Анализ стратегических направлений развития предприятия

На основе анализа, проведенного во второй главе можно выделить следующие предпосылки для дальнейшего определения целей, которые ставит перед собой руководитель фирмы, и о стратегии, которой он придерживается:

· Фирма существует на рынке 8 лет, получает прибыль, адаптируется к изменениям рыночной ситуации, периодически расширяет рынок сбыта своей продукции.

· Фирма достаточно долгое время (примерно 3 года) находится на начале 3 этапа жизненного цикла - отрочества (по классической модели) или вступила в «кризис лидерства» (по модели Л. Грейнера), когда необходимо создавать организационную структуру предприятия, распределять функции, задачи, зоны ответственности и полномочия между сотрудниками, внедрять системы прогнозирования и планирования развития организации.

На основе данных предпосылок можно выделить следующие основные цели существования ООО «Форман»:

1. Получение максимального количества денежных средств на расчетный счет от сетей и магазинов в настоящий момент;

2. Получение максимального количества наличных денег от индивидуальных предпринимателей в настоящий момент.

Для достижения данных целей руководитель предприятия в настоящий момент использует стратегию, которая включает в себя:

· несистематические действия по поиску новых клиентов;

· отслеживание только объемов отгрузок продукции и своевременности оплат покупателями;

· решения о продолжении работы с тем или иным магазином принимаются на основании размера полученных от него денежных средств без какой-либо даже приблизительной оценки прибыльности сотрудничества;

· отсутствие рациональной системы финансового планирования и ценообразования;

· отсутствие какой-либо обоснованной системы целеполагания, планирования, контроля и анализа деятельности, мотивации сотрудников, т.к. некие суммы денежных средств поступают на расчетный счет и без этих мероприятий;

· отсутствие какой-либо определенной конкурентной стратегии фирмы;

· выбор наиболее дешевых тканей, материалов, упаковки, труда работников, услуг сторонних организаций, отсутствие развития продукции, ее улучшения;

· постоянное несоблюдение сроков оплаты поставщикам, которое влечет за собой постоянные задержки с отгрузкой товара крупным покупателям, показывает незаинтересованность в долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве.

Из вышесказанного следует, что нынешняя цель существования фирмы и применяемая в настоящий момент стратегия тормозят развитие организации, являются экономически неэффективными и при определенных обстоятельствах могут стать причиной банкротства и ликвидации ООО «Форман».

Для устранения данных проблем и повышения эффективности деятельности фирмы в данной главе будет разработана комплексная стратегия ООО «Форман», включающая в себя программу действий, касающихся:

· определения целей и направления развития фирмы;

· определение наиболее эффективной конкурентной стратегии и необходимых для ее реализации конкурентных преимуществ;

· разработка системы мероприятий по совершенствованию стратегии развития ООО «Форман» в соответствии с поставленными целями.

Разработке стратегии фирмы будет осуществляться с ориентацией на основные ключевые факторы успеха данной отрасли, определенные в предыдущей главе.

Для повышения эффективности функционирования ООО «Форман» и возможности его дальнейшего развития, в первую очередь, необходимо переформулировать основную цель его деятельности, которая должна звучать как получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе.

В соответствии с данной целью миссия компании может быть сформулирована следующим образом: «Мы обеспечиваем российских мужчин стильной, комфортной и качественной одеждой по приемлемым ценам». Эта миссия должна быть известна и понятна всем сотрудникам организации. Деятельность организации не должна противоречить ее миссии.

Для определения основных ориентиров в развитии предприятия необходимо выбрать одну из стратегий развития фирмы. Принято выделять следующие основные стратегии развития бизнеса:

1. Стратегия ограниченного роста - используется в сложившихся отраслях со сложившимися технологиями. Цели развития организации устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются при изменении условий.

2. Стратегии роста - применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Для определения наиболее приемлемой для ООО «Форман» стратегии воспользуемся SWOT-матрицей, построенной на основе анализа внешней и внутренней среды организации (рис. 14).

