Анализ воздействия факторов внутренней и внешней среды
Внутренняя среда организации - основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование. Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе.
В процессе анализа внутренней среды выявлены следующие трудности и проблемы в основных направлениях деятельности фирмы и их причины:
1. Работа с поставщиками.
Цикл «заказ-производство-доставка» для китайских сорочек составляет примерно 5-7 месяцев, т.к. доставка грузов осуществляется морским путем в целях экономии на транспортных издержках; производится ввоз товара на территорию России, что существенно увеличивает время прохождения границы. При заказе как сорочки, так и джемперов (срок изготовления и доставки - 3-4 месяца) не используется возможность получения дополнительного «срочного» заказа, т.к. это требует предоплаты. В результате чего ООО «Форман» приходится брать на себя риски, связанные с неопределенностью изменений во внешней среде по прошествии данного периода, т.к. может измениться количество крупных сетей-покупателей, число их магазинов, в которые нужно поставить продукцию, предпочтения менеджеров по закупкам и непосредственно конечных покупателей, тенденции в одежде и т.д.
К основным причинам данных трудностей можно отнести:
|
|
|
большая удаленность поставщика. При этом производить сорочку и брюки на фабриках России экономически невыгодно, т.к. их уровень цен не позволит ООО «Форман» работать с крупными сетями, т.к. приведет к увеличению продажной цены до уровня 400-500 руб., при уровне розничных цен в гипермаркете на аналогичную продукцию 200-500 руб.
недостаток денежных средств для использования доставки воздушным путем и срочного заказа.
отсутствие поартикульного учета продаж продукции за предыдущие периоды и планирования продаж на будущие периоды.
отсутствие мероприятий по исследованию рынка сбыта и выявления потребностей покупателей.
2. Заключение договоров с покупателями.
Работники организации не заинтересованы в поиске и работе с новыми покупателями, т.к. это ведет к увеличению числа выписываемых и обрабатываемых документов, обрабатываемого и отгружаемого товара и при этом никак не сказывается на размере заработной платы, поэтому сотрудники не стремятся к поиску новых клиентов, расширению поставляемого в магазины ассортимента. Необходимость же поиска новых клиентов обусловлена тем, что:
расширяется сбытовая база и, следовательно, выручка и прибыль от реализации.
|
|
|
уменьшается зависимость от одного покупателя (для ООО «Форман» это компания «Лента», в которую отгружается примерно 30% продукции в стоимостном выражении от общего объема отгрузки).
при отгрузке продукции небольшим магазинам фирма получает возможность получения денежных средств либо в день отгрузки, либо по предоплате, что благоприятно сказывается на ее финансовом положении.
появление новых покупателей компенсирует прекращение работы со старыми.
Основными причинами данной проблемы являются:
отсутствие личной заинтересованности (в т.ч. материальной) у сотрудников организации в увеличении размера выручки от реализации продукции.
нет закрепления функции поиска новых клиентов за конкретными сотрудниками.
3. Получение продукции от поставщиков
Трикотаж от российских фабрик поставляется непосредственно на склад ООО «Форман» в Санкт-Петербурге. Сорочка и брюки от китайских производителей изначально поступают в Москву, на склад нашего представительства - фирмы «РБ-Контракт». После этого продукция, предназначенная для продажи в Санкт-Петербурге без какой-либо проверки по количеству и качеству, отправляется в ООО «Форман».
В результате такой организации процесса получения продукции от китайских производителей контроль качества и количества поставляемого товара осуществляется уже на складе в Санкт-Петербурге. В случае наличия каких-либо дефектов или несоответствий по количеству или наименованиям, данный факт обнаруживается на 4-5 дней позже (средний срок доставки продукции со склада в Москве на склад в Санкт-Петербурге), что является достаточно существенным сроком, т.к. зачастую продукция приходит за 2-3 дня до ее отправки в торговые комплексы, за которые ещё необходимо подготовить ее (рассортировать, нанести штрих-код). К тому же, при обнаружении каких-либо дефектов, например, прислан не тот артикул сорочки, необходимо осуществлять повторную пересылку товара, что ведет уже не только к увеличению срока доставки, но и требует дополнительных денежных затрат.
|
|
|
Таким образом, основной причиной дополнительных затрат при транспортировке продукции является:
отсутствие проверки качества и количества китайской продукции в Москве перед ее отправкой в Санкт-Петербург.
