Рекламная деятельность в основном направлена на поддержку связи с общественностью; маркетинговые исследования ограничены анализом эластичности спроса на производимую продукцию.

В реальных условиях функционирования предприятий трудно выделить в чистом виде любой из перечисленных типов рынка: предприятие с каким-то товаром может выступить на рынке совершенной конкуренции, а с другим – на рынке чистой монополии. Внутри олигополии возможно появление и монополии, и свободной конкуренции.

За время существования в условиях рыночной экономики предприятия могут начать функционировать на рынке совершенной конкуренции, а потом перейти на любой другой рынок. Поэтому им необходимо знать ценообразование на различных типах рынков.

Выводы

Стратегия представляет собой постановку целей и выработку соответствующей политики по их достижению. В современных условиях наиболее важна стратегия, обеспечивающая адаптацию предприятия к быстро меняющейся внешней среде. При выборе стратегии увязывается потенциал и возможности предприятия с поставленными целями. Миссия отражает главное предназначение предприятия на длительную перспективу. Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Функциональные стратегии – это стратегии на уровне отдельных подразделений предприятия. Они увязаны с экономической стратегией и включают функциональные стратегические цели. Совокупность функциональных стратегий на предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит руководство предприятия.

Маркетинговая стратегия – это система организации деятельности предприятия по разработке, производству и сбыту товаров с учетом запросов потребителей. Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия. Внедрение маркетинговой стратегии осуществляется через применение товарной стратегии, которая является частью хозяйственной политики предприятия.

Ценовая политика предприятия находится в непосредственной зависимости от типа рынка (совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии), где оно реализует свою продукцию. Отличия между типами рынка касаются условий выхода на рынок, возможностью влиять на цены и другими показателями.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ К ДНЕВНИКУ – ОТЧЕТУ

1.Устав

1.1.Свидетельство на право торговли

2. Правила внутреннего распорядка магазина «Олимп»

3.Список поставщиков магазина «Олимп»:

4.Список конкурентов магазина «Олимп»

5.SNW-анализ компании

6. Миссии магазина «Олимп»

7.Цели магазина «Олимп»:

7.1Принципы магазина «Олимп»

8.Трудовой договор с продавцом

9.Должностная инструкция продавца непродовольственных товаров
10.Инструкция по охране труда для продавца не продовольственных товаров

11.Табл. 1 Анализ бухгалтерской прибыли ТЦ «Олимп» за 2012 г.

12.Табл.2 Анализ показателей рентабельности деятельности ТЦ «Олимп»

13.Табл.3 Факторы изменения общепроизводственных и общехозяйственных расходов

14.табл.4 SWOT-анализ магазина «Олимп»

15. Табл.5 Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами

16.Табл.6 Матрица возможностей

17.Табл.7 PEST– анализ факторов внешней среды магазина «Олимп»

18.Табл.8 Профиль внешней среды

19.Табл.9 Результаты PEST-анализа факторов внешней среды магазина «Олимп»

 

 

 

 

Таблица 1

 

Анализ бухгалтерской прибыли ТЦ «Олимп» за 2012 г.

п/н	Наименование показателей	Базисный 2011 год, тыс. руб.	Отчетный 2012 год, тыс. руб.	Отчетный год по сравнению с базисным
				по сумме, тыс. руб.	темп роста, %
	А
	Валовая прибыль (нетто) от продажи товаров				129,93
	Покупная стоимость реализованных товаров				125,91
	Валовая прибыль				143,76
	Издержки обращения				124,59
	Прибыль (убыток) от продаж				176,53
	Операционные доходы			-3036	38,18
	Операционные расходы				107,45
	Внереализационные доходы				112,69
	Внереализационные расходы				142,41

Таблица 2

Анализ показателей рентабельности деятельности ТЦ «Олимп»

Расчет показателей рентабельности по ТЦ «Олимп»

п/н	Показатели	Базисный год(2011 г.)	Отчетный год (2012г.)	Изменение за год
	Товарооборот (торговая выручка брутто)	493308,00	640824,00	147516,00
	Выручка нетто от продажи товаров	419241,00	544740,00	125499,00
	Покупная стоимость реализованных товаров	324750,00	408900,00	84150,00
	Прибыль от реализации товаров	94491,00	135840,00	41349,00
	Чистая прибыль	29549,00	47339,00	17790,00
	Издержки обращения	59622,00	74286,00	14664,00
	Средняя стоимость активов	154350,00	171963,00	17613,00
	Средняя величина собственного капитала	43830,00	58429,00	14599,00
	Рентабельность продаж (рентабельность товарооборота)	0,19	0,21	0,02
	Рентабельность издержек обращения	1,58	1,83	0,24
	Рентабельность активов по балансовой прибыли (экономическая рентабельность)	0,25	0,36	0,11
	Рентабельность активов по чистой прибыли	0,19	0,28	0,09
	Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли	0,67	0,81	0,14