Принимая во внимание тот факт, что в этой работе планируется разработать ряд мер, внедрение которых позволит нейтрализовать влияние слабых сторон фирмы, наиболее приемлемой для ООО «Форман» является стратегия концентрированного роста на основе как развития рынка, так и развития продукта.

Таблица. SWOT-анализ ООО «Форман»

Стратегия ООО «Форман» будет включать в себя ряд направлений:

1. Развитие продукта:

· Производство детской сорочки под собственной торговой маркой, что позволит существенно сократить переменные издержки на данную ассортиментную группу и обеспечить наличие необходимого ее количества для реализации в сетевых магазинах.

· Производство мужских брюк для коллекции осень-зима, а также обновление моделей брюк коллекции весна-лето. Необходимость данного шага также подтверждается тем фактом, что менеджеры по закупкам ООО «Лента» просят включить данные позиции в предлагаемый нашей компанией ассортимент.

· Исследование рынка с целью выявления потребности в такой ассортиментной группе как мужские футболки. В случае наличия достаточного спроса на данную продукцию необходимо получить предварительные заказы от гипермаркетов и запустить производство мужских футболок под собственной торговой маркой.

· Разработка второй торговой марки и выпуск мужской сорочки под данной маркой. Данное мероприятие позволит расширить сбытовую базу нашей компании, т.к. сеть гипермаркетов «О'Кей» отказываются продавать товар под торговыми марками, поставляемыми в «Ленту», сеть «Plato» и ряд небольших специализированных также высказывают пожелания по закупке других торговых марок.

2. Развитие рынка:

· Проведение переговоров с сетью «О'Кей», анализ условий сотрудничества. Заключение договора на поставку продукции под второй торговой маркой и получение предварительного заказа при выгодных условиях сотрудничества.

· Расширение количества сетевых магазинов, в которые поставляется мужской трикотаж.

· Целенаправленная работа со специализированными магазинами и сетями в регионах России.

· Привлечение новой группы покупателей: компаний, работающих в сфере услуг (рестораны, кафе, гостиницы и т.д.), а также компаний, специализирующихся на поставках спец.одежды.

· Поставка продукции в отдельные торговые точки, расположенные в торговых комплексах на вещевых ярмарках.

При благоприятном стечении обстоятельств, а также в случае наличия необходимого количества денежных средств, все мероприятия по развитию фирмы можно осуществлять в комплексе. При нехватке денежных средств на производство новой продукции необходимо реализовывать мероприятия по развитию рынка.

Следующим шагом в формировании стратегии малого предприятия является определение конкурентной стратегии.

По М. Портеру, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирма должна сосредоточиться на одной базовой стратегии. Большая стратегическая ошибка - использование всех стратегий одновременно - это путь к стратегической посредственности.

Для ООО «Форман» целесообразно использовать стратегию фокусирования, так как выбранный ранее сегмент рынка (магазины эконом-класса) отвечает условиям рентабельности, и фирма располагает достаточно небольшим количеством ресурсов, которое не позволит ей охватить весь рынок в целом. На основе анализа ООО «Форман» можно сделать вывод о том, что фирма не обладает выраженными конкурентными преимуществами ни внутреннего, ни внешнего характера. Однако, принимая во внимание отрасль, в которой функционирует компания, можно предположить, что более выгодно и целесообразно использовать стратегию фокусирования на основе низкоценового лидерства. Для реализации данной стратегии компании необходимо создать и удерживать внутренние конкурентные преимущества. В контексте анализа ценовой цепочки М.Портера, можно выделить ряд проблемных областей в деятельности ООО «Форман», которые требуют следующей корректировки:

1. Основная деятельность:

· логистика на входе: использование более дешевых тканей, фурнитуры и снижение стоимости пошива сорочки (за счет смены поставщика, завода-изготовителя или получения скидок за большие объемы закупок);

· маркетинг и сбыт: отсутствует система по целенаправленному продвижению продукции (неэффективная работа сотрудников);

· логистика на выходе: сокращение количества брака и недостач на складе компании, контроль за правильностью комплектации заказов.

2. Обеспечивающая деятельность:

· инфраструктура предприятия: неэффективный учет финансов, планирования деятельности фирмы;

· работа с персоналом: отсутствует мотивация и обучение персонала.

