписываются задачи каждого структурного подразделения.

Задачи подразделения могут выходить за пределы должностных обязанностей его руководителя (например, в объединенных подразделениях – рекламно-информационном отделе, отделе маркетинга и сбыта).

Если в состав подразделения входят структурные единицы, отвечающие за отдельные направления деятельности, то задачи определяются подробно и условно структурируются таким образом, чтобы их можно было легко закрепить за этими единицами.

Перечисление задач структурного подразделения начинается с главных и заканчивается второстепенными. Требования, предъявляемые к задачам:

• предельная точность и определенность;

• решаемость;

• адекватность основным целям подразделения.

Например, задачи, поставленные перед отделом кадров, можно сформулировать следующим образом:

• подбор и расстановка работников;

• формирование стабильно работающего коллектива;

• создание кадрового резерва;

• учет кадров;

• контроль дисциплины труда;

• обеспечение трудовых прав работников.

«Функции». Функции структурного подразделения должны быть сформулированы таким образом, чтобы они отвечали на главный вопрос: «Что и как нужно делать для того, чтобы выполнить задачу?». Они должны быть ориентированы на конечные результаты деятельности.

При разработке данного раздела также обычно используется матрица распределения функций управления организацией. Если на предприятии матрица не составлялась, то за основу берется раздел «Должностные обязанности» квалификационной характеристики руководителя соответствующего структурного подразделения. Поможет определить функции структурного подразделения ГОСТ 24.525.5-81 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Управление ресурсами. Основные положения» и иные государственные и отраслевые стандарты.

Разрабатывая этот раздел Положения о структурном подразделении, необходимо руководствоваться следующими правилами:

• функции должны быть сформулированы так, чтобы обозначить конкретные действия, выполнением которых решаются задачи, поставленные перед подразделением;

• функции должны быть изложены максимально полно (чтобы не вносить изменения по мере выявления «неучтенных»);

• перечисление функций желательно начинать с основных, постепенно переходя ко второстепенным и текущим;

• функции одного структурного подразделения не должны дублировать функции другого структурного подразделения;

• функции структурного подразделения должны быть увязаны с функциями тех подразделений, с которыми у подразделения существуют функциональные связи;

• функции должны поддаваться структурированию (т. е. разделению на должностные обязанности работников подразделения);

• функции должны быть сформулированы таким образом, чтобы была возможность оценить результаты деятельности подразделения;

• функции не должны выходить за пределы задач подразделения и должны корреспондировать с правомочиями и правами подразделения.

Данный раздел Положения может разрабатываться не только как «генеральный план» работы структурного подразделения, но и как инструкция (когда наряду с конкретными действиями указываются способы их совершения).

Когда перед структурным подразделением поставлено несколько задач, то функции желательно группировать в соответствии с задачами.

Если подразделение не структурировано на более мелкие единицы, но вместе с тем его функции четко распределены между работниками, то в Положении можно отразить данное распределение. Это поможет впоследствии составить должностные инструкции на работников подразделения.

Функции структурного подразделения могут быть представлены в виде текста или таблицы (что более удобно).

Этот способ изложения более нагляден и позволяет быстро подвести итоги работы структурного подразделения.

«Права». Для выполнения функций подразделениям предоставляются определенные права. Но необходимо понимать различие понятий «права» и «полномочия», т. к. в данном разделе находят отражение и те, и другие.

Под правом понимается свобода субъекта совершать определенные действия или воздерживаться от их совершения по своей воле и по своему усмотрению, при наличии конкретных условий или вне зависимости от каких-либо условий. Например, подразделение может принять к исполнению документы, а может не принять, если в них найдены какие-либо изъяны (несоответствие законодательству, отсутствие соответствующего распоряжения руководителя организации и подразделения и др.).

Предписать же работникам выполнение определенных действий можно путем определения их полномочий, т. е. закрепления и возможности, и обязательности совершать конкретные действия при вполне конкретных условиях.

При формулировании прав и полномочий необходимо соблюдать определенные правила:

• право и полномочие должны соотноситься с определенной функцией или группой функций, т. к. они предоставляются подразделению для надлежащего выполнения стоящих перед ним задач;

• право должно быть сформулировано таким образом, чтобы оно отражало возможность совершения определенных действий, а полномочие – и возможность, и обязанность предпринимать определенные действия;

• если для реализации прав и полномочий рядовыми работниками структурного подразделения необходимо разрешение руководителя подразделения, то порядок его получения должен быть описан в Положении;

• при составлении данного раздела сначала нужно перечислить полномочия, затем – права, а внутри этих блоков – вначале основные полномочия (права), а потом второстепенные;

• если отделить право от полномочия сложно, то лучше закрепить это действие как право.

