Виды организационных структур
Все типы организационных структур можно условно разделить на бюрократические и органические.
В основу построения иерархических (бюрократических) структур положены принципы рациональной бюрократии Макса Вебера. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.
1. Принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
2. Принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии – вытекает из первого.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям.
4. Принцип формализации и стандартизации деятельности – обеспечивает однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
5. Принцип обезличенности выполнения работниками своих функций - вытекает из предыдущего.
6. Принцип квалификационного отбора – найм и увольнение с работы должно проводиться в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
|
|
|
Вебер считал, что бюрократическая система организации должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость.
Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Это высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, цепь команд, наличие многочисленных правил и норм поведения персонала, подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Недостатки бюрократических структур связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.
|
|
|
Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.
Разновидностями бюрократического типа структур являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная (продуктовая) формы организации управления.
Линейная (иерархическая) структура представляет собой многоуровневую схему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В линейной структуре каждый имеет только одного руководителя и в каждом звене выполняется весь комплекс работ, связанный с руководством конкретным объектом. Управление при линейной структуре осуществляется в виде иерархической схемы: директор — начальник цеха — мастер (предприятие — цех — участок).
|
|
|
Преимущества линейной структуры заключаются в четкости и простоте взаимоотношений, оперативности принятия управленческих решений, отсутствии параллелизма в работе. К недостаткам относятся большой объем информации, передаваемый от одного уровня кдругому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными (рис. 1).
 |
Рис. 1. Линейная структура управления:
Р — руководитель; Л1,..., Л п — линейные органы управления (линейные руководители); И1,..., И n — исполнители
Функциональные структуры построены по принципу исполнения одинаковых функций (рис.2). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
|
|
|
Линейно-функциональные структуры являются развитием линейной структуры и призваны ликвидировать недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Такие структуры включают в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа (рис. 3).
 |
Р и с. 3. Линейно-функциональная структура
Дивизиональные структуры вызваны усложнением технологических процессов, увеличением размеров организаций и диверсификацией их деятельности (многопрофильностью). В таких структурах часть штабных функций (или все) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично взять на себя ответственность за разработку, производство, сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона организации высвобождаются для решения стратегических задач.
Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев:
- по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация (рис. 4);
- по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;
- по обслуживаемым территориям – региональная специализация.Региональные структуры предполагают создание сети представителей организации в отдельных географических регионах.
Адаптивный (органический) тип организационных структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу структур, модели которых перестали удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, т.е. приспосабливающихся к любым условиям, организационных структурах. Как органические вещества адаптируются (приспосабливаются и выживают) в крайне неблагоприятных природных условиях, так и адаптивные (органические) организационные структуры должны быть схожими по содержанию, т.е. соответствовать своему названию.
Поэтому главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Они формируются на временной основе, т.е. на период выполнения проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Адаптивная (органическая) структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств. Она характерна для системы рыночных отношений. Для нее типичны гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, члены руководства обладают определенной степенью автономии.
Деятельность адаптивной (органической) структуры основана на единстве целей и доверии между сотрудниками. Ее формирование связано со становлением нового технологического уклада и является важнейшим нововведением в экономике развитых стран, способствующим освоению информационных технологий, отличающихся высокой изменчивостью, что почти невозможно в организациях с жесткой специализацией управленческих функций и строгим соблюдением субординации в рамках сложившейся иерархии.
Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, параллельные и бригадные организации управления.
Проектные команды включают в свои структуры сотрудников из различных подразделений и создаются на время разработки проекта.
Матричные структуры можно рассматривать как функциональные с постоянно действующими проектными командами. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта. Двойное подчинение является не временным, а постоянным.