Для реализации выбранных выше стратегий развития фирмы и ее конкурентной стратегии необходимо также разработать цели и стратегии отдельных функциональных областей предприятия, которые будут содержать конкретные мероприятия, направленные на распределение ресурсов и поиск наиболее эффективного функционирования организации в рамках общих стратегий, обозначенных выше.

В соответствие с новой общей целью деятельности и стратегиями развития ООО «Форман», сформируем цели функциональных областей на 2012-2013 годы:

1) Организационная структура ООО «Форман».

Организационная структура предприятия должна быть четкой и сбалансированной. Не должно быть двойной подчиненности. У каждого работника должна быть актуальная должностная инструкция, обязательно отражающая сферу его ответственности.

2) Работа с поставщиками (развитие продукции):

· получение скидок в размере 5-10% на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив сорочки и трикотажа у текущих поставщиков.

· производство под собственной торговой маркой мужских брюк (в т.ч. из зимней коллекции) и детской сорочки.

· продукция отвечает требованиям и предпочтениям клиентов, постоянным спросом пользуется 70-80% артикулов продукции.

3) Работа с покупателями (сбыт продукции):

· прирост суммы прибыли на 25-30%, в том числе за счет увеличения ассортиментного ряда продукции в гипермаркетах за счет введения в продажу мужского трикотажа, детской сорочки, мужских брюк.

· заключение контрактов на поставку продукции на выгодных для ООО «Форман» условиях с новыми гипермаркетами и магазинами.

· продолжение работы со всеми имеющимися клиентами при сохранении выгодных условий для ООО «Форман».

· отсутствие штрафов за некорректное исполнение заказов от гипермаркетов.

· наличие в торговых залах всех наименований имеющейся в магазинах продукции.

4) Управление финансами:

· повышение общей рентабельности продаж до 20 % (прирост на 2,5%) за счет повышения рентабельности работы с «Metro» до 10%, с «Каруселью» до 5%.

· отсутствие просроченной задолженности поставщикам за полученную продукцию.

· наличие актуальной информации о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы.

5) Управление персоналом:

· все сотрудники фирмы мотивированы на повышение эффективности своей работы и достижение целей фирмы.

· срок работы сотрудников составляет не менее 1 года.

· система целей должна быть известна всем сотрудникам организации. В своей работе они должны ориентироваться на достижение этих целей. По степени достижения этих целей должна оцениваться результативность их работы.

3.2 Разработка стратегии развития ООО «Форман»

Большая часть причин неэффективной деятельности, а также невозможность внедрения изменений в эту деятельность является следствием несовершенной системы стратегического планирования в ООО «Форман». Для изменения данной ситуации в лучшую сторону необходимо провести следующие стратегические мероприятия:

1. Изменение организационной структуры фирмы.

2. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.

3. Корректировка сроков поставки продукции.

4. Разработка новой торговой марки.

5. Планирование объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год).

6. Проведение переговоров с текущими покупателями - крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассортимента (брюки, трикотаж, детская сорочка).

7. Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями.

8. Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.

9. Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними.

10. Изменение организации мерчендайзинга.

11. Контроль результатов и регулирование работы отдела.

12. Разработка системы ценообразования.

13. Оценка необходимого количества денежных средств, сроков и способов их привлечения.

14. Создание корпоративной культуры ООО «Форман».

15. Введение системы материального стимулирования работников.

Учитывая, что организация в данный момент находится на стадии «кризиса лидерства», то необходимо создать новую организационную структуру, а также закрепить сферы ответственности, права, обязанности и функции всех сотрудников.

Предлагаемые изменения отражены на рис. 15.

Суть изменений организационной структуры заключается в том, что именно начальник отдела продаж, а не генеральный директор занимается текущими вопросами по выполнению заказов от магазинов, то логично подчинить сотрудников, занимающихся обработкой и выполнением заказов непосредственно ему. В этом случае начальник отдела продаж сможет в соответствии с разработанными стандартами и политикой продаж регулировать все вопросы, связанные с отгрузкой продукции покупателям, и координировать действия сотрудников.

