Программы развития и поддержки 2 страница

⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 41Следующая ⇒

6. Стратегический анализ функционирования малого торгового предприятия выявил, что на построение стратегии развития малого торгового предприятия накладывает серьезный отпечаток воздействие внешней макро и микросреды, которые несут в себе как угрозы для предприятия, так и положительные моменты, способные улучшить положение фирмы на рынке. Единая маркетинговая стратегия призвана объединить усилия всего персонала фирмы в реализации общих целей маркетинга, для того, чтобы с помощью факторов внутренней среды приспосабливаться к изменениям среды внешней. Многочисленные факторы внешнего окружения влияют на деятельность малой торговой фирмы с различной степенью интенсивности. Особенность заключается в том, что самый существенный и постоянный "прессинг" фирма испытывает со стороны потребителей и составляющих внешней микросреды: поставщиков, посредников и конкурентов, а также других субъектов рынка (арендодателей, кредиторов, представителей властных структур, и т.д.). Мощное воздействие напрямую или через микросреду оказывают также некоторые факторы внешней макросреды (демографические, экономические, научно-технические, политико-правовые, социально-культурные). Факторы макросреды влияют на различные предприятия не одинаково. Поэтому важно отслеживать те из них, которые могут оказаться потенциальной угрозой для предприятия или открыть дополнительные возможности для него. Внутренняя среда маркетинга заключает в себе потенциал, который определяет возможности эффективного функционирования торговой фирмы в конкурентных условиях. Поэтому постоянный анализ внутренней среды должен быть направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия.

7. Для оценки успешности функционирования малого торгового предприятия в рыночной конкурентной среде, ее возможностей адаптироваться к изменениям, мобилизовать все внутренние факторы, используется понятие маркетингового потенциала фирмы. Он включает: ассортимент, ресурсы (материальные, финансовые, трудовые), маркетинговые инструменты (цена, товар, место продажи, стимулирование, информация) и другие инструменты (организация, управление, торговые операции, мерчедайзинг). Исследование маркетингового потенциала торговой фирмы, проведенное на примере МТФ "Стиль Жизни", показало его возможность отвечать современным рыночным условиям. Но были отмечены и слабые стороны, являющиеся ординарным примером малых торговых фирм, выходящих на рынок. Так, недостаточность материальных и кадровых ресурсов определяет отсутствие в структуре малой торговой фирмы какого-либо отдела маркетинга и рекламы, что является причиной сочетания в лице управляющего функций, как директора, так и многих других необходимых специальностей, в том числе и функций маркетинг-директора. Поэтому в своей деятельности по продвижению товара малые торговые предприятия акцентируют внимание на рекламе и проведении эпизодических исследований спроса и конъюнктуры рынка. Необходимо отметить, что не всегда можно признать работу управляющего малым предприятием достаточной для эффективного маркетингового управления фирмой, поскольку функции маркетинга выполняются им в усеченном виде, однако они не всегда целенаправленны и скоординированы. Управляющий является координирующим центром в организационной структуре фирмы, что позволяет ему, формируя маркетинговые стратегии, реализовывать общую тактику управления малым торговым предприятием.

8. Выделение отдельным пунктом алгоритма стратегического анализа аспект рассмотрения конкурентных преимуществ малой торговой фирмы обусловлен тем обстоятельством, что маркетинговые успехи торговых фирм в большинстве случаев являются результатом концентрации собственных лучших сторон против слабых мест конкурентов. Понятие конкуренция включает в себя ситуацию, когда предприятия находятся в процессе борьбы за определенную долю рынка, поэтому изучение конкуренции на рынке функционирования малого торгового предприятия - это одна из первостепенных задач. Выявление и организация конкурентных преимуществ малой торговой фирмы является одним из наиболее важных направлений развития. В процессе анализа состояния конкурентов целью является получение информации по следующим направлениям: цели конкурентов, стратегии конкурентов, возможности конкурентов, будущие стратегии конкурентов, так как данные аспекты являются факторами внешней контролируемой микросреды маркетинга, и их умелое использование является основой формирования успешной стратегии малой торговой фирмы.