Параллельные структуры характеризуются тем, что многие промышленные фирмы практикуют параллельный менеджмент, используя сбытовых и производственных руководителей на уровне как отдельной хозяйственной службы, так и предприятия в целом. Параллельно распределяется и персональная ответственность между руководителями.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Принципы бригадной структуры управления сводятся к следующему:
· автономная работа рабочих групп (бригад);
· предоставление бригаде прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами;
· замена жестких связей бюрократического типа на гибкие, обязательные для совместного решения конкретных вопросов;
· право привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем.
В реальной жизни организации непрерывно эволюционируют и вносят изменения в свои структуры. Чаще всего на практике встречаются смешанные структуры, объединяющие черты функциональных и продуктовых структур. В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких, как размер организации, тип рынка сбыта, технология, на которых основана деятельность организации.
Анализ западных компаний показывает, что их организация управления базируется в основном на комбинации различных типов структур. Генри Минцберг — автор идеи построения структур по принципу «доминирующее ядро» — предлагает пять типов таких организационных структур.
1. Простая структура. Доминирующее ядро — стратегическая вершина. Для такой структуры характерна высокая степень централизации. Структура подходит для создающихся небольших организаций с харизматическим типом власти.
2. Технократическая бюрократия. Доминирующее ядро - совокупность органов, выполняющих одну строго определенную функцию управления (технократическая структура). Этот тип структур близок к веберовской бюрократии. Он характерен для крупных предприятий, где выполняются однородные виды работ в стабильных условиях хозяйствования с жестким контролем.
3. Профессиональная бюрократия. Ее ядро — специалисты в определенных областях, выполняющие сложные работы, которые трудно контролировать и фиксировать. Такая структура довольно демократична, но ей присуща сложность координации. Основа этой структуры — взаимное доверие руководителей и специалистов.
4. Дивизиональная структура. Ее ядро составляет средняя линия, которая управляется менеджерами в иерархии между высшим руководством и исполнителями через технократическую структуру. Такой тип структур характерен для крупных организаций с высокой степенью внутренней территориальной разобщенности.
5. Адхократия. Данная структура родилась в противовес бюрократии. Здесь ключевое ядро — это специалисты, которые обеспечивают инновации и группируются на временной основе. Однако временный творческий коллектив, являющийся отражением адхократии, имеет тенденцию к превращению в бюрократическую структуру.
Все организационные структуры имеют свои достоинства и недостатки (прил.2).
Учитывая имеющиеся недостатки в структурах, известные американские экономисты Т. Питерc и Р. Уотермен в книге по менеджменту «В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний» (1986) предложили «гибридную» альтернативу всем этим формам, которая, по их мнению, должна отвечать трем главным требованиям: эффективности, регулярному обновлению и профилактики против «окостенения». Результирующая форма организации должна опираться на три «столпа» (опоры), каждый из которых отвечает одному из трех основных требований. Для того чтобы реагировать на требование обеспечения эффективности, имеется «столп устойчивости», чтобы осуществлять регулярное обновление — «столп предприимчивости», а преодолевать процесс «окостенения» и застоя — «столп ломки привычек». Трехстолповая модель развития организации представлена на рис. 6.
Разработка и внедрение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используют самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Специалисты называют следующие требования к формированию будущих эффективных структур управления:
- сокращение уровней управления и размеров предприятий и укомплектование их более квалифицированным персоналом,
- быструю реакцию на изменения,
- создание условий для гибкой комплектации продукции и минимизацию запасов, организацию текущей работы, выдачу гарантий на запросы потребителей покупать лишь безупречную, высококачественную продукцию.
Как уже отмечалось, в случае несоответствия структуры целям и задачам организации возможно проявление структурных недостатков. Структурные недостатки снижают производственные показатели организации. Их можно выявить, анализируя следующие симптомы:
§ низкую мотивацию;
§ запоздалые и неправильные решения;
§ конфликты и слабую координацию;
§ рост расходов;
§ неадекватную реакцию на изменение обстоятельств.
 |
Рис. 6. Трехстолповая модель развития организации
Все рассмотренные структуры относятся к формальным (официальным) структурам.
Дата добавления: 2016-01-06; просмотров: 16; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!