Распределение чистой прибыли в ТЦ « Олимп» осуществляется посредством образования специальных фондов: фонда накопления, фонда потребления и резервного фонда.

Фонд накопления используется на финансирование затрат, связанных с техническим перевооружением и реконструкцией предприятия, проведением природоохранных мероприятий. Сюда же относятся расходы по погашению долгосрочных ссуд и уплате процентов по ним, уплате процентов по краткосрочным ссудам сверх сумм, относимых на себестоимость продукции, финансирование прироста оборотных средств.

Фонд потребления анализируемого предприятия используется на социальное развитие и социальные нужды. За счет него финансируется строительство объектов непроизводственного назначения, осуществляется выплата премий за выполнение особо важных производственных заданий, оказание материальной помощи и т.п.

Из таблицы №2 –«Анализ показателей рентабельности видно», что увеличение балансовой прибыли за отчетный год по сравнению с предыдущим на 60,3% при увеличении товарооборота на 29,9% обусловило повышение всех показателей рентабельности анализируемой организации.

Коэффициент рентабельности продаж повысился с 0,19 до 0,21, что означает, что каждый рубль торговой выручки принес ТЦ «Олимп» 21 копейку прибыли, что является довольно высоким показателем.

Повысился также уровень окупаемости издержек обращения. На каждый рубль издержек обращения организация получила в отчетном году 1,83 руб. прибыли против 1,58 руб. в предыдущем году.

Коэффициент экономической рентабельности по чистой прибыли повысился с 0,19 до 0,28, таким образом, на каждый рубль использованных активов в отчетном году приходилось 28 копеек чистой прибыли (против 19 копеек в предыдущем отчетном периоде).

Коэффициент рентабельности собственного капитала, то есть финансовой рентабельности увеличился с 0,67 до 0,81. Соответственно в анализируемом периоде на каждый рубль собственного капитала приходилась 81 копейка чистой прибыли при 67 копейках в пролом году. Все перечисленные показатели рентабельности свидетельствуют о весьма высоких конечных финансовых результатах деятельности ТЦ «Олимп».

Мероприятия по увеличению прибыли в ТЦ «Олимп».

Увеличение объемов производства и реализации продукции происходит за счет более полного использования производственных мощностей, расширения клиентуры.

В период высоких темпов инфляции рост прибыли обеспечивался за счет ценового фактора. Замедление инфляционных процессов, насыщение рынка товарами, развитие конкуренции ограничили возможности производителей и торговых организаций повышать цены и получать прибыль посредством этого фактора. На очередь приходит метод снижения затрат.

В практике предпринимательской деятельности применяются различные способы снижения себестоимости. Безусловно, используются такие приемы, как экономия топливно-сырьевых ресурсов, материальных и трудовых затрат, снижение доли амортизационных отчислений в себестоимости, сокращение административных расходов и т.п.

В этой связи я предлагаю руководству ТЦ «Олимп»:

- пересмотреть свои затраты по всем статьям производственной себестоимости;

- по мере возможности, изменить нормы расходов;

- рассмотреть и устранить причины возникновения перерасхода финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие расходы путем сокращения управленческого персонала, использование более эффективных рекламных акций;

- заниматься повышением квалификации работников, которая будет сопровождаться ростом производительности труда;

- разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности организации и экономией ресурсов;

- использовать системы депремирования работников при нарушении ими трудовой или технологической дисциплины;

- осуществлять постоянный контроль за условиями хранения и транспортировки товаров.

Однако следует иметь в виду, что уменьшение себестоимости имеет предел, после которого оно невозможно без снижения качества продукции. То же относится и к административным и коммерческим расходам, которые невозможно свести к нулю, поскольку без них организация нормально функционировать не сможет и продукция реализовываться не будет.

Рассмотрим факторы изменения общепроизводственных и общехозяйственных расходов в таблице №3. В современном рыночном хозяйстве большое внимание уделяется новым методам управления затратами, таким, как управленческий учет. С его помощью осуществляется контроль над издержками организации. Предлагаю ввести в изучаемой нами организации особенно эффективный метод учета по центрам ответственности. Эта форма управления затратами позволяет рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от нормальной запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управляющих. Управляющие несут ответственность за утвержденную величину расходов и должны обеспечить выполнение запланированных показателей.