9. Стратегический анализ функционирования малой торговой фирмы «Стиль Жизни», а также анализ деятельности конкурирующих на данном рынке малых торговых фирм обнаружил определенные особенности и тенденции в их маркетинговых приоритетах. Как правило, отсутствует четко сформулированная маркетинговая стратегия, что отражается в слабом знании своих покупателей, работе на плохо изученный рынок, практически "в слепую". Ценообразование нацелено на быструю оборачиваемость и по возможности получение максимальной прибыли. Коммерческие цели явно превалируют над маркетинговыми приоритетами. Эти тенденции, характерные для российского малого торгового бизнеса, не могут способствовать долговременному успеху на потребительском рынке, в особенности в современной экономической ситуации. Практика бизнеса показывает, что успех любой компании на современном рынке в условиях жесткой и постоянно нарастающей конкуренции, обусловлен необходимостью перманентного развития не только хозяйственного, но и ее маркетингового потенциала, который должен адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешнего окружения и внутренней среды. Одним из главных условий "выживаемости" компании и ее выхода на передовые позиции в сегодняшней российской конкурентной среде мы считаем ее непрерывное маркетинговое стратегическое развитие.

Под маркетинговым стратегическим развитием малой торговой фирмы мы понимаем разработку, внедрение и постоянное всестороннее совершенствование системы маркетинговых инструментов и маркетинговой деятельности в соответствии с развитием ее маркетингового потенциала, а также с возможностями и тенденциями обслуживаемого рынка в целях создания максимальной совокупной потребительской ценности. Маркетинговое стратегическое развитие нацелено на постоянное наращивание конкурентных преимуществ фирмы на основе развития ее сильных сторон и сглаживания слабых с ориентацией на тенденции рынка и основных конкурентов.

10. Основными этапами процесса обоснования и обеспечения маркетингового стратегического развития малой торговой фирмы являются:

- формулирование миссии; -анализ хозяйственной деятельности;

- анализ маркетинговых стратегий;

- формирование портфеля локальных стратегий маркетингового развития;

- разработка генеральной стратегии маркетинга малой торговой фирмы.

Для формирования портфеля локальных стратегий маркетингового развития выделены следующие семь групп стратегий, соответствующих специфике розничной торговли:

- конкурентные стратегии;

- стратегии оказания услуг;

- стратегии ценообразования;

- стратегии позиционирования;

- стратегии маркетинговых коммуникаций;

- стратегии ассортимента и новых товаров;

- стратегии определения бюджета маркетинга.

Основным инструментом маркетингового стратегического развития малого торгового предприятия является внедрение разработанной на основе стратегического анализа генеральной маркетинговой стратегии. Генеральная маркетинговая стратегия является выражением альянса целей и возможностей малой торговой фирмы, а также методов их соединения для долгосрочного положительного функционирования на рынке. 11. Структура маркетингового управления малой торговой фирмы для ее эффективного воплощения на практике требует соответствующим образом сформированного организационного обеспечения и контроля над ее внедрением. Организационное обеспечение должно создаваться по следующим основным направлениям:

- формирование стратегического маркетингового мышления у учредителей фирмы и менеджеров;

- выработка стратегического маркетингового подхода к деятельности у менеджеров и доведение его основных идей до всего персонала;

- создание системы менеджмента маркетинга, отвечающих принципам маркетингового управления;

Организационное обеспечение и контроль внедрения маркетинговых инструментов обеспечивается управляющим малого торгового предприятия. На его плечи ложится практическое осуществление разработанного плана маркетингового стратегического развития малой торговой фирмы. Организационное обеспечение и формирование подхода к контролю маркетинга фирмы, соответствующего целям и условиям стратегического маркетингового развития малой торговой фирмы, является нелегкой задачей из-за специфики ее функционирования: ограниченности финансовых средств, трудовых ресурсов. Однако результатом внедрения концепции маркетингового управления является стабильное и поступательное развитие малого торгового бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Шиповский, Олег Владимирович, 2003 год

1. Абрамишвили Г.Г., Война В.А., Трусов Ю.Ф. Операция «маркетинг»: стратегия и тактика конкурентной борьбы монополий. М., 1976.

2. Абрамишвили Г.Г. Проблемы международного маркетинга. М., 1984.

3. Абчук В.А. Основы предпринимательства. М., 1995.