ошибки в работе склада «РБ-Контракт».
4. Обработка заказов на продукцию от покупателей и их подготовка на складе
составление заказов для небольших магазинов на продукцию, зарезервированную для гипермаркетов.
|
|
|
неравномерная загрузка складских работников из-за невозможности заблаговременной подготовки товара к отгрузке (маркировки), т.к. в разные магазины продукция поставляется под разными артикулами и штрих-кодами.
существенные несоответствия между реальным наличием продукции на складе и данными и ее количестве в системе учета «1С: Предприятие», в результате чего увеличивается время согласования заказа, периодически не удается выполнить уже согласованные заказы, на складе образуются запасы нереализуемой продукции. При этом периодическое проведение инвентаризации не входит в обязанности сотрудников.
некачественная подготовка заказов работниками склада (неправильная маркировка, подбор артикулов, нетоварный вид).
штрафные санкции со стороны крупных магазинов за невыполнение или некачественное выполнение заказов.
недисциплинированность некоторых сотрудников склада.
Основными причинами проблем при составлении и обработке заказов являются:
плохая информированность сотрудников отдела продаж о продукции (остатки на складе, сроки прихода партий, резервирование для гипермаркетов).
нерациональная система присвоения артикулов и штрих-кодов продукции.
отсутствие нормативных документов, регулирующих работу склада (положение о подразделении, должностные инструкции).
отсутствие штрафных санкций за некорректное выполнение работы.
5. Выкладка продукции в магазинах.
Трудности и проблемы:
неполная выкладка мерчендайзерами товара в торговых комплексах «Лента» и «Карусель».
К основным причинам проблем в области мерчендайзинга относятся:
отсутствие личной материальной заинтересованности в результативной работе.
нерациональный график работы мерчендайзеров.
Одним из важнейших факторов долгосрочного развития и процветания компании является ее сотрудники, их работа и вклад в достижение целей компании. В качестве факторов, влияющих на качество работы персонала, можно выделить: нацеленность работника на повышение результатов своей деятельности для достижения целей фирмы, достойную заработную плату, наличие морального и материального стимулирования труда, вовлеченность в корпоративную культуры предприятия. В течение последних 3-4 лет все эти факторы отсутствуют в ООО «Форман», и ее руководитель не принимает усилий по изменению данной ситуации, а, наоборот, своими словами и поступками только усугубляет ее. В результате все работники чувствуют неудовлетворенность своим положением в фирме, саботируют требования генерального директора, постоянно думают о смене места работы, существует постоянная текучесть среди мерчендайзеров и рабочих-грузчиков, которые меняются почти каждые 2-3 месяца. При этом у ключевых сотрудников организации есть опыт, знания, возможности для эффективной работы на благо компании, которые они согласны реализовать при изменении политики руководителя в области целей деятельности фирмы и отношениях с персоналом.
Для анализа работы персонала предприятия рассмотрим занятость сотрудников отдела продаж (Приложение 2), с учетов того, что в месяце 168 рабочих часов.
По данным Приложения 2 видно, что сотрудники выполняют все свои обязанности примерно за половину рабочего времени. Исключение составляет менеджер, фактическое время работы которого составляет чуть более 15%, причина этого - низкая загрузка, т.к. в его ведении находится примерно 20 небольших магазинов, из которых 15 расположены в Ленинградской области, соответственно, заказы от них приходят не чаще 1 раза в 2 месяца. Конечно, данная загрузка свидетельствует о неэффективной работе сотрудников. Это объясняется тем, что у работников нет стимула к повышению качества своей работы или просто нет работы, которую нужно выполнить, так как:
1. Отсутствует отрегулированная организационная структура предприятия;
2. Отсутствует четкое распределение ответственности работников за результат их деятельности, их обязанностей и прав;
3. Отсутствует критерии оценки эффективности деятельности работников, и, следовательно, материальное стимулирование работников (премии по результатам деятельности);
4. Отсутствует информация о текущем положении компании, конкретных целях и приоритетах ее деятельности.