Рисунок 15 - Новая организационная структура ООО «Форман»

Контроль результатов и регулирование работы отдела продаж должен осуществлять непосредственно начальник отдела продаж. Также ежемесячно необходимо проводить общее собрание сотрудников отдела, главной целью которого будет обсуждение итогов месяца, сопоставление плановых и фактических значений продаж, выявление «проблемных» участков, причин недостижения плановых показателей или их перевыполнения. Таким образом, руководство организации сможет более эффективно использовать сильные стороны и возможности организации и сглаживать слабые стороны и угрозы внешней среды.

Вынужденным, но необходимым шагом также является увольнение бывшего начальника склада, т.к. его поведение оказывает негативное деморализующее влияние на остальных рабочих-грузчиков и тормозит внедрение каких-либо улучшений в работу склада.

Несмотря на то, что ООО «Форман» уже на протяжении достаточно длительного периода работает со своим основным поставщиком мужских сорочек фабрикой «BERKHAM», она не может полностью обеспечить ряд новых потребностей фирмы, в частности не может выполнить заказы на отшив детской сорочки, мужских зимних брюк, плотной мужской сорочки из фланели, джинсы, вельвета. В связи с этим необходимо провести полномасштабное исследование существующих поставщиков материалов и фабрик-изготовителей одежды в Китае, для выявления нескольких наиболее привлекательных и отвечающих необходимым требованиям. С фабриками, предлагающими наилучшее качество и условия за приемлемую цену необходимо заключить договоры на производство необходимых групп продукции.

При начале работы с новыми поставщиками, вероятно, понадобится осуществить предоплату части заказа, что потребует наличия свободных денежных средств.

В связи с тем, что на протяжении всего времени работы с китайской продукцией, ее доставка на склад ООО «Форман» всегда происходит с задержкой от двух недель до двух месяцев из-за длительного срока очистки на границе и оформления необходимых документов. В результате фирма не может выполнить заказы сетевых магазинов на поставку нового ассортимента, что негативно сказывается на репутации компанию, а также снижает размеры выручки и прибыли. К тому же ситуация осложняется тем, что все остальные поставщики выполняют свои заказы в срок, т.е. производят смену ассортимента примерно на один месяц раньше, чем наша компания. Для предотвращения данной ситуации в дальнейшем необходимо переносить сроки изготовления продукции на 1 месяц раньше планируемого срока, особенно для продукции, входящей в первую партию заказов при смене ассортимента.

Страница: 1 2 3

Для работы с некоторыми сетями и магазинами, а также для получения возможности устанавливать дифференцированные цены на продукцию, необходимо разработать и зарегистрировать новую торговую марку. Также необходимо определить, какие именно товарные группы будут производиться под этой маркой. В первую очередь целесообразно запустить производство однотонной и меланжевой сорочки, т.к. она пользуется наибольшим спросом. В том числе большинство мелкооптовых магазинов, расположенных в торговых комплексах и торгующих мужской одеждой, ориентированы на ассортимент классического стиля и закупают, как правило, только костюмную сорочку. При этом уровень цен в таких магазинах на аналогичный товар примерно в 1,5 раза выше, чем в сетевых гипермаркетах. Мужская сорочка новой торговой марки, не поставляемой в гипермаркеты, может заинтересовать большое количество покупателей данной категории. В дальнейшем при наличии достаточного объема спроса на продукцию под новой торговой маркой, можно будет расширять ее ассортиментный ряд.

Планирование объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год) позволит определить цели работы отдела продаж, спрогнозировать необходимое количество продукции и будущее поступление денежных средств, а также уровень исполнения поставленных планов будет одним из критериев оценки качества работы сотрудников отдела продаж. При планировании необходимо использовать как данные о продажах в предыдущие периоды, так и информацию о будущих планах сбытовых организаций, поставщиков, конкурентов (например, расширение сети, повышение закупочных цен, изменение поставляемого ассортимента).