Также данному предприятию можно предложить:

- выявление наиболее рентабельных видов продукции и обновление ассортимента;

- осуществлять эффективную ценовую политику,учитывая платёжеспособность и доходы населения;

-осуществлять систематический контроль за работой оборудования и производить своевременную его наладку с целью недопущения снижения качества обслуживания;

-при вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания обучению и подготовке кадров, повышению их квалификации, для эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации;

- ввести систему планирования прибыли на предприятии, которая позволит более четко определять цели по достижению желаемых финансовых результатов и оценивать необходимые затраты, вложения, наращения объемов продаж.

В рассматриваемой нами организации практически отсутствует система планирования прибыли. Естественно руководство стремится увеличивать объемы продаж, снижать себестоимость, реализовывать товар по более выгодной цене, но это происходит без каких-либо предварительных расчетов.

 

1.3 Стратегический анализ внешней среды организации

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование.

Анализ внешней средыпредставляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов:

- Экономические факторы, политические факторы, рыночные факторы, технологические факторы, международные факторы, факторы конкуренции, факторы социального поведения.

Если проанализировать внешнюю среду предприятия, то можно выделить факторы, которые могут повлиять на дальнейшее существование магазина «Олимп».

Основные угрозы:

- Усиление влияния на предприятие конкурентов;

- изменения в системе налогообложения;

- понижение покупательского спроса;

- рост цен на энергоносители;

Основные возможности:

- Увеличение спроса на товары;

- сокращение затрат;

- внедрение новых технологий;

-усиление конкурентоспособности предприятия.

SWOT-анализ магазина «Олимп»

Для более глубокого анализа конкурентоспособности магазина «Олимп», исследуем сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (таблица № 4)

Таблица SWOT-анализа позволила очередной раз доказать, что в торговой организации «Олимп» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в недостаточной компетентности руководства и отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.

Сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами (таблица 5).

Поле «СИВ»:

- широкий ассортимент продукции и хорошая репутация у покупателей позволят получить выгоду за счет использования таких возможностей как увеличение покупательского спроса;

- основываясь на такой сильной стороне организации, как стабильная работа с поставщиками, можно расширить ассортимент товара, для того чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя, а также планы дальнейшего развития предприятия включают строительство второго этажа для расширения торговой площади и увеличения ассортимента предлагаемого покупателям товара;

Поле «СИУ»:

- существующей конкуренции, а так же возможности появления новых конкурентов можно противопоставить все сильные стороны организации. Наиболее важными в данной ситуации будут: десять лет на рынке, широкий ассортимент продукции, хорошая репутация у покупателей.

Поле «СЛВ»:

- отсутствие установленной стратегии, целей развития организации можно ликвидировать путем посещения периодически проводимых семинаров;

- снижение показателей рентабельности можно поправить, использовав, практически, все описанные возможности, главными среди них являются: расширение ассортимента товара с целью удовлетворения потребностей покупателя, периодически проводимые семинары;

- слабое управление запасами можно исключить с помощью быстро развивающихся ИТ, а именно предприятию необходимо внедрение специализированного программного обеспечения;

- профессиональную неграмотность руководства можно устранить за счет обучения.

Поле «СЛУ»:

- организация должна разработать стратегию, которая поможет ей избавиться от слабостей и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу;

- наличие серьезных существующих и возможность появления новых конкурентов могут усугубить положение дел в организации.

В таблице 6 представлена матрица возможностей.

Исходя из матрицы возможностей, можно сделать вывод: организации необходимо уделить внимание использованию таких возможностей как:

- расширение ассортимента для удовлетворения больших потребностей покупателя;

- увеличение покупательского спроса;

- периодическое проведение семинаров для персонала фирм;

- развитие рекламных технологий;

- использование ИТ.

Из выше перечисленных возможностей, в первую очередь, предприятию следует сконцентрировать внимание на использовании быстро развивающихся информационных технологиях.

Применение вышеперечисленных возможностей приведет к повышению эффективности деятельности предприятия.

Перечисленным угрозам необходимо уделить особое внимание, так как они составляют большую опасность для организации.