При существующих недостатках можно также выделить и ряд положительных тенденций, наметившихся во внутренней среде компании:
повышение заработной платы позволило временно снизить риск массового увольнения сотрудников.
получение от сетевых гипермаркетов предварительных заказов на продукцию позволило несколько снизить неопределенность при заказе продукции у поставщиков.
решена существовавшая ранее проблема постоянной смены водителей-экспедиторов: он официально зачислен в штат фирмы и с ним полностью согласован график оплаты.
в связи с приходом нового начальника склада улучшилась координация между ним и офис-менеджером, что позволило повысить качество и скорость выполнения заказов покупателей.
Факторы внешней среды предприятия принято разделять на:
микросреда (факторы, оказывающее прямое воздействие) - это поставщики, покупатели и конкуренты фирмы.
макросреда (факторы, оказывающее косвенное воздействие) - это изменения в системе нормативного регулирования ведения бухгалтерского и налогового учета, таможенное законодательство, уровень благосостояния населения и др.
Для изучения микросреды предприятия проведем отраслевой и конкурентный анализ, который позволит ответить на следующие вопросы:
· Каковы главные экономические характеристики отрасли?
· Какие факторы направляют изменения в отрасли и какое влияние они будут иметь в перспективе?
· Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
· Какие компании занимают сильнейшие позиции в отрасли?
· Какие действия со стороны конкурентов возможны в будущем?
· Существующие ключевые факторы успеха в отрасли.
· Насколько данная отрасль привлекательна в будущем?
Хозяйственную отрасль, в которой действует ООО «Форман», можно охарактеризовать как производство и продажа мужской одежды. Особенностями данной отрасли являются:
· Производство продукции осуществляется сторонними предприятиями, т.е. фирмы не обладают собственными производственными мощностями.
· Продукция фирм отрасли относится к «эконом»-классу, является аналогичной и включает в себя классическую мужскую сорочку, мужской верхний трикотаж, галстуки, брюки, а также детскую сорочку.
· Фирмы отрасли осуществляют оптовую торговлю продукцией. Основными потребителями являются крупные сети гипермаркетов, Москвы и Санкт-Петербурга, большинство из которых имеет также торговые комплексы в регионах России.
К экономическим характеристикам отрасли можно отнести следующие:
· Отрасль находится на стадии зрелости, т.к. большинство фирм работают в ней уже более 15 лет, и при этом происходит постоянное увеличение объема реализуемой продукции.
· В отрасли существует несколько крупных фирм, каждая из которых не предпринимает активных действий по улучшению своей конкурентной позиции.
· Фирмы отрасли имеют возможность существенно снижать свои издержки за счет закупки продукции непосредственно у фирм-производителей.
· В отрасли существует несколько крупных покупателей (сети гипермаркетов), а также большое количество отдельных магазинов.
· В отрасли присутствуют барьеры входа для работы с крупными сбытовыми сетями (бонусы за вход в сеть, большое количество скидок и выплат), в результате чего приход новых фирм в отрасль затруднен.
Наибольшее влияние на изменения в данной отрасли оказывают следующие движущие силы:
· обновление продукции (расширение ассортимента предлагаемой продукции, производство новых товарных групп - футболки, фуфайки и т.д.)
· изменения в издержках и эффективности (более выгодные условия сотрудничества с фабриками-изготовителями).
Оценка влияния движущих сил отрасли (по 3х балльной шкале) на организацию приведена в табл. 6. В оценке принимали участие начальник отдела продаж, офис-менеджер и помощник менеджера.
Таблица 6 - Оценка влияния движущих сил
| Движущая сила | Важность для отрасли | Степень влияния на организацию | Направление воздействия | Интегра-льная оценка | |
| Обновление продукции | +1 | ||||
| Изменение в издержках и эффективности | +1 | ||||
| Появление покупат. предпочтений дифферен. товаров | - 1 | -2 | |||
Таким образом, наибольшее положительное влияние на отрасль оказывает снижение издержек и, соответственно, повышение эффективности деятельности отдельных фирм, а также расширение предлагаемого ассортимента.
Для анализа конкуренции в отрасли воспользуемся моделью 5 сил конкуренции М.Портера, взаимодействие которых и определяет прибыльность отрасли (рис. 12).