В настоящее время не проводится какая-либо целенаправленная работа по стимулированию сбыта продукции в несетевые магазины. Отгрузка продукции осуществляется практически всегда по заказу самого клиента, часто не учитываются индивидуальные особенности магазинов. В результате теряется связь с рядом магазинов, которые осуществляют у нас только разовые закупки. Для изменения данной ситуации необходимо:

· закрепление каждого клиента за конкретным сотрудником отдела продаж;

· личное знакомство сотрудника с магазином, представленным ассортиментом, уровнем цен и т.п.;

· постоянные (не реже одного раза в 2-3 недели для крупных магазинов и не реже одного раза в полтора месяца для небольших торговых точек) контакты с сотрудниками магазинов, отвечающих за продажи и закупки, информирование о поступлениях новых моделей, стимулирование новых заказов;

· при необходимости корректировка поставляемого ассортимента, в том числе возврат плохо продаваемых артикулов, которые можно поставить в другой магазин;

· контроль выкладки продукции в магазине не реже одного раза в полтора месяца;

· контроль своевременности оплат продукции;

· ежемесячный отчет сотрудников отдела продаж о проделанной работе за месяц.

Также необходимо связаться с бывшими покупателями на предмет восстановления сотрудничества.

Для повышения эффективности работы по поиску новых клиентов, отслеживанию динамики отгрузок, возвратов, получаемой прибыли необходимо создать базу клиентов организации на основе программ «1.С» и «Excel». В настоящее время данная информация находится на различных носителях и каждый сотрудник владеет только частью информации, также не рассчитываются результирующие показатели сотрудничества. Всё это замедляет и затрудняет работу отдела продаж.

В данной базе должна быть отражена актуальная информация по следующим категориям:

· название клиента, контактные лица, реквизиты, тип договора;

· ответственный сотрудник ООО «Форман»;

· номера документов, даты, суммы и состав отгрузок, возвратов;

· бонусы и штрафные санкции;

· оплата продукции;

· индивидуальные особенности клиента;

· обобщенные показатели (размеры отгрузок, возвратов, бонусов, оплат продукции, поставляемый ассортимент, получаемая прибыль, динамика данных показателей).

Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.

Несмотря на то, что большое количество крупных магазинов, торгующих мужской одеждой, уже является нашими клиентами, существует объективная необходимость поиска и привлечения новых клиентов. Для этого можно использовать следующие пути:

· участие в специализированных выставках, например, «Индустрия моды» и «Осенняя неделя моды» в Санкт-Петербурге, «ТекстильЛегкПром» в Москве и др.;

· опубликование информации о фирме в справочниках, в том числе в интернет-изданиях;

· продвижение интернет-сайта компании;

· отслеживание вновь открываемых и реконструированных магазинов одежды в универмагах и торговых центрах города;

· поиск по специализированным справочникам и каталогам фирм.

Как видно из предложенного списка, необходимо одновременно заниматься как активным, так и пассивным поиском клиентов. В случае, если предложенные условия сотрудничества выгодны для ООО «Форман», то необходимо заключать договор на поставку продукции и работать с новыми клиентами в соответствии с принципами, указанными выше.

Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними.

Как показывает опыт работы фирмы, периодически заинтересованность в ее продукции проявляют клиенты из других сегментов рынка, например, таких как рестораны, фирмы спец.одежды, индивидуальные предприниматели и т.д. Именно с этих групп покупателей можно начать освоение новых сегментов рынка, так как, с одной стороны, известна их заинтересованность в этом и, с другой стороны, при проведении переговоров наша компания сможет ссылаться на удачный опыт работы с аналогичными фирмами. Таким образом, появляются четыре новых сегмента, имеющих следующие особенности (табл. 8):

Таблица 8 - Характеристика потенциальных покупателей ООО «Форман»

Состав сегмента	Компании сферы обслуживания (кафе, рестораны, гостиницы)	Фирмы по производству и продаже спец. одежды	Индивидуальные предприниматели, торгующие в торговых центрах	Магазины, расположенные в регионах России
Особен. Продук.	Классическая однотонная костюмная сорочка и трикотаж	Весь ассортимент продукции
Объемы и периодич. закупок	1-2 коробки в 3 месяца для собственных сотрудников	В зависимости от конкретной компании	3-4 коробки в 2 месяца	10 коробок в 3 месяца
Отличительные особенности	Заказ продукции по размерам, не совпадающим со стандартной размерной сеткой	Возможны частные возвраты и замены продукции	Необходимость привлечения транспортной компании

В соответствие с обозначенными особенностями необходимо разработать условия работы с каждым конкретным сегментом, например, процент увеличения цены при заказе нестандартной размерной сетки, условия возврата и обмена продукции, стоимость транспортных услуг и т.д. Также целесообразно искать новых клиентов на специализированных выставках, например, «ExpoHoReCa» и самим принимать участие в региональных выставках текстильной промышленности.

