Научная обоснованность (научность) управления.

Соблюдение данного принципа заключается в построении системы управления на новейших данных науки управления. На­учное управление несовместимо с субъективизмом. Каждый руко­водитель должен изучать и правильно применять на практике за­кономерности и объективные тенденции развития общества, пе­дагогических систем, принимать решение с учетом объективно сложившейся обстановки и результатов прогноза на будущее.

Поэтому реализация принципа научной обоснованности уп­равления в значительной мере определяется наличием достовер­ной и полной информации о состоянии управляемой педагоги­ческой системы и окружающей среды.

 

***

Управление - функция систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающую сохранение их определенной структуры, поддержания режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности (В.Г. Афанасьев).

Организация - определенный вид социальной системы, характеризующийся сложным многоуровневым строением, способностью развиваться, открытостью, т.е. связанностью с более широкими структурами общества, когда носителями признака организации является сознательно координируемая деятельность двух и более лиц.

Должность - это первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содержанием, объемом функций, необходимых для достижения целей системы управления.

Руководитель - должностное лицо, которому делегированы права и обязанности властного характера, т.е. они могут отдавать приказы, распоряжения, указания, обязательные для всех исполнителей в пределах их компетенции.

Компетенция - совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо.

Один из важнейших принципов управления: вид или тип управленческой деятельности определяется целями, содержанием и технологиями управляемого процесса; всякие изменения в процессе неизбежно влекут за собой изменения в типе управления им.

Административная или управленческая деятельность предполагает реализацию совокупности целей, обеспечивающих либо возникновение, либо стабильное функционирование организации. Эти цели реализуются в отношении многих сфер жизни коллектива: финансы, производство, социальная сфера и т.д. в рамках каждой из этих сфер персоналом организации осуществляется несколько совершенно своеобразных подсистем деятельности и поведения. Эти подсистемы деятельности и поведения образуют структуру организации. Выделяют четыре специфические системы поведения персонала (подструктуры организации):

- технологическая (определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации);

- формальная (устанавливает правила и нормы поведения для каждой должностной позиции и фиксирует обязанности и ответственность индивида в отношении организации);

- внеформальная (охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера);

- неформальная (обеспечивает решение задач формальной подсистемы, но неформальными методами.

Между этими четырьмя подсистемами существует тесная взаимосвязь. Адекватный стиль руководства в школе как управляемой системе должен представлять собой разумное соединение формальных и неформальных взаимоотношений членов педагогического коллектива между собой и с представитеями школьной администрации.

Стиль руководства - обусловленная типологическими особенностями устойчивая система способов, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению управленческой деятельности.

Существует большое количество классификаций индивидуальных стилей руководства. В основу одной из них положены такие критерии как степень заинтересованности в людях и степень заинтересованности в выполнении задачи. В соответствии с данными критериями выделяют:

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как элементы производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации и используемые в его рамках средства соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. Здесь статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации.

4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие, имея критерием выбора альтернатив мнение большинства. Этот стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональной и неформальной подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.

5. Стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности институциональных подсистем при равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной организации.

6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей. Этот стиль отчасти аналогичен стилю № 3 с той разницей, что цели институциональных и неформальной подсистем приобретают инструментальный характер, а спектр средств не исчерпывается теми, которые соответствуют внеформальной подсистеме.

7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и внеформальной подструктурах. Для достижения этих целей используются средства всех подсистем, в том числе и властные полномочия.

Особенности делегирования полномочий - один из системообразующих факторов стиля управленческой деятельности:

7. Авторитарный, характеризующийся практическим отсутствием делегирования полномочий исполнителям в отношении организации, планирования, контроля, выбора способа достижения поставленных целей.

8. Демократический, предполагающий рациональное делегирование полномочий, позволяющее максимально "обогащать" труд исполнителей, использовать их коллективный потенциал при сохранении за руководителем функции контроля в ключевых вопросах.

9. Невмешательский, характеризующийся неоптимальным делегированием полномочий, приводящим к самоустранению руководителя от процесса управления и потере контроля над ситуацией.

Условия, при которых осуществление функции организации имеет смысл для субъекта деятельности:

1. Когда на основе реализации функции планирования поставлены поддающиеся проверке цели.

2. Когда дано четкое определение основных обязанностей или области деятельности.

3. Когда существует определенная свобода действий или полномочий, чтобы человек, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов.

4. Когда существует полноценное информирование.

Развитие школы как организации невозможно без опоры на творческий потенциал каждого члена педагогического коллектива. В качестве условий создания творческого коллектива выступают следующие:

- подбор и правильная расстановка кадров;

- поддержка перспективных идей;

- создание благоприятного психологического климата в коллективе (прежде всего, за счет минимизации руководящих воздействий);

- стимулирование творческой изобретательности.

Новые социальные требования, предъявляемые к современной школе, изменения, происходящие в области целей, содержания, организационных механизмов образования, определяют необходимость изменений и во внутришкольном руководстве:

1. Разъяснение педагогам психологических (большие возможности для проявления самостоятельности, творчества, саморазвития личности, профессиональной карьеры и т д.) и материальных (для той части педагогов, для которых они реальны) преимуществ работы по-новому.

2. Обдумывание и реализация специфических подходов к той части педагогов, других работников школы, для которых переход к новым вариантам образования (гимназическому, лицейскому, расширенному, углубленному) или новым технологиям не сулит каких-либо перемен к лучшему.

3. Выявление и учет вероятных и явных противников нововведений (если таковые были), понимание их мотивов и возможных последствий противодействия, разработка и принятие мер предотвращения и разрешения возможных конфликтов.

4. Разработка концепции и программы введения нового содержания и соответствующих ему технологий (или только новых технологий) образования. Определение разработчиков: лиц, групп, «своих» или привлеченных со стороны; создание благоприятных условий их работы: временных, организационных, материальных, финансовых, психологических.

5. Подготовка и проведение обсуждения намеченных нововведений в коллективе педагогов, среде учащихся, родителей.

6. Обеспечение научно-педагогической экспертизы проектов, создание необходимых условий работы экспертов.

7. Проведение необходимых процедур согласований и утверждений в органах управления образованием, методических центрах, связанных со школой, вузами, научно-исследовательскими учреждениями.

Опыт многих школ показывает, что нововведения наиболее эффективно разрабатываются по так называемому «принципу тима», т.е. командой (от англ, team — команда), участники которой заинтересованы в нововведении и связаны не только официальными, но и неформальными отношениями. Из школьной инновационой практики видно, что чаще всего встречается два вида команд:

1. Головная команда (на высшем уровне внутришкольного управления). В нее входят почти, но — не все! официальные руководители школы во главе с директором, руководители методических объединений (на непостоянной основе, в зависимости от характера решаемых вопросов), а также отдельные учителя, неформальные лидеры педколлектива, председатели школьного и методического советов, профкома школы.

2. Команды разработчиков и реализаторов отдельных направлений («функциональные команды»), в которые входят разработчики и организаторы каждого конкретного направления развития школы.

---

Дата добавления: 2015-12-18; просмотров: 57; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!