Права подразделяются на:

• распорядительные (право использовать имеющиеся у подразделения ресурсы – информационные и материальные, запрашивать в других структурных подразделениях необходимые документы и информацию и др.);

• организационные (право проводить совещания по вопросам работы подразделения, знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися подразделения и др.).

Полномочия обычно носят распорядительный характер, например:

• представлять интересы предприятия и структурного подразделения во взаимоотношениях с государственными органами и органами местного самоуправления, сторонними организациями;

• по согласованию с руководством предприятия привлекать внешних специалистов и консультантов для реализации согласованных с руководством проектов и др.

Необходимо, чтобы данный раздел Положения о структурном подразделении ориентировался как на подразделение в целом (общий для всего подразделения перечень прав), так и на конкретных работников. В отдельный блок можно выделить права и полномочия руководителя подразделения, которые он может делегировать своим подчиненным. Соответственно, должен быть определен порядок передачи прав и наделения полномочиями рядовых сотрудников подразделения.

Если на предприятии существуют должностные инструкции, то в данном разделе формулируются, в первую очередь, функциональные права, а не трудовые, предусмотренные ст. 21 ТК РФ.

«Взаимодействие». В процессе решения задач, поставленных перед структурным подразделением, выполнения возложенных на него функций и реализации, предоставленных ему прав, оно взаимодействует с другими структурными подразделениями организации.

Как правило, связи между структурными подразделениями выражаются в совершении определенных действий, имеющих различные характеристики.

Совместные действия. Например, проект общего локального нормативного акта может разрабатываться совместно несколькими подразделениями (рабочей группой, созданной из работников этих подразделений).

Согласованные действия. В данном случае под согласованностью понимается и одновременное выполнение определенных действий несколькими подразделениями для достижения конечного результата, и поочередное (поэтапное) выполнение действий несколькими подразделениями (сначала одно структурное подразделение совершает действие, затем второе и т. д.).

Встречные действия. Например, хозяйственный отдел предоставляет отделу кадров канцелярские принадлежности, а отдел кадров выполняет встречное действие – представляет в хозяйственный отдел отчет об их использовании.

Односторонние действия. Например, все структурные подразделения организации представляют в финансовый отдел отчеты о расходовании средств, выделенных на содержание подразделения. В этом случае финансовый отдел не обязан совершать встречное действие по тому же вопросу.

Все эти действия отображают существующие связи в организации, как вертикальные, так и горизонтальные.

Более детально совместные и согласованные действия могут регламентироваться в специальных локальных нормативных актах. Например, в приказе руководителя организации о каком-то новом проекте может подробно описываться участие каждого из структурных подразделений в этом проекте. Если совместные действия описываются в этом разделе Положения (а не в «Функциях»), то желательно указать, какой результат должен быть достигнут в результате этой совместной работы, например, появление какого-то конкретного документа (Положение о стимулировании оплаты труда работников производственного подразделения и др.).

В самом Положении о структурном подразделении подробно рассматривается регламентация встречных действий, в первую очередь организация передачи и получения различной информации (управленческих решений и отчетов об их выполнении, статистических и аналитических данных, проектов документов и заключений по ним и т. д.), односторонних действий в адрес функционального структурного подразделения.

Встречные действия обычно описываются по схеме «предоставление – получение» или «передача – получение» информации (устной и документированной) и материальных ценностей. Если такие связи постоянны, то в этом же разделе по каждой связи можно определить периодичность и сроки предоставления и получения сведений, документов или ценностей.

Если разрабатывается Положение о структурной единице, входящей в состав более крупного подразделения, то порядок определения взаимодействия будет еще более сложным за счет того, что необходимо определить несколько уровней горизонтальных и вертикальных связей.

В этом разделе также может быть описан порядок урегулирования разногласий, возникающих между структурными подразделениями.

При разработке раздела «Взаимодействие» необходимо руководствоваться следующими правилами:

• в положении должны быть зафиксированы только постоянные и устойчивые связи между структурными единицами;

• встречные действия структурных единиц должны найти одинаковое отражение в положениях о каждой из этих структурных единиц (аналогично – для структурных подразделений);

• в документе отражаются связи между структурными подразделениями (единицами), а не между отдельными сотрудниками, соответственно, необходимо ориентироваться на контакты руководителей взаимодействующих подразделений. Взаимоотношения конкретных исполнителей обычно находят свое отражение в должностных инструкциях. Хотя, если есть необходимость, можно в данном разделе зафиксировать, например, что работник должен санкционировать свои действия у непосредственного руководителя, согласовывать свои действия с руководителем другого структурного подразделения (непосредственно или через своего руководителя).