Рисунок 12 - Взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру
Рассмотрим более подробно данные конкурентные силы:
а) Основным прямым конкурентом нашей фирмы на рынке Санкт-Петербурга являются санкт-петербургская фирма «Твинс», которая работает с гипермаркетами «Лента», «Карусель», «Plato», также и московские фирмы «Дефиле-Люкс»(«Лента») и «СтокМ»(«Карусель», «7 континент»). На рынке Москвы и регионов (гипермаркеты «Metro», ТРК «Норд», «Мосмарт», «Marktkauf») прямыми конкурентами являются московские фирмы «СтокМ» и «Еврогалант», которые являются лидерами на данном рынке, имеют налаженную систему планирования продаж и производства и в случае необходимости могут предложить клиентам более низкие цены на аналогичную продукцию. Т.к. ситуация на рынке является стабильной, то нашей компании не приходится нести дополнительных расходов по удержанию своего конкурентного положения на рынке, однако необходимо постоянно отслеживать поведение конкурентов в отношении ценовой и ассортиментной политики, чтобы не потерять имеющуюся долю рынка.
б) К потенциальным конкурентам можно отнести санкт-петербургские фирмы - производители мужской одежды «ФОСП» и «НордБлюм». Фирма «ФОСП» является производителем мужских костюмов, сорочек, галстуков под торговыми марками «FOSP», «Onegin», «SP fashion», владеет собственной сетью фирменных магазинов и имеет широкую известность среди потребителей. Фирма «НордБлюм» является производителем верхней одежды (куртки, пальто) и мужских брюк и реализует свою продукцию через специализированные магазины в торговых комплексах Санкт-Петербурга. Угроза прихода их на рынок гипермаркетов практически отсутствует, т.к. данные фирмы позиционируют свою продукцию как одежду более высокого класса и приход на рынок «эконом»-класса может только повредить их репутации. К тому же существуют барьеры входа в виде отсутствия доступа к сбытовым сетям и более высокой стоимости их продукции. Таким образом, в ближайшее время вероятность прихода новых прямых конкурентов отсутствует.
в) К товарам-заменителям можно отнести мужскую одежду, реализуемую на вещевых рынках по более низким ценам, такую как сорочки, трикотаж, футболки, спортивная одежда. Данные товары создают постоянную угрозу, т.к. всегда возможно замещение более дорогой продукции в гипермаркетах на более дешевую на вещевых рынках. Однако в связи с повышением уровня жизни населения страны, а также с ужесточением правил организации торговли на рынках и, соответственно, увеличением цен, вероятность перехода покупателей к данной группе товаров в настоящее время уменьшается.
г) Основными поставщиками нашей фирмы является китайская фабрика «BERKHAM», на которой отшивается мужская сорочка, и российская фабрика «Астраханский трикотаж», которая выпускает мужской верхний трикотаж. И сорочка, и трикотаж производятся под собственной торговой маркой ООО «Форман» - «FORMAN». В качестве дополнительных поставщиков выступают фирмы «СтокМ» и «Еврогалант», которые одновременно являются нашими конкурентами. У фирмы «СтокМ» мы закупаем мужские галстуки и детскую сорочку под их торговыми марками, а также периодически размещаем заказы на пошив сорочки из специфических тканей (например, микровельвет) под нашей торговой маркой, которые не может выполнить «BERKHAM».
Основной проблемой в работе с поставщиками является постоянная просрочка оплат со стороны нашей компании. В результате чего поставщики для «стимуляции оплаты» в ответ на неплатежи задерживают поставку нового товара, отказываются поставлять определенные группы товаров, ограничивают размер партии для заказа, что негативно влияет на отношения нашей компании с покупателями, т.к. не позволяет ей выполнять свои обязательства в полном объеме. Также данная ситуация может при определенных условиях может перерасти в отказ поставщика от работы с нашей компанией, что негативно скажется на всей деятельности ООО «Форман». В случае же, если от работы с нами откажется «BERKHAM», то это может привести к закрытию фирмы и прекращению бизнеса (т.к. доля мужской сорочки «СOTLAND», закупаемой у «BERKHAM», в обороте компании составляет примерно 70 %). Однако поскольку фирма работает с данными поставщиками уже более 5 лет, а с «СтокМом» более 10 лет, то вероятность прекращения взаимоотношений между нашими компаниями довольно мала.