Изменение организации мерчендайзинга

Вместо текущей схемы работы 3 часа в каждом магазине 1 раз в неделю необходимо ввести схему 1,5 часа в каждом магазине 2 раза в неделю. В случае смены ассортимента или проведения рекламной акции (мероприятия, требующие больших затрат времени), возможно увеличение времени работы и дополнительная оплата.

В результате увеличения числа посещений торговых комплексов будет осуществляться более полная и своевременная выкладка товара, что позволит увеличить объемы продаж и сократить размеры возвратов непроданной продукции.

Также необходимо изменение графика контроля выкладки продукции в ТК. Вместо схемы «3 магазина 1 раз в месяц в один день» целесообразнее применять схему «все магазины в течение месяца на следующий день после работы мерчендайзера». Это позволит проконтролировать выкладку во всех магазинах и оценить непосредственно работу мерчендайзера.

Основной целью ценовой политики должна стать максимизация прибыли, а используемой стратегией - дифференцированное ценообразование, при котором будет существовать система скидок от базового прайс-листа в зависимости от категории покупателя (сетевые гипермаркеты, отдельные магазины) и объема закупки. При этом в цене товара обязательно должны учитываться не только стоимость его закупки, доставки, обработки на складе, а также затраты на содержание офиса, но и в обязательном порядке необходимо учитывать размер бонусов и скидок, которые выплачиваются крупным гипермаркетам. Также при формировании цен необходимо учитывать существующую конъюнктуру рынка. Так, «ЛегкПромторг» предлагает сетевым покупателям цены на 15-20% выше, чем наша компания, таким образом, в гипермарктах, где наши фирмы представлены одновременно, ООО «Форман» также при необходимости может повысить цены на 5-10%. При этом в сети «Лента» такая возможность отсутствует, т.к. все поставщики предлагают сравнимые цены на аналогичную продукцию.

При этом необходимо просчитывать планируемую и фактическую рентабельность продаж продукции, которая не должна быть ниже 5-10 % для «проблемных» магазинов (например, «Карусель», «Metro»). Это повлечет за собой увеличение средней цены на единицу продукции на 30-40 руб., однако так как в этих гипермаркетах представлена продукция «ЛегкПромТорг», то данный шаг является возможным. Общая рентабельность продаж должна составлять не менее 20%. В случае, если невозможно выйти на уровень рентабельности продаж 5%, то необходимо отказаться от сотрудничества с данным покупателем.

Несмотря на то, что ООО «Форман» является малым предприятием, создание его руководством своей собственной корпоративной культуры не только возможно, но и необходимо. Ее основой должно стать вовлечение сотрудников (особенно среднего и высшего звена) в управление организацией. Понятно, что сотрудники будет иметь разные права доступа к информации о деятельности фирмы, разное влияние на принимаемые фирмой решения. Также необходима работа с сотрудниками в части развития их карьеры, возможностей повышения квалификации. Сотрудники фирмы должны видеть, что компания развивается, в ней есть перспективы для занятия более высоких должностей или работы в новых направлениях. Руководство компании должно демонстрировать свои намерения по развитию бизнеса.

Также для улучшения системы обмена информацией между различными сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством, для своевременного выявления причин неэффективной деятельности и факторов повышения результативности работ необходимо организовать обратную связь. Для этого необходимо проводить ежемесячные собрания всех сотрудников компании, главными темами которых будет:

подведение итогов деятельности: отгрузка/приход за месяц, сравнение со значениями предыдущих периодов и плановыми значениями, прогноз на следующий месяц, текущее финансовое положение организации;

проблемы, с которыми сталкиваются работники, предложения по усовершенствованию выполняемых работ;

цели организации в текущем году, степень достижения этих целей, как деятельность каждого работника влияет на достижение целей.