Данный раздел может быть оформлен в виде текста или таблицы (матрицы), второй способ более наглядный.

В разделе «Руководство»необходимо рассмотреть следующие положения:

• руководство подразделением.

Может быть определен один руководитель (руководитель подразделения), либо общий руководитель (заместитель руководителя предприятия) и непосредственный (руководитель подразделения). Аналогично оформляется пункт руководства структурной единицей (руководитель службы, руководитель структурной единицы);

• порядок назначения на должность руководителя структурного подразделения и освобождения от этой должности.

Назначение на должность руководителя структурного подразделения и освобождение от этой должности может осуществляться просто приказом руководителя предприятия, либо с предшествующими процедурами представления на должность, избрания по конкурсу, утверждения в должности. Все это находит отражение в Положении о структурном подразделении;

• порядок замещения руководителя структурного подразделения во время его отсутствия.

Если у руководителя один штатный заместитель, то в Положении о структурном подразделении описывается порядок передачи руководства подразделением на случай отсутствия руководителя подразделения в связи с временной нетрудоспособностью, пребыванием в командировке или отпуске, пр. Если заместителей несколько, то описывается схема заместительства с участием всех заместителей;

• права и обязанности руководителя структурного подразделения.

В данном пункте рассматриваются только те обязанности и права руководителя структурного подразделения, которые непосредственно связаны с руководством подразделением. Все иные обязанности и права руководителя подразделения, в том числе и как обычного исполнителя, должны быть вынесены в должностную инструкцию. Если обязанности и права руководителя структурного подразделения подробно описаны в должностной инструкции, то в Положении о структурном подразделении ограничиваются общим описанием функционального статуса и отсылкой к должностной инструкции.

В разделе «Ответственность»следует избегать повторения раздела «Функции», даже в иной формулировке (возложение на структурное подразделение обязанности решать определенные задачи и выполнять определенные функции). Фактически в данном случае констатируется обязанность и готовность руководителя структурного подразделения отвечать за неисполнение или ненадлежащее исполнение функций, возложенных на подразделение.

В данном разделе должно быть четко расписано, за нарушение каких правил несет ответственность подразделение. В этом случае работники предупреждаются о том, что они будут претерпевать неблагоприятные последствия, если не будут выполнять функции, возложенные на подразделение, а также, если в ходе выполнения функций будут допущены ошибки или совершены нарушения и т. д. Эта ответственность выражается в наборе санкций или мер юридической ответственности за совершенные действия (несвоевременное и ненадлежащее исполнение функций, не обеспечение информацией, несоответствие законодательству разработанных актов, упущения, недостатки, ошибки о работе подразделения).

При определении персональной ответственности руководителя структурного подразделения основной акцент должен быть сделан на ответственности, связанной с руководством подразделением.

В этом разделе Положения также желательно зафиксировать, что ответственность работников подразделения устанавливается должностными инструкциями.

В некоторых случаях целесообразно конкретизировать, к какому виду ответственности могут быть привлечены работники подразделения. Естественно, что работодатель самостоятельно может привлечь работников только к дисциплинарной и материальной ответственности. Однако не помешает предупредить работников о том, что за административные правонарушения и уголовные преступления, совершенные в ходе выполнения ими функций, возложенных на подразделение, они могут быть привлечены к административной и уголовной ответственности.

В целом же ответственность работников структурного подразделения можно описать одним предложением, например: «Работники отдела за неправомерные решения, действия или бездействие несут дисциплинарную, административную и иную ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации».

В Положении о структурном подразделении могут быть разделы, посвященные вопросам, связанным с организацией деятельности подразделения.

«Условия работы подразделения». Данный раздел необходим, если режим работы (рабочее время, время отдыха) в структурном подразделении отличается от установленного в Правилах внутреннего трудового распорядка.

«Оценка деятельности подразделения». Этому вопросу может быть посвящен отдельный раздел Положения. В нем определяются объекты оценки и ее критерии. В первую очередь оценивается продуктивность деятельности подразделения. Она определяется через показатели объема произведенных работ, показатели качества этих работ. Во вторую очередь оценивается эффективность деятельности подразделения, под которой понимается соотношение затрат к конечным результатам деятельности, т. е. фактически к продуктивности. В заключении оценивается активность деятельности подразделения, которая отражает динамику изменения результатов деятельности подразделения за определенный период времени.

В этом же разделе указывается, кто оценивает результаты деятельности подразделения, и как используются итоги такой оценки. Если в организации введены системы стимулирования труда персонала, то этот раздел должен быть согласован с локальными нормативными актами, определяющими виды и порядок применения стимулов (с Положением об оплате труда, Положением о мотивации, Положением о стимулировании или иными актами организации).