Поскольку устранить их невозможно, в силу специфики отрасли, необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволяли бы создать конкурентное преимущество, что создавало бы барьер между магазином «Олимп» и конкурентами.

В этой ситуации разработанная стратегия предприятия может стать определенным конкурентным преимуществом.

PEST– анализ факторов внешней среды магазина «Олимп» (таблица 7)

Очевидно, что не все перечисленные факторы внешней среды оказывают равное влияние на деятельность магазина «Олимп». Для выявления наиболее значимых из них следует произвести экспертную оценку и присвоить каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на бизнес. Таким образом можно будет получить комплексную оценку влияния факторов внешней среды на деятельность данного торгового предприятия (таблица 8).

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Согласно PEST-анализу, магазин «Олимп» не будет иметь проблем с наймом персонала, высокими налогами и с нечестной конкуренцией, но с другой стороны доля издержек на энергоресурсы высока, общий спад экономики также отрицательно влияет на деятельность магазина.

Далее определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность торгового предприятия «Олимп». Построим профиль внешней среды (см. таблица 9).

При сравнении идеального профиля с графическим профилем магазина «Олимп» можно увидеть следующее:

общая сумма баллов составляет +52, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на торговое предприятие «Олимп», а также многие оценки совпадают, что опять же говорит о том, что внешняя среда предприятия находится в благоприятном воздействии на само предприятие.

Возможности магазина «Олимп».

По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием.

Проведем анализ конкурентной окружающей среды, применяя модель пяти сил конкуренции Портера на примере данного предприятия.

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1) Угроза появления новых конкурентов - насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. Так как магазин «Олимп» осуществляет свою деятельность около 10 лет, уже прочно завоевала потребительские позиции, имеет хорошую репутацию у покупателей, как за счет качественных товаров, так и за счет хорошего обслуживания населения, я считаю, что вновь открывающиеся торговые точки не составят большой конкуренции данному предприятию.

2)Угроза появления продуктов-заменителей - насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить. Здесь так же не существует большой угрозы, так как современному покупателю ясно, что цена во многом зависит от качества. Лучше покупать товары проверенных торговых марок, чем неизвестных дешевых заменителей.

3) Рыночная власть покупателелей - насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы. Власть покупателей практически не оказывает влияния на деятельность исследуемого предприятия, так как ассортимент товаров разнообразен и высокого качества.

4)Рыночная власть поставщиков - насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия? Магазину «Олимп» предлагают сотрудничество очень много поставщиков (приложение № 3). У поставщиков данного предприятия достаточно слабые позиции, они стараются сдерживать рост цен, заинтересовывать покупателя скидками, следить за качеством - любой брак тутже подлежит возврату или обмену. Так как поставщики не являются производителем товара (они только перекупщики) угрозы вертикальной интеграции нет (создание своих магазинов).

5)Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками- присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Сильного конкурента на сегодняшний день для данного магазина нет. В основном это мелкие торговые точки, либо магазины с узким ассортиментом товаров (приложение № 4). Они не несут большой угрозы, нет необходимости снижать цены на товар, тем самым сохраняя свою прибыль.

Я считаю, что данному предприятию необходимо применять модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, чтобы сохранять свою прибыль, а так же для выработки стратегии, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы ей создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество. Носледует учесть, что в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конкурентной силы.

 

1.4 Анализ внутренней среды организации

Для предприятия необходимо анализировать внутреннюю среду предприятия, чтобы выявлять сильные и слабые стороны и вовремя предотвратить угрозы. Для этого руководитель:

- Проводит контроль за ростом товарооборота и получением прибыли;

- выявляет влияние различных факторов на финансовые результаты и объемы продаж;

- стремиться использовать все резервы для увеличения объема продаж и роста прибыли;

- использует все возможности для стабильности и рентабельности предприятия.

Предлагая большой выбор продукции, предприятия защищает себя от противодействий со стороны близлежащих торгующих предприятий.

Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW и методу экспертных оценок.

Метод SNW проведем по сильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфер деятельности в приложении № 5.

Вывод: как видно из анализа, самой слабой стороной управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы.