4. Автономов B.C. Предпринимательская функция в экономической системе. -М., 1990.

5. Агеев А., Грачёв М., Кузин Д. Предпринимательство: Стратегия нового поколения. // Мировая экономика и международные отношения. 1991. №3.

6. Азоев Т.Д. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М., 1996.

7. Академия рынка: маркетинг. \ Дайан А., Букерель Ф., Р.Ланкар и др.\ Пер. с фр.; Науч. Ред. А. Г. Худокормов. М., 1993.

8. Акимова Т., Буев В., Голикова В., Евсеева И. Формирование информационной среды малого бизнеса. // Вопросы экономики. 1994. № 11.

9. Акимова Т., Буев Н., Голикова В., Долгопятова Т. Проблемы малого бизнеса глазами предпринимателей. //Вопросы экономики. 1999. № 11.

10. Американский менеджмент на пороге XXI века. \Джексон Грейсон младший, Карла О. Делл. М., 1991.

11. П.Андреева О.Д Технология бизнеса: маркетинг.Уч. пос,- М., 1997.

12. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга (издание 2-е дополненное). М., 1996.

13. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СпБ., 1999.

14. Амблер Т. Маркетинг от А до Я Спб., 1998.

15. Аристер Н., Половинкин П., Сахарнов Ю. Предпринимательство как стратегический фактор экономического развития. СПб., 1996.

16. Аристер Н.И., Загузов Н.И. Процедура подготовки и защиты диссертаций. М., 1995.

17. Архангельский В.Н. Экономика инновационной деятельности в малых организационных формах. М., 1997.

18. Афанасьев В. "Анатомия" малого отечественного бизнеса. // Российский экономический журнал. 1994. №3.

19. Багиев Г.Л. Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учебное пособие-СПб.: Изд-во Санкт-петерб. Ун-та экономики и финансов, 1996.

20. Баззел Р. Кокс Д., Браун Р. Информация и риск в маркетинге / Пер. с англ. Под ред. М.Р.Ефимовой. М., 1993.

21. Баранчеев В., Стрижов С., Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия/Маркетинг.-1996. №5.

22. Баркан Д.И. Маркетинг для всех: Беседы для начинающих, Л., 1991.

23. Березин И. Маркетинг сегодня. М., 1996.

24. Блинов А., Голаенко Н. Малый бизнес в России: вчера, сегодня, завтра. -Краснодар, 1996.

25. Болт Г.Дж. Практическое пособие по управлению сбытом / Пер. с англ. -М., 1991.

Научная библиотека диссертаций и авторефератов disserCat http://www.dissercat.com/content/osobennosti-organizatsii-marketingovoi-strategii-v-upravlenii-malym-torgovym-predpriyatiem#ixzz2iYHfaxDl