Также особенностью работы с поставщиками «BERKHAM» и «Астраханский трикотаж» является длительный срок выполнения заказов (не менее двух-трех месяцев) и, следовательно, невозможность «быстрого» дозаказа необходимых артикулов продукции, в результате чего для эффективного функционирования нашей компании необходимо осуществлять долгосрочное планирование продаж.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставщики имеют большую торговую силу в отношении нашей компании и могут существенно повлиять на ее деятельность.
д) Основными покупателями продукции ООО «Форман» являются сетевые гипермаркеты «Лента», «Карусель», «Metro», ТРК «Норд», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf».
Распределение отгрузки основным покупателям показано на рис. 13.
Рисунок 13 - Отгрузка продукции ООО «Форман» основным покупателям, %
Главными преимуществами работы с крупными сетями являются:
доступ к большой части конечных потребителей (90% продукции отгружается и продается в сетевых магазинах)
постоянное расширение рынка сбыта за счет увеличения количества торговых комплексов в сетях и открытия торговых комплексов в регионах (оборот компании в 2011 году увеличился по сравнению с 2010 в 2,1 раза (с 17 миллионов руб. до 36 миллионов руб.)).
стабильность и гарантии оплаты поставленной продукции
К основным недостаткам можно отнести:
навязывание невыгодных для поставщиков условий сотрудничества (длительный период отсрочки платежей, бонусы и скидки в размере 6-10% от объемов поставленной продукции, плата за открытие новых торговых комплексов, штрафы за несоблюдение условий договора)
увеличение транспортных расходов и расходов на проведение мерчендайзинга
сильная зависимость от крупных сбытовых сетей (в «Ленту» отгружается 30% продукции, в «Metro» - 20%)
высокая ценовая конкуренция с другими поставщиками сети (т.к. фирмы в отрасли предлагают в целом аналогичную продукцию, то необходимо предлагать соизмеримые цены для продолжения своей работы с сетью). Для смягчения этих негативных сторон, необходимо, во-первых, расширять количество сбытовых сетей, что сейчас активно происходит в нашей компании (за последний год фирма начала работать с 5 новыми сетями гипермаркетов), и, во-вторых, также продолжать сотрудничество с более мелкими розничными магазинами, в том числе сток-центрами, т.к. они работают на наших условиях и у нас есть возможность получать денежные средства за поставленный товар с минимальной отсрочкой платежа, а также реализовывать остатки продукции, которые уже нельзя продать через крупные магазины. Таким образом, сетевые покупатели обладают большой торговой силой и могут существенно влиять на эффективность деятельности фирм в отрасли. Однако, несмотря на существующие недостатки, работа с сетями на данном этапе является самым эффективным способом увеличения товарооборота и получения прибыли. Рассмотрим более подробно основных конкурентов ООО «Форман». Наиболее типичными признаками для сравнения фирм в данной отрасли являются:
· сбытовые организации («Лента», «Карусель», «Metro», ТРК «Норд», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf», несетевые магазины)
· ассортимент (мужская сорочка, мужской трикотаж, мужские брюки, детские сорочки, галстуки).
Оценку рыночных позиций фирм-конкурентов удобно произвести с помощью табл. 7.
Таблица 7 - Распределение сбытовых организаций и ассортимента между фирмами-конкурентами
| Сбытовые организации | Ассортимент | |||||
| мужские сорочки | мужские джемпера | мужские брюки | детская сорочка | галстуки | ||
| Лента | «Твинс», «Форман», «Дефиле-Люкс» | «Форман» | «Форман» | «Форман» | ||
| Plato | «Твинс», «Форман», «Дефиле-Люкс» | - | - | - | - | |
| Карусель | «Твинс», Форман», «СтокМ» | - | - | - | - | |
| 7 континент | «Твинс», «Форман», «СтокМ» | - | - | - | ||
| ТРК «Норд» | «СтокМ», «Еврогалант», «Форман» | - | - | «Еврогалант» | - | |
| Мосмарт | «Форман», «СтокМ» | «Форман» | - | - | ||
| Маркткауф | «Форман», «Еврогалант»«СтокМ», | «Форман» | - | - | - | |
| Metro | «Форман», | «СтокМ» | - | «СтокМ» | «СтокМ» | |
| несетевые магазины | «Еврогалант» «СтокМ» | - | - | «Еврогалант» | - | |
Из данной таблицы видно, что наиболее сильно фирмы конкурируют на рынке мужской сорочки. Данный факт можно объяснить тем, что этот рынок является наиболее развитым, стабильным и распространенным (присутствует практически во всех гипермаркетах и магазинах одежды). При этом основными конкурентами ООО «Форман» можно назвать:
«Твинс», т.к. его продукция присутствует во всех санкт-петербургских магазинах и, в том числе, у нашего основного покупателя - сети «Лента».