 

2. Применение методов стратегического менеджмента в организации

2.1 Характеристика мисии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Магазин «Олимп» является малым предприятием, с небольшой численностью работников миссия не была разработана. Исходя, из задания мне пришлось самой ее разработать. Для этого я использовала полученную информацию во время прохождения практики, а так же учитывала особенности деятельности предприятия и трудового коллектива. Разработанный мною документ включает в себя описание деятельности магазина, ассортимента продаваемых товаров и трудящегося здесь коллектива. Так же были затронуты долгосрочные и краткосрочные цели предприятия, организационная культура и принципы данного предприятия. Все это отражено в разработанном мной документе «Миссии и цели магазина «Олимп». (Приложение № 6,№ 7)

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели:

– гарантия высокого качества;

– порядочность персонала;

– командный дух коллектива;

– указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;

– современный стиль управления;

– продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышение квалификации, премии, поощрения и т.п.)

– постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и работников;

– расширение фирмы и ее ассортимента.

Маркетинговая деятельность позволяет выработать такую политику ценообразования, при котором предприятие будет составлять конкуренцию другим предприятиям. Большое внимание уделяется работе с кадрами. В первую очередь учитывается, чтобы объем работы соответствовал количеству работников. Все сотрудники магазина трудятся на одинаковых условиях. В коллективе можно отметить трудолюбие, ответственность, воспитанность и грамотность всех работников.

Ключевые цели магазина «Олимп»

 

Иерархия целей	Подцели, показатели
1. Престиж и позиция на рынке	Общественное признание, известность и престижность
2. Повышение эффективности кадровой политики	Недопускать текучести кадров, повысить уровень профессиональной подготовки кадров на 20%.
3. Завоевание рынка	Прирост доли рынка не менее чем на 20%
4. Финансовая устойчивость	Повысить кредитоспособность, ликвидность
5. Рентабельность	Прибыль, рентабельность продукции, капитала; прирост рентабельности не менее чем на 10%

В качестве функциональных стратегий компанией выбраны инновационная стратегия и стратегия управления персоналом.

Деловая стратегия фирмы основывается на том, чтобы удерживать позиции лидера и составлять конкуренцию другим торговым организациям.

В качестве общей стратегии компания использует стратегию роста фирмы. Торговое предприятие «Олимп» реализует стратегию интенсивного роста, используя следующие возможности:

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря привлечению большего потока покупателей.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвижения новых или усовершенствованных товаров.

Поведение фирмы по агрессивности стратегии можно охарактеризовать как сбалансированное, тоесть какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания.

Однако, стратегия торгового предприятия «Олимп» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.

 

2.2 Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. В данном случае, речь идет о торговой компании, поэтому приводится анализ основных направлений ассортимента продукции по матрице «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы.

Структуру ассортимента магазина «Олимп» приведем в таблице 10.

Таблица 10.

Портфельный анализ товаров магазина «Олимп»

Звезда высокий темп роста, высокая доля рынка 1. Бытовая техника 2. Товары для детей	Вопросительный знак высокий темп роста, низкая доля рынка 1. Ковровые изделия
Дойная корова низкий темп роста, высокая доля рынка 1. Ткани 2. Товары бытовой химии 3. Посудо – хозяйственные товары 4. Парфюмерия	Собака низкий темп роста, низкая доля рынка

Таким образом, можно заметить, что у торгового предприятия «Олимп» нет проблем с ассортиментом, поскольку матрица сбалансирована. В настоящее время компания использует маркетинговую стратегию: расширение ассортимента товаров импортного производства,выпускаемых с учетом новейших технологий за счет финансовых ресурсов, полученных за счет продаж тканей,ковровых изделий, посудо – хозяйственных товаров и парфюмерии, которые являются самыми продаваемыми продуктами магазинов.

 

 

3. Разработка путей решения проблемы, существующей в организации

Управленческий и финансовый анализ организации выявил только одну наиважнейшую проблему предприятия – совершенствование кадровой политики.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Принято считать, что система служебно-профессионального продвижения и развития карьеры персонала необходима в более крупных организациях, которые постоянно заинтересованы в обучении и повышении квалификации своих работников.