 

Таблица 3

Факторы изменения общепроизводственных и общехозяйственных расходов

Статья расходов	Фактор изменения затрат
Зарплата управленческих работников	Изменение численности работников и средней зарплаты (изменение окладов, выплата премий, доплаты)
Содержание основных фондов: Амортизация,Освещение, отопление, водоснабжение и др.	Изменение стоимости основных средств и норм амортизации Изменение количества потребленных услуг и их стоимости
Затраты на текущий ремонт основных средств	Изменение объема работ и их стоимости
Содержание легкового транспорта	Изменение количества машин и затрат на содержание одной машины
Расходы по командировкам	Количество командировок, средняя продолжительность, средняя стоимость одного дня командировки
Оплата простоев	Количество человеко-дней простоя и уровень оплаты за один день простоя
Потери от порчи и недостачи материалов и продукции	Количество материалов и их стоимость
Налоги и отчисления от зарплаты	Изменение суммы начисленной зарплаты и процентных ставок обложений по каждому виду
Расходы на охрану труда	Изменение объема намеченных мероприятий и их стоимости

 

Таблица 4 – SWOT-анализ магазина «Олимп»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Десять лет на рынке; 2. Стабильная работа с поставщиками; 3. Широкий ассортимент продукции; 4. Широкий рынок сбыта; 5. Квалифицированный рабочий персонал; 6. Хорошая репутация у покупателей.	1. Нет установленной стратегии, целей развития организации; 2. Отсутствие доставки товара клиенту; 3. Слабое управление запасами; 4. Цены выше, чем у лидеров рынка; 5. Отсутствие анализа информации о потребителях; 6. Низкий уровень краткосрочной ликвидности предприятия; 7. Отсутствие складского помещения; 8. Потеря некоторых аспектов компетентности;
Возможности:	Угрозы:
1. Увеличение покупательского спроса; 2. Периодически проводимые семинары для персонала фирм; 3. Пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя; 4. Быстро развивающиеся ИТ	1. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2. Снижение покупательной способности населения; 3. Растущая требовательность покупателей; 4. Высокая схожесть с продуктами, предоставляемыми конкурентами; 5. Нестабильность цен поставщиков

 

Таблица 5 – Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами

	Возможности: 1. Увеличение покупательского спроса; 2. Периодически проводимые семинары для персонала фирм; 3.Пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя; 4.Развитие рекламных технологий; 5. Быстро развивающиеся ИТ	Угрозы: 1. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2. Снижение покупательной способности населения; 3. Растущая требовательность покупателей; 4. Высокая схожесть с продуктами, предоставляемыми конкурентами; 5. Нестабильность цен
Сильные стороны: a. Десять лет на рынке; b. Стабильная работа с поставщиками; c. Широкий ассортимент продукции; d. Квалифицированный рабочий персонал; e. Хорошая репутация у покупателей	Поле «СИВ» 1.c, d, e – 1 2.b - 3	Поле «СИУ» 1. 1- a, b, c, d, e; 2. 4- c, e; 3. 3- b, c, d.
Слабые стороны: a. Нет установленной стратегии, целей развития организации; b. Отсутствие доставки товара клиенту; c. Слабое управление запасами; d. Цены выше, чем у лидеров рынка; e. Отсутствие анализа информации о потребителях; f. Низкий уровень краткосрочной ликвидности предприятия;   g. Отсутствие складских помещений; h. Потеря некоторых аспектов компетентности.	Поле «СЛВ» 1. a – 2; 2. e – 1; 2; 3; 4; 5; 3. f – 1; 2; 3; 4; 5; 4. h – 2;5 5. c – 2;5	Поле «СЛУ» 1. 1 – a, b, c, d, e, f, g, h; 2. 3 – b, c, d; 3. 4 – d; 4. 5 - h

 

 

 

Таблица 6 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможности на организацию
сильное	умеренное
Высокая	· увеличение покупательского спроса; · быстро развивающиеся ИТ	· развитие рекламных технологий
Вероятность использования возможностей	Влияние возможности на организацию
сильное	умеренное
Средняя	· периодически проводимые семинары для персонала фирм; · пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя;

 

 

Таблица 7

PEST– анализ факторов внешней среды магазина «Олимп»

Политика	Р	Экономика	Е
Политическая стабильность органов региональной исполнительной власти Государственное регулирование конкуренции в отрасли (влияние антимонопольных органов) Повышенное внимание со стороны налоговых органов	Влияние экономического кризиса (снижение уровня потребления населения) Повышение уровня инфляции Развитие розничной сети Повышение отпускных цен поставщиков Появление новых конкурентов
Социум	S	Технология	Т
Снижение прироста населения Изменение структуры доходов населения Снижение социальной мобильности населения Повышение уровня социальной напряженности	Внедрение новых стандартов розничной торговли Применение программного обеспечения планирования логистики Развитие новых энергосберегающих технологий