«Контроль и проверка деятельности подразделения». В этом разделе Положения определяется, кто контролирует деятельность подразделения (должностное лицо, постоянно или специально создаваемая комиссия, пр.), как осуществляются проверки (периодичность, инициатива и т. д.), какие меры принимаются по итогам проверок, как они оформляются и другие вопросы. Такой раздел включается в Положение о структурном подразделении, наделенном значительной свободой принятия решений, в том числе и в отношении выделенных подразделению материальных и финансовых ресурсов.

«Имущество подразделения». Данные раздел в положении может быть в том случае, если в ведение подразделения передается дорогостоящее имущество. В остальных случаях достаточно сделать отсылку к документам, в которых перечисляется состав имущества, переданного подразделению для выполнения возложенных на него функций.

В разделе «Делопроизводство и отчетность подразделения» решаются вопросы об использовании бланков документов организации, о порядке подготовки документов (общих или специальных правилах делопроизводства), о правилах использования печати структурного подразделения (если таковая есть) и различных штампов. При определении порядка предоставления отчетов о деятельности подразделения, уточняется, в какой форме готовятся отчеты, кто, в какие сроки и с какой регулярностью представляет их руководству организации.

Раздел «Заключительные положения» включается в Положение о структурном подразделении тогда, когда некоторые вопросы остались неурегулированными, и они не могут быть включены ни в один из рассмотренных выше разделов. Например, здесь можно:

• определить порядок внесения изменений в Положение о структурном подразделении (если он не определен в инструкции по делопроизводству в организации);

• установить запрет на возложение на работников подразделения функций, не предусмотренных Положением;

• определить дату введения Положения, если в акте об утверждении Положения (например, в приказе) определена дата, отличная от даты акта об утверждении;

• решить иные вопросы.

Все сотрудники подразделения должны быть ознакомлены Положением о структурном подразделении под роспись. Для этого на последней странице Положения приводится специальная таблица, в которой работники подразделения в порядке старшинства и по мере поступления проставляют соответствующие отметки. Положение о структурном подразделении действует до его отмены или замены его новым.

В процессе деятельности предприятия может появиться необходимость пересмотра и изменения существующих положений. Обычно это происходит в случае переподчинения подразделения, расширения его функций, изменения внутренней структуры. Следует учитывать, что внесение изменений в положение о структурном подразделении может, а в отдельных случаях должно повлечь пересмотр должностных инструкций работников этого подразделения.

Основанием для внесения изменений в положение о структурном подразделении является приказ руководителя организации. Порядок и способы его оформления аналогичны порядку оформления приказа о внесении изменений в должностную инструкцию.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Организация труда на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, обеспечивающих рациональное использование рабочей силы: расстановку исполнителей в процессе производства, разделение и кооперацию труда, организацию рабочих мест, нормирование и стимулирование труда.

Объектом организации труда является живой труд работников трудового коллектива.
На железнодорожном транспорте труд работников организуется с учетом особенностей производственной деятельности этой отрасли. Железнодорожный транспорт по организационной структуре делится на хозяйства: локомотивное, вагонное, пути, перевозок, и т.д. В каждом хозяйстве выполняются конкретные операции, обеспечивающие перевозки грузов и пассажиров.
Производственные процессы взаимосвязаны, и, следовательно, трудовые процессы должны быть согласованы и выполняться комплексно. Согласование производственных процессов достигается на базе графика движения поездов.
Многообразие производственных процессов на железнодорожном транспорте требует привлечения для их выполнения работников различных профессий и специальностей.
Первичным производственным подразделением является производственный участок, где выполняется конкретный технологический процесс или его законченная часть. Участок обслуживает одна или несколько производственных бригад.
Производственные участки и другие подразделения (цехи, отрасли и т.д.) составляют предприятие.
Организация труда решает следующие задачи.Первая - экономическая - предполагает ускорение темпов роста производительности труда за счет улучшения использования рабочей силы и более полного использования производственных фондов, а также предметов труда. Вторая - психофизиологическая - предполагает соблюдение наиболее благоприятных производственных условий, обеспечивающих сохранение в процессе труда здоровья и работоспособности человека.