3.1 Проблема приема и обучения персонала в магазине «Олимп»

В магазине «Олимп» служебно-профессиональному продвижению и повышению квалификации работников не придают особого значения. Как уже говорилось выше, предприятие небольшое, все должности чётко распределены, все сотрудники справляются со своими обязанностями, вся деятельность полностью организуется и контролируется. Поэтому, успешно прошедшие испытательный срок и зарекомендовавшие себя работники, обычно продолжают работать на той же должности, на которую они и устраивались.Но я считаю, что для стабильности любой организации необходим процесс непрерывного образования и самосовершенствования как специалистов, так и руководителя.

Набором персонала на вакантные рабочие места занимается непосредственно руководитель. Это связано, прежде всего, с тем, что на предприятии отсутствует отдел кадров. На предприятии трудится небольшое количество служащих.

Вначале находят несколько кандидатур через агентство занятости. Затем проходит предварительное собеседование, изучаются анкетные данные, наводятся справки по месту предыдущей работы. Учитывается мнение коллектива предприятия. В первую очередь отсеиваются лица не соответствующие требованиям, предъявляемым к профессии, а также отсутствие опыта работы, имеющих ненадлежащее образование. Новых сотрудников принимают на работу с испытательным сроком, который длится 3 месяца. За это время работник должен адаптироваться в коллективе, раскрыть свои навыки, показать стремление трудиться на предприятии. С выбранным претендентом заключается трудовой договор (приложение №8), в котором указываются права и обязанности сторон, оговариваются условия испытательного срока, условия при досрочном расторжении договора. Во время адаптации нового работника руководитель принимает ряд мер, для того чтобы специалист быстрее влился в коллектив, и сократились ее сроки:

-введение новичка в коллектив

-стабильность (как долго новый специалист сможет трудиться)

-контроль адаптации путем систематических встреч с новичком и коллективом.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Так как магазин «Олимп» малое предприятие, здесь трудится небольшое количество специалистов, все должности распределены, работники хорошо справляются со своими обязанностями, по служебно-профессиональному продвижению и повышению квалификации работников не придают большого значения. Большую роль играет наличие опыта, чувство товарищества и взаимопомощи, нормальный психологический климат в коллективе.

Мотивацией непрерывного обучения является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Можно отметить, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

 

