Управление проектом
После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Управление проектом – процесс связи теории (плана) с практикой (мероприятиями плана), который заключается в отслеживании хода выполнения задач в соответствии с плановыми характеристиками с момента начала выполнения первой работы. При этом предполагается, что должно быть в наличии два его варианта, отражающих соответственно плановое и реальное (рабочее) состояние. При выявлении отклонения фактических значений каких-либо параметров от их плановых значений необходимо принимать решения по ликвидации причин соответствующих отклонений.
Управление проектом предусматривает принятие решений по ряду вопросов:
|
|
|
· Как осуществлять мониторинг проекта на предмет его продвижения к цели?
· Как достичь показателей проекта, сравнивая текущие показатели с плановыми?
· Как вмешаться в проект, чтобы скорректировать его, привести в соответствие с планом?
Мониторинг заключается в том, чтобы определиться, что следует отслеживать в ходе реализации проекта. Исходя из целесообразности и практической необходимости, проекту назначаются точки контроля, которые представляют собой определенные даты или периоды времени. Эти точки называются контрольными, а даты – пороговыми. Поскольку главными целями любого проекта являются качество, затраты и время, то эти показатели и будут отслеживаться, разумеется, в соответствии с учетом важности каждого из них для данного проекта.
Обязательным условием успешного завершения проекта является контроль выполнения работ – трэкинг. Постоянный контроль гарантирует не только объективную оценку текущего состояния проекта, но и возможность своевременной модификации исходного (или, как его еще называют, базового) плана. В случае необходимости корректировки разрабатывается новый календарный план оставшейся части проекта. Одним из важнейших шагов оперативного управления проектом является выбор метода контроля, который зависит от специфики конкретного проекта, технической (в смысле компьютерной) оснащенности организации, принятой в ней технологической дисциплины и т. д. Однако в любом случае при выборе метода следует учитывать три основных фактора:
|
|
|
1. Размер проекта. Если проект достаточно прост и состоит примерно из десяти задач, руководитель проекта, как правило, способен отслеживать состояние всех работ “вручную”. Если же проект содержит более чем 20 или 30 задач, целесообразно использовать соответствующие инструментальные средства.
2. Доступность инструментальных средств трекинга. Если в реализации проекта участвует достаточно большое число исполнителей и (или) они разнесены территориально, одним из наиболее эффективных способов сбора информации о состоянии работ является электронная почта либо средства www. Если имеющиеся инструментальные средства не поддерживают работу с электронной почтой или www, информацию по проекту придется, скорее всего, вводить вручную.
3. Уровень детализации, который необходим при отслеживании состояния работ проекта. Как правило, требуемый уровень зависит от сложности проекта и его текущего состояния. Чем больше опасений вызывает реальное положение дел, тем выше необходимый уровень детализации. Кроме того, более детальный контроль обычно проводится, когда проект входит в завершающую стадию, а также в особо важных контрольных точках. Такие точки называют вехами (английский термин – milestone).
|
|
|
Не менее важным шагом оперативного управления проектом является оценка результатов контроля. Если в результате контроля было выявлено отклонение реального состояния дел от исходного плана, то в некоторых случаях это может потребовать корректировки или даже разработки нового плана для оставшейся части проекта. Чтобы сделать это с наименьшими издержками, целесообразно придерживаться следующей методики:
1. Приписать нулевые значения продолжительности завершенным работам.
2. Для частично выполненных работ установить продолжительности, соответствующие их незавершенному объему.
3. Внести в сетевой график структурные изменения с целью исключения тех работ, от выполнения которых следует отказаться, а также добавить работы, не предусмотренные ранее.
4. Произвести повторный расчет критического пути, после чего выполнить еще раз календарное планирование проекта.
|
|
|
Несмотря на то, что с математической точки зрения расчет параметров календарного плана не очень сложен, при большом числе входящих в проект работ и используемых ресурсов выбор наиболее подходящего варианта вручную потребовал бы значительных затрат времени и сил. Именно поэтому метод PERT-CPM практически с первых дней своего существования был ориентирован на реализацию с помощью вычислительных средств.
За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять ограничениями на основные параметры: время, ресурсы и результаты работы. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ. Соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение. Существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Зачастую необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 11; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!