Третья - социальная, - направлена на обеспечение условий для всестороннего и гармоничного развития личности, повышения степени содержательности и привлекательности труда.
Организация труда рабочих и служащих на предприятиях железнодорожного транспорта происходит в условиях, отклоняющихся от нормальных. К ним относятся:
круглосуточная работа по сменным или скользящим графикам, несовпадение дней отдыха с субботой и воскресеньем;
воздействие природно-климатических факторов при выполнении работ на открытом воздухе;
работа на движущемся подвижном составе, наличие шума и вибрации;
повышенные физические и нервно-эмоциональные нагрузки, большие переходы в рабочей зоне, выполнение операций в неудобной позе;
наличие элементов риска в работе (выполнение операций в зоне движения подвижного состава, на высоте, при высоком электрическом напряжении, повышенная ответственность за свои действия и т.д.).
Основными направлениями совершенствования организации труда являются:
разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда;
улучшение организации подбора, подготовки и повышения квалифика-ции кадров;
совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;
рационализация трудового процесса, внедрение передовых приемов и методов труда;
совершенствование нормирования труда;
совершенствование форм и методов материального и морального стимулирования труда;
улучшение условий труда.
Организация труда предусматривает укрепление трудовой дисциплины. На железнодорожном транспорте очень важно четко выполнять действующие правила и инструкции.

 

 

Планирование эксплуатации путевых машин по сетевому графику

Сетевые графики работ. Выше мы рассмотрели порядок проектирования технологических процессов и составления графиков производства работ. Рассмотренные графики называются линейными.

В последнее время находят применение так называемые сетевые графики работ. Сетевые графики получили свое название от их большого сходства с сетью, где четко различаются нити и узлы. В сетевых графиках такими нитями являются работы, которые обозначаются стрелками, направленными слева направо (рис. 82). Над стрелкой пишется наименование работ, а под стрелкой - продолжительность их в минутах, часах, днях, неделях. Узлами на сетевых графиках являются события - факт окончания одной или нескольких работ, необходимый и достаточный для начала последующих работ, например, снятие накладок и расшивка пути в стыках закончена; выгрузка шпал краном дрезины АГМ закончена, рихтовка пути закончена и т. д. Событие на графике изображается кружком и нумеруется.

Рис. 82. Сетевой график

Работа имеет продолжительность во времени и связана с затратой определенных ресурсов. События же не имеют продолжительности, они совершаются мгновенно. Правда, возможны работы, имеющие длительность, но не связанные с затратой ресурсов, например, ожидание вступления в поток (сболчивание стыков вслед за укладкой решетки краном УК-Д производится после того, как кран с платформами при нем пройдет участок, равный длине крана с платформами, и 50 м дополнительно по условиям техники безопасности). Возможны такие работы, называемые в сетевом графике фиктивными, которые вводятся для связи двух событий, когда реального производственного процесса между ними нет. Эти работы на графике показываются штриховыми линиями (см. рис. 82).

Итак, основные элементы сетевого графика следующие.

1. Событие - факт окончания одной или нескольких работ.

2. Работа - производственный процесс, требующий затрат времени и ресурсов.

3. Ожидание - процесс, требующий только затрат времени.

4. Зависимость - вводится для отражения правильной взаимосвязи работ при построении сетевого графика; она не связана ни с затратами времени, ни с затратами ресурсов.

5. Путь - непрерывная последовательность работ от начального до конечного события.

Основные правила построения сетевых графиков, их расчет и анализ подробно разобраны в "Азбуке сетевых планов" И. М. Сыроежина, "Сетевом планировании и управлении" Г. Э. Параубек и др. Здесь приводится только пример составления сетевого графика работ по капитальному ремонту пути.

Данными для составления сетевого графика являются:

а) характеристика ремонтируемого участка (тип верхнего строения до и после производства работ, интенсивность движения и др.);

б) дни предоставления "окон" для производства основных работ;

в) продолжительность "окон";

г) проект организации работ, а также типовые технологические процессы;

д) объемная ведомость работ ремонтируемого участка;

е) фактическая выработка в "окно", достигнутая на данном виде ремонта;

ж) фактический контингент рабочих ремонтного подразделения;

з) продольный профиль и план ремонтируемого участка;

и) техническая оснащенность ремонтного подразделения;

к) продолжительность выполнения отдельных работ на основании практического опыта;

л) проектно-сметная документация, типовые технически обоснованные нормы выработки (ТНВ), ЕНиР и др.

Характеристика участка дает возможность установить, какие требуется произвести работы, выбрать технологический процесс, определить объем работ в "окно", наметить схему формирования рабочих поездов.

Периодичность предоставления и продолжительность "окон" определяют объем работ, выполняемых в "окно" (фронт работ).

Типовые технологические процессы устанавливают четкую последовательность работ. На основании объемной ведомости, плана и профиля участка в зависимости от технической оснащенности ремонтной организации и фактического наличия в ней рабочей силы, периода предоставления "окон" устанавливается продолжительность выполнения работ на каждом участке и всего плана в целом.