3.2 Основные подходы к решению проблемы

Система обучения и развития персонала является базовой для принятия многих ключевых управленческих решений – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещения работников нановые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов, устранения диспропорций в кадровом обеспечении отдельных производственных и управленческих функций. В любой организации система обучения и развития персонала должна носить комплексный характер. Назначением комплексной системы обучения и развития персонала можно назвать основные критерии: -повышение эффективности работы персонала компании путем разработки комплексной системы повышения квалификации; -формирование качественного кадрового резерва компании; -построение системы карьерного планирования, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в долгосрочном сотрудничестве. Разработка комплексной системы обучения и развития персонала включает в себя: - Определение разрыва между уровнем сотрудника и требованиями, предъявляемые ему требования; - Выявление возможностей внутреннего повышения квалификации сотрудников (внутреннееобучение, наставничество); - Составление комплексного плана обучения в компании (по составу участников, количеству, продолжительности); - Разработка программы мотивации сотрудников к обучению и преодоления возможных барьеров; - Выбор критериев оценки эффективности обучения; - Выбор методики составления личных карьерных планов сотрудников и системой управленияперсоналом. После определения разрыва между уровнем знаний сотрудников и требований, предъявляемых к нему, необходимо провести работу по выявлению возможностей проведения внутреннего обучения работников в компании. Поэтому компания должна активно разрабатывать специальные Программы для обучения и повышения квалификации специалистов. В большинстве случаев, эти программы разрабатываются ведущими специалистами компании, имеющие колоссальный опыт и глубокие знания специфики производства. В конце каждого года составляется комплексный план обучения и развития персонала. План строится на ряде методик изучения потребностей в обучении. Назовем некоторые из них: - анкетирование сотрудников; -характеристики руководителей своих подчиненных; -проведение тестирований на выявление профессионального соответствия; -сбор информации: анализ текучести персонала анализ объем продаж анализ финансовых показателей анализ компетенций сотрудников анализ эффективности работы сотрудников и т.д. Данный вид деятельности - кропотливая работа не одного дня. “Материал” для составлениякомплексного плана обучения и развития персонала компании собирается ежедневно из характеристик каждого рабочего дня сотрудников. Комплексный план составляется по трем критериям: - по составу участников (ТОП-менеджеры, менеджеры, технические службы, экономическиеслужбы рабочие, служащие и т.д.); - по количеству слушателей в группах (мах) 12-16 человек); - продолжительность обучающих программ (тренинги 1-3 дня, семинары 5-7 дней, долгосрочные Программы от 3-х до 12 месяцев). Оценить эффективность обучения возможно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение являетсясложной проблемой. Но очевидно, что: разработка программ обучения должна строиться на четком определении практических потребностей конкретных сотрудников и целей, которые ставит перед собой руководство компании, инвестируя в обучение своих работников. Например, таковыми целями можно назвать: - Повышение производительности труда; - Увеличение доли рынка и активов компании; - Повышение эффективности управления; - Новые перспективы в карьере сотрудников; - Новые методы решения задач; - Совершенствование условий труда и т.д. Важным критерием составления комплексной системы обучения и развития персонала является то, что система должна охватывать все категории работников компании (по вертикали и горизонтали управления компанией) Итак, подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимымдля качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. 3.3 Информационное обеспечение Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности, использовать премирование в качестве мотивации этих и других сотрудников в перспективе на будущее. Оценку результатов трудовой деятельности в исследуемой организации рекомендуется проводить один раз в квартал.   ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ: Подводя итоги моего прохождения практики в магазине «Олимп» хочется сказать, что в целом я осталась довольна, приняв участие в деятельности данного предприятия. Своими глазами я смогла увидеть те проблемы, с которыми руководителям приходится сталкиваться в ежедневной деятельности предприятия. Мне и самой довелось принимать участие в решении конкретных проблем предприятия. Руководитель магазина поручали мне выполнение различного рода заданий, требовавших самостоятельности, ответственности и направленности на качественное их выполнение. Я в свою очередь всегда очень серьезно относилась к выполнению этих поручений и работала исключительно на достижение хороших результатов. В работе выполнены все поставленные задачи: - в краткой характеристике организации описана основная сфера деятельности магазина «Олимп» его цели и задачи; - в анализе финансово-хозяйственной деятельности были вычислены основные финансовые показатели организации за последний год: рентабельность продаж, показатели прибыли, устойчивость, платежеспособность предприятия. Изложенный теоретический материал, результаты исследования и предложенные рекомендации могут служить материалом для более глубокого понимания механизма формирования финансового результата, оценки влияющих на него факторов, и использованы для повышения эффективности деятельности организации, целевого планирования прибыли; - в анализе внешней среды различными были выявлены показатели влияния экономических, политических, социальных и других факторов на деятельность и стратегию развития предприятия; - анализ внутренней среды позволил показать сильные и слабые стороны организации по различным сферам деятельности и управления, по структурным подразделениям; - стратегический анализ магазина «Олимп» определил миссию, цели организации, как краткосрочные (основные), так и долгосрочные. На основе портфельного анализа ассортимента продукции можно выявить сбалансированность коммерческой деятельности организации. Анализ деятельности магазина «Олимп» выявил только одну острую проблему управления организацией – проблема управления кадрами, приема и обучения. Я считаю, что большой минус для данного предприятия – отсутствие программы обучения персонала. Работники не повышают свою квалификацию с помощью курсов и семинаров, а получают свой опыт и знания только с помощью такого метода как наставничество и в процессе своей трудовой деятельности. В заключительной главе отчета эта проблема была рассмотрена более подробно и показаны возможные проблемы ее решения и совершенствования кадровой политики с точки зрения менеджмента организации и в соответствии с ее основными целями. В заключении можно сделать вывод, что у данного торгового предприятия, как и у любого другого, есть как внутренние, так и внешние проблемы. Поэтому для обеспечения более эффективной деятельности предприятия и получения высокой прибыли, я считаю необходимо: -проводить повышение квалификации персонала с помощью семинаров, лекций; -постоянно работать над изучением покупательского спроса; -ввести в ассортимент новые товарные группы; -улучшить рекламную деятельность предприятия; -налаживать связи с новыми поставщиками; -установить гибкую ценовую политику. - необходимо создать имидж предприятия (внутренний, внешний, фирменный логотип, эмблему) Проанализировав процесс управления в магазине «Олимп», я пришла к выводу, что директор магазина и работники в целом успешно справляются со своими правами и обязанностями. Они способны на профессиональном уровне планировать, организовывать, мотивировать и контролировать все направления деятельности магазина.   Список литературы   1. Абрютина М.С. Экономический анализ хозяйственной деятельности.- М.: Дело и Сервис.-2000.- 512 с. 2. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов / под ред.проф. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 215 с. 3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 496 с. 4. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2008. – 288 с. 5. Васильева Н.А., Матеуш Т.А., Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2007. 191 с. (Хочу все сдать!). 6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с. 7. Волконогова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – 256 с. (Серия «Профессиональное образование»). 8. Галенко В.П., Страхова О.А, Файбушевич С.И. «Управление персоналом и эффективность предприятий»- М.; Наука 2002. – 340 с. 9. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006. – 320 с. 10. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 320 с. – (Высшее образование). 11. Финансовые и статистические данные магазина «Олимп»