Материальное стимулирование также необходимо для эффективной работы персонала. При этом сотрудники должны знать, что, с одной стороны, размер их заработной платы зависит от достигнутых результатов и, с другой стороны, что если в силу каких-либо обстоятельств они не смогут выполнить все плановые показатели, им будет выплачена базовая часть их заработной платы. Таким образом, заработная плата работника должна состоять из базовой части (оклад) и премии. Премия должна составлять не менее 20% от оклада.

Для того, чтобы рост заработных плат не перекрыл роста эффективности работы сотрудников, а также для увеличения мотивации сотрудников на результативную работу, необходимо установить размер оклада равный 80% от текущего размера оплаты труда. Размер премии зависит от результативности работы конкретного сотрудника.

В соответствии с установленными уровнями плана продаж необходимо установить следующие размеры премий (табл. 9).

Таблица 9 - Размер премии в зависимости от степени выполнения общего плана продаж

Должность	Превышение пессимистического уровня (1,5-3 млн. руб.)	Превышение наиболее вероятного уровня (3-6 млн.руб)	Превышение оптимистического уровня (6-8 млн. руб.)
Начальник отдела продаж	0,4% от суммы отгрузки за месяц	0,35% от суммы отгрузки за месяц	0,3% от суммы отгрузки за месяц
Офис-менеджер	0,25% от суммы отгрузки за месяц	0,2% от суммы отгрузки за месяц	0,15% от суммы отгрузки за месяц
Менеджер	0,2% от суммы отгрузки за месяц	0,18% от суммы отгрузки за месяц	0,14% от суммы отгрузки за месяц
Начальник склада	0,25% от суммы отгрузки за месяц	0,2% от суммы отгрузки за месяц	0,15% от суммы отгрузки за месяц
Рабочие грузчики	0,15% от суммы отгрузки за месяц	0,12% от суммы отгрузки за месяц	0,1% от суммы отгрузки за месяц

Также необходимо ввести систему индексирования размера базовой части заработной платы, т.к. в силу объективных причин (например, инфляции) общий уровень цен повышается постоянно, и сохранение неизменной заработной платы вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников.

Итак, на основе анализа внешней и внутренней среды организации была разработана комплексная стратегия развития ООО «Форман», которая включает в себя как общие направления развития фирмы, так и те конкретные мероприятия, за счет которых станет возможно достичь поставленных целей.

Основой для разработки стратегии стала переориентация основной цели деятельности организации на получение максимальной прибыли и эффективное долгосрочное функционирование. Для достижения данной цели была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта.

При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.

Все разработанные мероприятия учитывают действующие в отрасли движущие силы, направлены на получение компанией основных ключевых факторов успеха в отрасли, а также на устранение существующих в данный момент недостатков в основной деятельности предприятия.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Поскольку стратегия организации направлена на достижение ее цели, то именно по тому, насколько достигается данная цель можно судить о том, насколько эффективна сама стратегия. Новая цель деятельности ООО «Форман» звучит как «получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе». Таким образом, можно выделить два критерия эффективности, которые должна обеспечивать разработанная стратегия:

· социальный, выражающееся в партнерских отношениях с контрагентами и сотрудниками

· экономический, выражающееся в получении организацией определенного объема прибыли.

Оценка разработанной стратегии по данным направлениям представлена ниже.

Оценка социального эффекта важна, так как именно им определяется возможность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. В целом данный эффект можно разделить на две составляющие - это улучшение положения работников фирмы и построение партнерских отношений с ее контрагентами.

В случае, если сотрудники довольны своей работой, считают свою заработную плату конкурентоспособной, выполняемые функции нужными и интересными, видят результат своей работы и возможности для развития в будущем, то они будут стараться добиться максимально возможных результатов как для себя, так и для фирмы. На достижение данного состояния направлены следующие мероприятия, которые помогут достичь следующих изменений:

1. Изменение организационной структуры - поможет наладить взаимодействие между сотрудниками, уменьшит количество конфликтов при принятии решений.