На основании исходных данных составляется ведомость затрат труда по каждому участку в отдельности. Протяженность участков устанавливается по достигнутой производительности на данном виде работ. Однако следует учесть, что, например, при капитальном ремонте пути эта протяженность может ограничиваться всякого рода препятствиями (наличием мостов, стрелочных переводов и др.).

Процесс составления сетевых графиков состоит из нескольких этапов.

I этап. Ремонтируемый объект разбивается на отдельные участки в зависимости от фронта работ в "окно" и наличия препятствий для работы путеукладчиков; при этом руководствуются продольным профилем пути.

II этап. По типовому технологическому процессу, где даны технические нормы на выполнение работ и технологическая последовательность работ, и по покилометровой ведомости объемов работ составляется "Ведомость затрат труда" по каждому участку в отдельности (табл. 28).

Таблицa. 28. Ведомость затрат труда

III этап. На основании "Ведомости затрат труда" и правил построения сетевого графика составляется первоначальный его вариант. При этом следует учитывать степень детализации графика, которая зависит от того, для кого он предназначен. Например, для начальника службы пути график составляется укрупненный, т. е. такой, где несколько работ объединены в одну группу (в группу отделочных, в группу подготовительных, в группу основных). Такие укрупненные работы (группа работ) показываются на графике одной линией. Для начальника путевой машинной станции график составляется детализированный вплоть до отдельной операции.

Сетевой график составляется на всю программу (план работ данного ремонтного подразделения), что дает возможность более рационально распределить рабочих и машины по работам, установить "узкие" места на участках работ.

IV этап. На данном этапе устанавливается продолжительность каждой операции, работы или группы работ (укрупненной работы), убираются лишние связи и события, а оставшиеся нумеруются. После этого производится расчет графика, т. е. устанавливается время раннего и позднего свершения событий, критический путь (самый длинный по времени из всех путей графика), резервы времени по работам и событиям.

Продолжительность операции, работы или группы работ определяется путем деления затрат труда в чел-мин (чел.-днях) на рациональный состав бригады (группы), при этом руководствуются Типовыми технически обоснованными нормами времени на работы по ремонту пути.

На рис. 83 приведен сетевой график работ по капитальному ремонту путина первую пятидневку, т. е. на начальный период выполнения программы. На данном графике работы показаны в условных обозначениях с указанием места работ и числа работающих, как это принято в типовых технологических процессах.

Рис. 83. Сетевой график капитального ремонта пути

Исходные данные и условия выполнения работ для составления графика:

1) характеристика пути до и после ремонта (принята такая же, как и в примере проектирования технологического процесса производства сложного комплекса работ);

2) "окно" для производства основных работ продолжительностью 4 ч предоставляется через один день;

3) фронт работ в "окно" 1 100 пог. м пути;

4) достав колонны подготовительных, основных и отделочных работ - 74 человека, в том числе в бригадах № 1, 2 и 3 по 8 человек, в бригадах № 4, 5, 6, 7 и 8 по 10 человек;

5) путевая машинная станция имеет свою звеносборочную базу производительностью 550 пог. м пути в день.

База имеет цех по сборке звеньев в количестве 50 человек, цех по разборке звеньев - 20 человек и цех по обслуживанию машин и механизмов - 35 человек. Сборка звеньев осуществляется с помощью двух козловых кранов и электроинструмента на двух стендах конструкции ОПМС-1, а разборка звеньев производится с помощью двух козловых кранов, шпалорасшивочной машины конструкции ОПМС-1 и магнитной плиты.

Для укладки и снятия путевой решетки на перегоне ПМС имеет путеукладчики УК-Д/25, для выправки, подбивки и отделки пути - машину ВПО-3000, для выгрузки щебня - хопперы-дозаторы;

6) объем работ, технические нормы времени приняты в соответствии с Технологическим процессом № 1 (см. "Технологические процессы капитального ремонта пути", "Транспорт", 1967).

Для удобства контроля и управления график составляется с привязкой к календарным дням месяца, а работы на звеносборочной базе укрупняются.

В первый день на первом участке протяженностью 1 100 пог. м выполняются подготовительные работы двумя группами рабочих общей численностью 22 человека.

Регулировку зазоров, опробование и смазку болтов, и закрепление шпал производит бригада № 3, а прогрохотку щебня в местах препятствий - бригада № 1 и 6 человек бригады № 2. Продолжительность регулировки зазоров, опробования и смазки болтов, закрепления шпал установлена делением трудоемкости работ в чел-минС_рз на состав бригады n_бр:

В оставшееся до конца рабочего дня время (480-360=120 мин) бригада № 3 очищает щебень в местах препятствий для работы ЩОМ-Д, присоединившись к первой группе (что показано зависимостью 2 - 3).