 

 

2.3. Социально-экономическая роль малого предпринимательства(заключение)

Большинство исследований в области малого предпринимательства традиционно посвящено внешним факторам, определяющим его развитие - налоговой нагрузке, государственному регулированию и государственной поддержке и пр. В то же время большое значение в условиях ужесточения конкуренции имеют внутренние факторы развития бизнеса - наличие стратегии, обучение персонала, использование современных технологий ведения бизнеса, поиск внутренних источников повышения конкурентоспособности фирмы.

Глубинную сущность малого бизнеса составляют экономические отношения. На одной стороне этих отношений всегда стоит государство, которое видит в субъектах малого бизнеса опору, как в экономической, так и в социальной сфере. С другой стороны выступают предприниматели как субъекты малого бизнеса, чья заинтересованность проявляется в увеличении своих собственных доходов, улучшении благосостояния.

Малое предпринимательство выполняет ряд важных функций. Во-первых, оно обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима его высокая эффективность. Во-вторых, оно способно не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. В-третьих, создавать атмосферу конкуренции. В-четвертых (и это, пожалуй, самое главное), оно создает ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

Малый бизнес обеспечивает новые рабочие места, так необходимые экономике РФ. Новые вакансии создаются за счет новых небольших фирм, а не за счет крупных устоявшихся компаний.

Малый бизнес создает благоприятные условия для более эффективного функционирования крупных предприятий, обеспечивая широкие возможности выполнения субподрядных работ и всевозможных услуг в тех областях, где деятельность крупных организаций традиционно нерентабельна.

В настоящее время малый бизнес в РФ испытывает большие трудности. Они связаны, в первую очередь, с непродуманностью национальной политики в этой области. Как и несколько лет назад проблемы у предпринимателей все те же - высокие ставки налогов и частые изменения в налоговой отчетности, нестабильное и непрозрачное законодательство, регламентирующее хозяйственную деятельность, низкий покупательский спрос, проверки контролирующих органов и давление со стороны местных властей. До сих пор высоки по сравнению с ближайшими соседями, издержки входа на рынок. Сложны и дорогостоящи процедуры регистрации, лицензирования и получения сертификатов. Одним из наиболее деструктивных факторов в развитии малых предприятий является отсутствие уверенности их руководителей в завтрашнем дне. Из этого всего напрашивается простой вывод: малый бизнес нуждается в опеке и государственной поддержке.

Таким образом, малый бизнес в РФ должен являться опорой государства в рамках проводимых социально-экономических реформ, а не быть всего лишь придатком крупных компаний, обеспечивающим лишь десятую часть ВВП страны.