2. Внедрение корпоративной культуры - позволит привлечь работников к процессу развития фирмы, станет нематериальным стимулом для повышения результативности труда, покажет сотрудникам заинтересованность руководства в их деятельности.

3. Внедрение системы материального стимулирования - даст сотрудникам возможность своими действиями определять размер своего вознаграждения, а также позволит заинтересовать их в повышении эффективности функционирования предприятия.

4. Партнерские отношения с контрагентами (поставщиками и покупателями в первую очередь) станут основой для снижения вероятности рисков неисполнения ими своих обязательств, позволят сотрудничать на более выгодных для обеих сторон условиях, направлять средства на развитие компании.

5. Более полное удовлетворение запросов покупателей за счет расширения ассортимента и улучшения качества обслуживания клиентов - позволит увеличить заинтересованность сбытовых организаций в компании как в партнере, станет предпосылкой для повышения объема закупаемой продукции.

Таим образом, все перечисленные выше мероприятия помогут создать и поддерживать базу для роста и развития фирмы и получения ею желаемых финансовых результатов.

Для оценки экономической эффективности разработанной стратегии необходимо определить необходимые для ее реализации затраты денежных средств, а также экономический эффект от их внедрения.

Начнем оценку с необходимого размера вложений для каждого из предложенных мероприятий (табл. 10). Информация о размере требуемых ресурсов получена от начальника отдела продаж, а также из материалов сети интернет.

Таблица 10 - Необходимые мероприятия для внедрения стратегии развития ООО «Форман»

Название мероприятия	Затраты, руб.	Примечания
1.Изменение организационной структуры фирмы.
2. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.	150 000	затраты на служебные командировки для проведения переговоров
3. Корректировка сроков поставки продукции.		в случае более раннего заказа
4. Разработка новой торговой марки.	25 000	оформление необходимых документов
5. Планир. объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год).
6. Проведение переговоров с текущими покупателями - крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассорт. (брюки, трикотаж, детская сорочка).
7.Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями.	12 000	транспортные затраты и оплата связи в год
8.Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.	130 000	затраты на участие в выставках, размещение информ. в платных каталогах, обслуживание сайта
9. Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними.	100 000	затраты на участие в региональных выставках
10. Изменение организации мерчендайзинга.	7 000	транспортные расходы в год
11.Контроль результатов и регулирование работы отдела.
12.Разработка системы ценообразования.
13.Оценка необход. колич. денежных средств, сроков и способов их привлечения.	1 000 000	Проц. при исп.. фактор. для одной трети отгрузок в год
14. Создание корпоративной культуры ООО «Форман».		проведение тим-билдинга
15. Введение системы материального стимулирования работников.	550 000	увеличение заработной платы в год
ИТОГО	2 009 000

В течение первого года затраты на внедрение стратегии развития ООО «Форман» составят 2 009 000 руб.

Переменные затраты будут зависеть непосредственно от объема заказанной и проданной продукции. На основе мнения начальника отдела продаж, а также после анализа динамики продаж за 2009-2011 годы, принято прогнозное значение увеличения объема отгрузок минимум на 65%, из них 30% приходится на расширение ассортимента в сетевых магазинах и 20% на открытие новых комплексов, 15% на поставки новым клиентам. Используя данный прогноз, можно предположить, что затраты на приобретение продукции за год составят 21 580 000 руб.

Таким образом, общие затраты за год составят: 21 580 000 руб. + 2 009 000 руб. = 23 589 000 руб.

Общая выручка при увеличении объема отгрузок на 65% составит приблизительно 29 400 000 руб. Тогда прибыль в 2012 году будет равна 8 649 000 руб., что на 37,3% больше прибыли предыдущего года. Данное значение рассчитано с учетом уплаты в плановом году необходимых разовых затрат, а также с учетом минимального увеличения продаж от внедрения мероприятий.

Всё это позволяет сказать, что предлагаемая стратегия развития ООО «Форман» является экономически эффективной.

---

Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 22; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!