«СтокМ», т.к. его продукция поставляется практически во все основные сети. При этом после входа данной компании в такие сети как «Карусель» и «7 континент», продажи нашей продукции в них заметно сократились.
На рынках мужского трикотажа, мужских брюк, детской сорочки и галстуков конкуренция среди фирм данной отрасли значительно меньше, присутствует разделение рынка между фирмами. Это дает возможность для дальнейшего развития продуктового портфеля нашей компании в данных направлениях.
Для анализа позиций основных конкурентов ООО «Форман» - компаний «Твинс» и «СтокМ», рассмотрим основные характеристики их деятельности, представленные в Приложении 3.
На основании анализа основных характеристик деятельности составим профиль конкурентов:
«Твинс»:
· Конкурента устраивает сложившееся положение на рынке.
· Конкурент может изменить стратегию в направлениях: расширение охвата рынка и выход на новые сегменты.
· Конкурент уязвим в области качества, отсутствия различий между его торговыми марками, их конкуренция между собой.
· Наиболее сильную реакцию может вызвать - создание новой торговой марки и выход с ней на «его» рынок - «О'Кей»
«СтокМ»:
· Конкурент доволен сложившимся положением на рынке и будет стараться его сохранять.
· Конкурент скорее всего сохранит существующую стратегию, т.к. в данных условиях она является для него эффективной.
· У конкурента отсутствуют ярко выраженные «слабые места»
· Наша компания вряд ли сможет предпринять какие-либо действия, которые вызовут сильную ответную реакцию со стороны конкурента.
К основным факторам, влияющим на финансовый и конкурентный успех в данной отрасли, т.е. к ключевым факторам успеха, можно отнести следующие:
· Местоположение производства, дающее низкие издержки
· Разветвленная сбытовая сеть, состоящая из большого количества крупных покупателей
· Широта продуктовой линии
· Способность быстро реагировать на изменения рынка
· Отлаженная система учета затрат, ценообразования и планирования деятельности компании
Таким образом, можно сделать следующие выводы об общей привлекательности данной отрасли для нашей компании:
1. Есть потенциал для дальнейшего роста отрасли и роста рынка сбыта фирмы как за сотрудничества с новыми покупателями и поставщиками, так и за счет расширения сетей у текущих покупателей.
2. В целом благоприятное влияние движущих сил отрасли. Негативное влияние мало затрагивает нашу организацию и при необходимости может быть частично компенсировано за счет сотрудничества со специализированными магазинами одежды, а также выпуска новой линии одежды более высокого класса.
3. Вероятность входа и выхода крупных фирм практически отсутствуют, т.к., с одной стороны, существуют достаточно высокие барьеры входа, с другой стороны, компаний в отрасли устраивает их текущее положение.
4. Спрос в отрасли является стабильным.
5. Покупатели и поставщики обладают большой торговой силой. Их торговую силу можно уменьшить путем увеличения их количества.
6. Степень риска и неопределенности в отрасли мала.
7. Существует возможность получения прибыли выше среднего уровня за счет более выгодных условий сотрудничества с поставщиками, снижения управленческих затрат, дифференциации отпускных цен на продукцию.
8. Для повышения эффективности деятельности организации необходимо ориентироваться в своем развитии на ключевые факторы успеха данной отрасли.
Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система стратегического планирования. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы.
3. Рекомендации по формированию стратегии развития ООО «Форман»
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 81; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!