Введение 1 Стратегическое планирование 2 Вопросы, связанные с разработкой стратегии развития предприятия 2.1 Определение стратегии 2.2 Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий 2.2.1 Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса 2.2.2 Стратегический менеджмент в торговле: сущность принципы и этапы 3 Основные проблемы стратегического управления в России на примере малых торговых предприятий Заключение Список литературы Введение В условиях рыночной экономики важное значение для предприятия приобретают вопросы формирования и выбора экономической стратегии. По мере экономического реформирования и реструктуризации промышленных предприятий роль стратегического управления в руководстве отдельным предприятием и экономикой страны в целом значительно возрастает. В современных условиях каждое предприятие, руководствуясь действующими законодательными актами, регламентирующими правила ведения хозяйственной деятельности, и складывающейся на рынке конъюнктурой, самостоятельно принимает основополагающие долговременные стратегические решения. Cтратегия - это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого фирма может противостоять изменяющимся условиям. Стратегия - это инструмент, который может помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, и т. д. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для промышленных предприятий, но и для предприятий малого торгового бизнеса. Цель данной работы представляется в исследовании необходимости анализа проблем стратегического управления на российских предприятиях малого торгового бизнеса, стабилизации экономического положения и их перехода на стратегию устойчивого экономического роста на основе концепции управления конкурентоспособности. Задачи, которые решаются в данной работе, представлены в виде: · определения стратегического планирования, · определение вопросов, связанных с разработкой стратегии российского предприятия на примере малого торгового предприятия (определение стратегии, стратегического менеджмента как средства повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса, сущности стратегического менеджмента в торговле, принципы его, этапы). Данный анализ проблем стратегического управления на российских предприятиях малого торгового бизнеса был проведен на основе специальных трудов: И.Ансоффа, И.Ю.Балабана, И.А.Бланка, Б.Бермана, И.Н.Герчиковой, профессора ТГЭУ Л.А.Жигуна, Л.Г.Зайцева и М.И.Соколовой, Г.Б.Клейнера, профессора ДВГУ Ю.К.Машунина, Э.А.Уткина и других. 1. Стратегическое планирование История бизнеса обычно выделяет четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегии планирование и, наконец, стратегический менеджмент [7, с.36]. 1) Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочною, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпорации регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, особенно формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля темпов деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е., организация в данном случае рассматривается как закрытая система. При использовании бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации [7, 10]. 2) Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия развития долгосрочного планирования [6, 7]. Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирм на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на зкстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определились все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в бюджетно-финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состоит в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы, Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам? Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятия являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование затрат во времени). [6, с.141] 3) Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятия не выходили на спланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции [11, 12]. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся при неопределенности параметров общего экономического развития. Следовательно, стратегическое планирование определяет будущее лицо фирмы, но его единственный реальный результат - стратегический план развития фирмы. Следующий шаг - разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов. Неверно было бы считать, что стратегическое поведение предприятий отсутствовало 20-30 лет назад. Однако термин «стратегическое управление» был введен только на стыке 60-70-х годов. Возникновение стратегического управления порождено объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу. В условиях отечественной экономики необходимость стратегического управления не была явно обозначена. Функции выработки стратегии были сосредоточены главным образом в министерствах, в Госплане, в центральных государственных ведомствах и т. д. Предприятие, разумеется, участвовало в этом процессе, однако реальных прав по принятию решений в этой области не имело. Сегодня ситуация меняется. Предприятия и руководители лишены «привилегии стратегической безответственности». Теперь необходимо самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. А эффективность этих решений будет проверяться рынком. Если годами формировавшаяся на Западе система стратегического управления промышленной корпорацией сегодня имеет четкие отработанные методы, приемы и процедуры, то российским предприятиям этому предстоит еще научиться. Наблюдения показывают, что многие предприятия (организации) пытаются проводить работы, именуемые «долгосрочным» или «стратегическим» планированием, но немногие разрабатывают эффективные процедуры исследования возможностей и стратегий, позволяющие предприятию улучшить свои перспективы. Именуемые так работы - это, как правило, либо крайне формализованные процедуры, связанные с экстраполяцией финансовых, производственных показателей, либо другая крайность - творческие усилия, лишенные строгой основы и оказывающие весьма слабое влияние на организацию. Предприятия планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет меняться вообще, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед - все это признаки нестратегического управления. [14, с.121] Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них - действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств. Другой планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) фирмы и применяется направленный поиск новых возможностей. [8, с.108-109] В условиях последней четверти XX века все большее значение приобретает третий подход. Это накопление стратегического опыта, которое основывается на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяет планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство фирмы считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, который состоит в том, что фирма одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ. [8, с.111] Очевидно, что планирование своевременных решений для борьбы с неожиданностями затрагивает все уровни фирмы и продолжается по времени до нескольких месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., т.е. со всем тем, что не вписывается в плановый цикл. В сегодняшних условиях для эффективного управления необходимо воздействовать не только на внутренние, но и на внешние по отношению к предприятию факторы. При таком положении дел для выхода из кризисного состояния не обойтись без разработки и практической реализации специальной программы, имеющей обязательно стратегический характер, которая позволила бы предприятию оставаться на плаву при любых рыночных коллизиях, т.е. управление должно быть направлено не только на вывод предприятия из кризиса, но и на прогнозирование и предотвращение неплатежеспособности и несостоятельности предприятия путем повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления. Основанием для таких утверждений является огромное количество публикаций как теоретического, так и практического плана о большой эффективности стратегического управления на таких известных западных фирмах как «Проктэл энд Гэмбл», «Сони», «Ксерокс», «Тойота», «Форд-мотор» и др., а также на значительном количестве российских предприятий в городах Санкт-Петербург, Москва, Пермь и др. __________________ Мы выполняем заказы по любым темам и дисциплинам в сфере высшего образования. Оформить заказ на работу Вы можете на нашем сайте или в одном из наших офисов в Москве и Санкт-Петербурге.

