Тема 2. Лицо, принимающее решения (ЛПР)



Основные черты ЛПР

ЛПР – это индивидили группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения.

Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших церт ЛПР. При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт – индивидуальных и постоянных, у членов группы – коллектиного ЛПР.

Понятие ЛПР, с одной стороны, шире, чем менеджер, поскольку решения принимают не только менеджеры. С другой стороны, менеджер не только принимает решения, но и играет другие роли. Принятие решений занимает довольно скромную долю в бюджете рабочего времени менеджера. Однако именно исполнение данной роли оказывает решающее воздействие на обеспечение конкурентоспособности организации, достижение ее целей.

Менеджер как ЛПР

Каждый человек в своей жизни принимает множество решений. В основном это личные решения. В отличие от личных решений, решения, принимаемые менеджером в его профессиональной деятельности:

    - носят более систематический характер;

    - имеют высокую цену последствий, сказываются на работе крупных организаций.

На качество организационных решений существенное влияние оказывает субъективный фактор – стиль менеджмента – авторитарный, демократический или либеральный.

 

Тема 3. Разработка и принятие управленческих решений как проект

В рамках данной темы достаточно часто будут употребляться понятия цель, проект, целевая программа; все они достаточно близки по смыслу, чтобы разобраться в их значении, достаточно уточнить понятие цели. Многие словари определяют цель как “предмет стремления”. Смысл постановки целей состоит в том, чтобы определить, что является предметом стремления (желаемая ситуация в будущем), с тем чтобы затем выработать план мероприятий для достижения каждой цели. Этот процесс часто называют процессом целевого планирования. Ясность целей позволяет четко определить конечную задачу для всей деятельности в рамках программы, а также провести оценку осуществления проекта. В ходе осуществления проекта ведется его мониторинг, цель которого — установить, способствует ли выполнение проекта достижению поставленных перед ним целей. Если нет, принимаются меры по возвращению проекта в нужное русло. Этот процесс и носит название целенаправленного менеджмента или менеджмента проектов.

Каковы основные этапы этого процесса.

Аналитическая фаза Этап 1:Анализ заинтересованных сторон – идентификация групп, отдельных лиц и учреждений, интересы которых проект может затронуть, идентификация их основных ключевых проблем, ограничения и возможностей. Этап 2: Анализ проблем – формулировка проблем, определение причинно-следственных связей и построение дерева проблем. Этап 3: Анализ целей – выведение целей из определенных проблем; определение отношений «средства достижения – конечный результат», объединение целей в группы и определение стратегии проекта. Фаза планирования Этап 4: Выведение логики участия – определение составных частей проекта, проверка его внутренней логики, формулировка целей с точки зрения возможностей их измерения. Этап 5: Указание допущений и факторов риска – выявление условий, могущих оказать отрицательное влияние на выполнение проекта и не поддающихся контролю со стороны менеджмента проекта. Этап 6: Определение показателей – определение способов измерения прогресса, достигнутого в выполнении проекта; формулировка показателей; определение средств измерения. Этап 7: Составление графика мероприятий – установление последовательности и взаимозависимости мероприятий, указание их предполагаемой продолжительности; расстановка вех и распределение обязанностей. Этап 8: Составление плана расходов – указание требующихся ресурсов, разработка графика расходов, подготовка подробного бюджета.

 

В ходе анализа проблемы необходимо оперировать следующими понятиями:

Дерево целей — метод, который позволяет расчленить стратегическую цель на подцели, а также раскрыть взаимосвязь между целью, задачами и мероприятиями. «Дерево целей» позволяет конкретизировать цели деятельности на планируемый период.

Стратегическое планирование — определяет направления любой деятельности в изменяющейся внешней и внутренней среде.

Программа — описание модели будущей деятельности в целом или по одному/нескольким направлениям.

Концепция: 1) определенный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности; 2) относительно целостная и завершенная, структурированная совокупность, система взглядов, представлений, идей. Описание основного смыла деятельности в целом.

Какую цель можно считать хорошо сформулированной? Целесообразно обратиться к известной методике постановки целей по SMART:

S (specific) - конкретные

M (measurable) - измеримые

A (achievable) - достижимые

R (relevant) - соответствующие деятельности

T (timed) - согласованные во времени

Существуют два уровня целей.Стратегические цели всегда носят более широкий характер и имеютболее долгосрочный интервал достижения.

Краткосрочные целивыступаютсвоего рода средствами для достижения общих стратегических целей. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являютсяих конкретизациейи детализацией, подчинены им. Краткосрочныецели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочныхстратегических целей.Стратегические цели служат порождению долгосрочных программ,программ развития, стратегических планов; краткосрочные цели позволяют порождать проекты и целевые программы.

Конечно, понятия эти весьма относительны, как относительно восприятие времени; следует помнить и то, что, чем больше размер организации, тем на более долгую перспективу рассчитано достижениекраткосрочных целей.

Тем не менее, логика проектирования подсказывает необходимость расчленить стратегическую цель на подцели, а также раскрытьвзаимосвязь между целью, задачами и мероприятиями, то есть построить «дерево целей».Последовательное прохождение по «ветвям» этого дерева сверху вниз даёт представление о конкретизации целей деятельности на планируемый период. На рисунке 1 видно, как цель последовательно расчленяется на «задачи» и «мероприятия», и при этомсохраняется единство целеполагания.

Рисунок 1. 0 – цель; 1,2,3,4 – задачи; а,б,в – мероприятия к задачам

Использование «дерева целей» может быть рекомендовано в качестве практического инструмента при планировании любого вида и масштаба: от долгосрочного, стратегического плана до тематического плана, где в качестве цели фигурирует конкретная форма работы.

Приступая к построению «дерева целей», необходимо соблюдать определенные правила:

· генеральная цель не складывается из частных, более конкретных целей, наоборот она распадается на более частные цели;

· ни одна цель высшего уровня не достигается сама по себе, а лишь посредством достижения более частных целей, на которые она распадается;

· расчленение генеральной цели прекращается по достижении элементарного (мероприятийного) уровня «дерева целей»;

· если стратегическая цель достаточно сложна, то она распадается на целый ряд уровней целей, причем, чем ниже уровень, тем конкретнее цель;

· при переходе на нижние уровни системы целей, повышается не только их конкретность, но и количественная определенность целевых нормативов и показателей.

Необходимо помнить, что основное отличие цели от намерений инаправлений деятельности— это то, что в цели заключен будущий результат. Постановка целей должна всегда сопровождаться разработкойкритериев для оценки прогресса в достижении этих целей.

Для того, чтобы реализовать любое решение, необходимо создатьопределенную совокупность внутренних условий:

· нормативно-правовую базу;

· соответствующий квалификационный уровень управленческих кадров;

· материально-техническую базу;

· структурно-организационные компоненты (новые структуры, поручения, процедуры);

· мотивацию работников;

· финансовые условия.

Обеспечение нормативно-правовых условий — это подготовка документов регламентирующего характера (положений, уставов, решений, приказов и т.д.)

Обеспечение кадровых условий — действия, связанные с подбором, повышением квалификации, стажировкой, переобучением работников, обучением их новым технологиям и т.п.

Обеспечение материально-технических условий — все действия, связанные с созданием и оборудованием кабинетов, мастерских-лабораторий, специализированных производственных участков, рабочих мест и т.п.

Обеспечение организационных условий — это организация рабочего процесса.

Обеспечение мотивационных условий — это действия, призванные сформировать заинтересованность исполнителей в достижении поставленных целей.

Обеспечение финансовых условий — действия, которые нужно совершить, чтобы это финансирование иметь.

 


Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 327;