На второй день назначено "окно" продолжительностью 4 ч. В период "окна" работает 74 человека, т. е. вся колонна подготовительных, основных и отделочных работ.

Количество работающих А₀ в "окно" устанавливается или по графику работ в "окно", которой составляется отдельно, или по формуле

где С₀ - затраты труда на основные работы в "окно" в чел-мин;

Т₀ - продолжительность "окна" в мин;

1,2 - коэффициент, учитывающий неодновременность вступления групп в поток и выхода их из потока.

В данном случае

По оставшемуся времени после "окна" до конца рабочего дня (480-240=240 мин) установлен общий состав бригад для выполнения основных работ на одном участке после "окна":

Остальные 34 человека (бригады №1 - 4) направлены на отделочные работы - уборку грунта в местах препятствий для работы струга (работа 8 - 9).

На третий день производятся отделочные работы на первом участке и подготовительные на втором участке.

Распределение бригад по работам здесь, следующее.

Бригада № 3 на втором участке в течение 360 мин регулирует зазоры, опробует и смазывает болты, закрепляет шпалы (работа 9 - 18), а затем присоединяется к группе в 14 человек и до конца рабочего дня выполняет работы по срезке обочин, устройству выходов из кюветов, уборке грунта в местах препятствий для работы струга (связь 18 - 19 и работа 19 - 21). Бригада № 4 и 4 человека бригады № 2 на первом участке в течение всего дня занимаются срезкой обочин и уборкой грунта в местах препятствий для работы струга (работы 9 - 19 и 19 - 21).

Бригада № 1 в течение 58 мин, готовит фронт работ для струга, а затем переключается на рихтовку кривой по расчету (работы 10 - 12, 12 - 15 и 15 - 20). Время начала работы струга назначено с таким расчетом, чтобы снятие путевых знаков было закончено на 1 мин раньше окончания работы струга. Вслед за работой струга 4 человека бригады № 2 устанавливают на место путевые знаки и окрашивают их (работа 14 - 17).

На перегоне на третий день заняты только бригады № 1, 2, 3, 4, или 34 человека, остальные 40 человек из-за отсутствия работ на перегоне используются по усмотрению дистанции пути.

Колонна в полном своем составе начинает работать только на четвертый день. В этот день на втором участке предоставляется "окно" для основных работ. На первом участке в период "окна" выгружается щебень из хопперов-дозаторов (работа 29 - 30) и уплотняются откосы балластной призмы машиной ВПО-3000 (работа 31 - 32). После выгрузки щебня и уплотнения балластной призмы на первом участке состав хопперов-дозаторов и машина ВПО-3000 перемещаются на второй участок. После окончания "окна" на участке основных работ остаются 40 человек (бригады № 5, 6, 7, 8), а остальные 34 человека (бригады № 1, 2, 3, 4) переходят на отделочные работы первого участка.

На пятый день выполняются подготовительные работы на третьем участке, заканчиваются отделочные работы на первом участке и начинаются отделочные работы на втором участке.

Расчет данного сетевого графика показал, что все пути его критические, за исключением пути, проходящего по работам 13 - 16 и 39 - 46. На этих работах имеются резервы времени, но использовать их нельзя из-за отсутствия фронта работ и ограниченности "окна" для работы струга.

Сетевые графики работ устанавливают четкую взаимозависимость отдельных операций, позволяют корректировать их в процессе производства работ и тем самым управлять этим процессом. Это основные их преимущества перед линейными графиками работ.

Сетевое планирование при ремонте машин

 

Организацию ремонта погрузочно-разгрузочных машин можно в значительной мере улучшить широким использованием методов сетевого планирования и управления (СПУ). Применение этих методов весьма эффективно осуществляется при ремонте подвиж­ного состава, верхнего строения пути и других объектов, восста­новление которых связано со значительными трудовыми и мате­риальными затратами. В результате внедрения сетевого планиро­вания сокращается продолжительность нахождения машин в ре­монте, достигается строгое соблюдение технологически дисцип­лины как при выполнении отдельных операций, так и всего про­изводственного процесса.

Наиболее целесообразно сетевое планирование использовать при организации капитального ремонта погрузочно-разгрузочных машин, связанного с привлечением значительного числа исполни­телей, загрузкой станочного парка и прочего технологического оборудования, расходованием запасных частей и материалов. При сетевом планировании технологический процесс ремонта расчле­няется, как правило, на рядпромежуточных операций, очеред­ность и продолжительность выполнения которых предусматри­ваются таким образом, чтобы обеспечить окончание всего объема работ в течение заданного периода времени.