 

Таблица 8

Профиль внешней среды

 

 

Факторы	Важность для отрасли А	Важность для фирмы B	Направление Влияния C	Степень важности D=A*B*C
Поставщики	+3	+3	+1	+9
Рынок рабочей силы	+1		+1
Правовая среда	+2	+2	+1	+4
Потребители	+3	+3	+1	+9
Конкуренты	+2	+2	+1	+4
Состояние экономики	+3	+3	+1	+9
Политические факторы	+2	+2	+1	+4
Природно-географические факторы	+2	+1	+1	+2
Уровень развития страны	+3	+3	+1	+9
Технологичес- кие факторы	+1	+1	+1	+1
Социальная компонента	+1	+1	+1	+1

 

Таблица 9

Результаты PEST-анализа факторов внешней среды магазина «Олимп»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности Политическая стабильность Развитие розничной сети Применение энергосберегающих технологий Внедрение нового ПО	0,05 0,10 0,20 0,15		0,20 0,20 1,00 0,15
Угрозы Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Повышение отпускных цен производителей, цен на энергоносители Снижение активности потребителей	0,05 0,10   0,15 0,20		0,20 0,40   0,30 0,20
Суммарная оценка	1,0		3,05

 

Таблица 10.

Анализ маркетинговых проблем предприятия

	Фактическое состояние (что имеем?)	Ожидаемое состояние - (план) (как должно быть?)	Препятствие (какое, где?)	Определение проблем какие проблемы?	Возможные причины проблемы (почему возникла проблема)
Рынок	Малый охват рынка, ограниченная емкость	Проникновен ие на рынок соседних регионов	Приход на рынок новых конкурентов	Потеря доли рынка	Мало конкурентных преимуществ
Цена	средние	ниже среднего	Демпинг конкурентов	Увеличение себестоимости	Падение объемов продаж
Стимулир-е сбыта	слабое	высокое	Нет специалистов в области продаж,	Отсутствие рекламы	Слабая система мотивации
Организ-я маркетинга	слабая	развитая	Нет специалистов по маркетингу, нет открытой информации по конкурентам	Своими усилиями проводить исследования тяжело, без отсутствия специалистов	Неосознанность руководства в необходимости проведения исследования

 

1.4. Стратегическое планирование как один из основных основной элементов стратегии развития

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2) Определение политики предприятия (целеполагание).

3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегия.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Важную роль в рамках осуществления стратегического планирования и формирования стратегического плана играют различные приложения, к числу которых наиболее часто относят следующие:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию на российских и зарубежных предприятиях показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние, в свою очередь российские предприятия в последнее время также отдают предпочтения 3-х летнему планированию.

В рамках изучения стратегического планирования необходимо отметить, что большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» хозяйственной деятельности.

Сегодня считается достижением, если руководитель предприятия умеет организовывать и проводить «мозговой штурм» горячей проблемы, выполнять swot-анализ, строить «дерево целей». В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании «на коленке» — от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий бюджет, готовый стать законом внутренней жизни предприятия. Организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Далее в рамках данного раздела рассмотрим основные методы и подходы, используемые при стратегическом планировании и разработке стратегии развития предприятия.

Так, весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- разработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Рассмотрим более подробно данные элементы.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли — определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Далее рассмотрим анализ конкурентной позиции предприятия в отрасли.

Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

- «возможности — сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

- «возможности — слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

- «угрозы — слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- «угрозы — сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество продукции;

- цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость выпускаемой продукции;

- рентабельность выпускаемой продукции;

- уровень производительности труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции;

- близость к источникам сырья;

- качество менеджерской команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних и мировых цен;

- репутация фирмы.

Практический опыт показывает, что результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте. Напомним, что первая реперная точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли, описанном выше.

Далее остановимся на финансовой оценке стратегических альтернатив. Как отмечалось, важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Следующим этапом является формирование образа будущего компании и разработка стратегических целей и задач. Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5–10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

- целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

- снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

- стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

Разработка стратегии — это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3–5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне — в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards.

Резюмируя итоги, следует отметить следующее. Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее — ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

 

В стратегии развития страны до 2020 года на малый и средний бизнес возлагаются большие надежды. От него зависит формирование среднего класса, создание конкурентной среды, развитие производства. Вместе с тем вопрос о развитии малого и среднего предпринимательства носит не только экономический, но и политический характер - это вопрос разных концепций путей развития страны. До сих пор продолжается борьба между сторонниками инновационного пути развития и сторонниками пути колониально-сырьевого.
Для движения по инновационному пути необходимо убрать административные барьеры на пути малого бизнеса. Вторым шагом должно стать законодательное обеспечение приоритетного развития малого бизнеса в инновационных секторах экономики, где его сейчас у нас практически нет.

 

 

---

Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 23; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!