Заключение:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ На основе анализа специальной литературы и проведенного исследования, можно сделать ряд выводов: В ходе изучения теоретико-методологической литературы по проблеме исследования можно сделать вывод, что малый бизнес в России как самостоятельное социально-экономическое явление существует уже свыше 10 лет. Действующие законодательные и нормативно-правовые акты направлены на государственную поддержку малых предприятий с целью создания благоприятных условий для их функционирования, в первую очередь предоставления льгот по налогообложению. Таким образом, малый бизнес относится к числу наиболее динамично развивающихся сфер народного хозяйства. Поэтому форма, функции и структурная организация малых предприятий претерпевает существенные изменения в процессе их развития. Вторая глава посвящена анализу финансового состояния и управления к ЗАО «Торговый дом «Контакт». Целью создания Общества является удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах, а также получение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

Оптовая торговля; Розничная торговля; Хлебопечение. В целом можно отметить, что к ЗАО «Торговый дом «Контакт» находится в достаточно хорошем финансово-экономическом положении, имеет положительную динамику результатов хозяйственной деятельности. Платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия находится на приемлемом уровне. Предприятие имеет хорошие шансы для дальнейшего развития, высокое качество финансового менеджмента. Рассматриваемая система управления на к ЗАО «Торговый дом «Контакт» может быть охарактеризована как не полностью автоматизированная. Положительным моментом функционирования системы внутреннего контроля к ЗАО «Торговый дом «Контакт» является система мер, направленная на сохранение конфиденциальности формируемой информации, и регулярное проведение экономического анализа. Отрицательными моментами организации системы внутреннего контроля в к ЗАО «Торговый дом «Контакт» является: отсутствие учета по центрам ответственности; не постоянная установка сроков формирования и предоставления необходимой информации соответствующим руководителям; слабая организованность претензионной работы; отсутствие мониторинга системы внутреннего контроля. Действующую в к ЗАО «Торговый дом «Контакт» систему внутреннего контроля можно оценить как достаточно эффективную (85,08 %), что предполагает ее дальнейшее совершенствование по следующим основным направлениям: - организация учета по центрам ответственности; - автоматизация системы внутреннего контроля; - повышение эффективности претензионной работы; - разработка и реализация мониторинга системы внутреннего контроля. В организации необходимо усилить контроль за постоянным выполнением сроков формирования и предоставления необходимой информации соответствующим руководителям подразделений. В третьей главе дипломной работы разработана оптимизация системы внутреннего финансового контроля в ЗАО «Торговый дом «Контакт» и произведена оценка эффективности оптимизации. В содержание проекта мероприятий по совершенствованию системы внутреннего контроля входит: - разработка системы учета, сущность которой заключается в том, что помимо целей строительной организации возникают еще цели отдельных подразделений. Последние полностью должны соответствовать генеральным целям всего хозяйствующего субъекта. Следовательно, часть показателей формируется для применения принятия управленческих решений на уровне отдельных подразделений, а другая часть - руководством всей строительной организации. Таким образом, учетная информация распределяется по центрам принятия соответствующих управленческих решений; - автоматизация системы внутреннего контроля. Применительно к ЗАО «Торговый дом «Контакт» можно посоветовать внедрение аналитической платформы Deductor, компании BaseGroup Labs; - совершенствование претензионной работы, заключающееся в присвоении каждому покупателю (заказчику) категории риска. - мониторинг системы внутреннего контроля, сущность которого заключается в оценке организации системы внутреннего контроля, структуры и своевременности работы средств контроля, а также принятие решений по осуществлению необходимых исправлений. Совокупные расходы на мероприятия по совершенствованию системы внутреннего контроля к ЗАО «Торговый дом «Контакт» составляют 500 тыс. руб. В доходы от реализации мероприятий по совершенствованию системы внутреннего контроля в ЗАО «Торговый дом «Контакт» входят следующие: снижение себестоимости за счет усиления контроля и повышения эффективности управления затратами, что обеспечивает комплексная автоматизированная система; снижение прочих расходов за счет уменьшения брака и прочих убытков; уменьшение непредвиденных расходов, за счет снижения рисков по управленческим решениям; снижение управленческих расходов за счет автоматизации. Величина доходов составляет 2149 тыс. руб. Экономический эффект от реализации мероприятий составляет 1649 тыс. руб. прибыли. Для к ЗАО «Торговый дом «Контакт» проведение мероприятий, предлагаемых к разработке в данной дипломной работе принесут прибыль и снизят издержки производства.

Тема 7. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ(3 глава)

---

Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 97; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!