При ремонте машин агрегатным методом на сетевых графиках отражается как процесс ремонта агрегатов в дорожных мастер­ских, так и последовательность их замены на местах эксплуатации машин. В последнем случае сетевая модель составляется с учетом времени оборачиваемости комплекта агрегатов, включающего затраты времени на их транспортирование из дорожной мастерской на станцию или наоборот. Степень детализации технологического процесса на графиках может быть различной, однако показанные на графике операции должны иметь законченный характер и определенное число исполнителей. Перед составлением сетевого графика устанавливается перечень операций, подлежащих осу­ществлению, который в совокупности составляет планируемый технологический процесс. Определение продолжительности каж­дой операции обычно производится по действующим нормам в зависимости от числа исполнителей. В случае значительного несоответствия нормированного времени достигнутому на прак­тике продолжительность операций определяют путем хрономет­ража.

 

Взаимосвязь между операциями технологического процесса на сетевом графике выражается при помощи безмасштабных стрелок, обозначающих ход выполнения тех или‘иных операций, условно называемых работами, и кружков — событий, определяющих окончание этих работ. Безмасштабность стрелок заключается в том, что их длина и направление не связаны с продолжитель­ностью выполнения работ, а определяют лишь их последователь­ность. События на графике представляют собой промежуточные или окончательные результаты технологического процесса. Ввиду того что технологический процесс часто сопровождается несколь­кими одновременными работами, отдельные события могут быть результатами этих работ.

Любая последовательность работ на сетевом графике от началь­ного до конечного события называется путем. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, принято называть критическим. Значение критического пути оказывает решающее влияние на продолжительность выполнения производственного процесса и срок окончания планируемых работ. Все некритические виды 134работ (не лежащие на критическом пути) имеют для своего выпол- нения определенные запасы времени, используя которые, можно без ущерба для срока окончания работ по объекту в целом не­сколько увеличить продолжительность выполнения отдельных операций.

При расчете сетевых графиков по каждой работе определяются: раннее начало — самый ранний из возможных сроков начала работы; позднее начало — самый поздний из допускаемых сроков начала работы; раннее окончание — самый ранний из всех возмож­ных сроков окончания работы; позднее окончание — самый позд­ний из допускаемых сроков окончания работы; полный резерв — разность между поздним и ранним сроками начала работы; част­ный резерв — разность между минимальным из ранних сроков начала всех работ, непосредственно следующих за данной, и ранним сроком окончания данной работы.

Расчеты по определению параметров графика проводят в таблич­ной форме с указанием следующих исходных данных: шифра, наименования работ, трудоемкости, числа исполнителей и продол­жительности.

На основании исходных данных рассчитывают параметры по срокам и определяют полные и частные резервы времени. Анали­зируя эти резервы, проводят оптимизацию графика. Цель оптими­зации — выбор варианта последовательности и сроков завершения работ, обеспечивающего лучшее использование ресурсов, занятых в технологическом процессе.

 

 

 

 

Рис. 56. Сетевой график ка­питального ремонта агрега­тов козлового крана

При выполнении оптимизации сетевого графика возникает необходимость вследствие изменения сроков окончания отдельных работ производить заново расчет временных параметров. Измене­ние сроков работ, находящихся на критическом пути, связано с увеличением или уменьшением числа исполнителей, а также с пересмотром очередности (последовательности) работ. Опти­мальный сетевой график ремонта машин должен отвечать, помимо требований заданного срока окончания работ, также принципу равномерности загрузки исполнителей и наиболее целесообразного распределения запасных частей и материалов по мере их изготов­ления или поступления.

Сетевой график капитального ремонта агрегатов козлового крана грузоподъемностью 5 т показан на рис. 56. В нижнем секторе каждого события обозначен его номер, в правом секторе — позднее окончание предыдущей работы, а в левом — раннее начало последующей работы.

Ремонт агрегатов в мастерских согласно сетевому графику производится бригадой в составе пяти слесарей и одного электро­слесаря. Одновременно выполняется ремонт тельфера, тележек и электродвигателей. Мойка и дефектация деталей тельфера и тележек предусмотрены раздельно. После сборки агрегатов и подключения электродвигателей все операции идут последова­тельно. На этом этапе работ число исполнителей уменьшается.

Критический путь на рассматриваемом сетевом графике опре­деляется затратами времени на ремонт тележек. К моменту уста­новки электродвигателей на агрегаты затраты времени на ремонт тележек превышают затраты времени по восстановлению тельфера только на 32 мин. Длительность критического пути составляет 64 ч, что с учетом восьмичасовых рабочих смен равно восьми рабо­чим дням при односменной загрузке исполнителей.

 

---

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 444; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!