03.07.2009, 21:40	# 2
Менеджмент Менеджмент Регистрация: 29.03.2009 Сообщений: 9,946	Стратегическое планирование и го роль в достижении целей предприятий малого торгового бизнеса 2. Вопросы, связанные с разработкой стратегии развития предприятия 2.1. Определение стратегии Стратегия - это путь, следуя по которому, фирма может достигнуть своих целей. В методическом плане стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф приводит 4 группы правил: 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону оценки называют ориентиром, а количественную - заданием. 2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Они определяют: · какие виды продукции и технологии фирма будет разрабатывать; · куда и кому сбывать свои изделия; · каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы - организационная концепция фирмы. 4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность. Они определяют оперативную деятельность фирмы. [1, с.132] Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо действием. Он заканчивается установкой общего направления, продвижение по которому обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов. При этом роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях и отбросить все остальные возможности, как несовместимые со стратегией. [2, с.78] Необходимость стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательную позицию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной информацией о разрабатываемых альтернативах. Как только открываются конкретные альтернативы, появляется более точная информация, которая служит для корректировки поведения фирмы. 2.2. Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий 2.2.1. Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. [10,20,32,]. Отечественные и международные аналитики считают, что российский бизнес вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии необходимо предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, а также директора многих государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы формирование новых целевых установок и интересов предприятия. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению, если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и непредсказуемом окружении, следовательно, нуждающемся в стратегическом менеджменте. [11, с.86] Финансово-экономический кризис 1998 г. нанес особо ощутимый удар как раз по тем предприятиям, которые были вовлечены в операции финансовых пирамид. Он заставил в первую очередь предприятия среднего и малого бизнеса стремиться к максимизации своей выгоды за счет минимизации риска в долгосрочной перспективе. Такой путь открывается только тогда, когда предприятие начинает заниматься стратегическим планированием. Наметились признаки некоторого экономического роста, достигнута политическая стабильность, вырисовываются контуры государственной промышленной политики, уточняются основные параметры среднесрочной программы социально-экономического развития страны. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами, которые должны перейти к устойчивому и эффективному состоянию. [27, с.25] Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, а когда стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукции глобальных фирм - Mars, Siemens, Sony, L?Oreal и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е., разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. [26] Таким образом, у директоров российских компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития долгосрочной перспективы. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С другой стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направления развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования, и известно о них пока сравнительно мало. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом [10 с.126]. Изначально стратегическое планирование, а затем весь арсенал из различных видов стратегического менеджмента был нацелен на конкурентоспособности предприятий, работающих в условиях жестокой конкурентной борьбы, характерной для рыночной экономики. Существует множество путей конкуренции и стратегий предпринимателей: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии должны быть конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью предпринимательской структуры. Обобщенное понятие конкурентоспособности формулируют следующим образом: конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, включая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности [33, с.49]. Конкурентоспособность присуща элементам экономической системы, однако, особенно в торговом предпринимательстве, проявляется в ситуациях конфликта, результатом которого должно стать перераспределение рынка. Очевидно, что конкурентоспособными фирмами и организациями могут быть те, которые функционируют эффективно, предоставляя потребителям конкурентоспособные, необходимые им товары и услуги. Конкурентоспособность торгового предприятия - это характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от других конкурентных фирм, обслуживающих ту же населенную территорию по уровню обслуживания и степени удовлетворения потребности людей в своем спектре, своей «торговой ниши» и по эффективности торговой деятельности. Конкурентоспособность торгового предприятия характеризуется возможностью и динамикой его приспособления к условиям жесткой рыночной конкуренции. [22, с.26] Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов как: · качество обслуживании покупателей; · вид продаваемого товара; · торгово-закупочные цены на продаваемые товары; · ёмкость рынка (количество ежегодных продаж); · легкость доступа на рынок; · однородность рынка; · конкурентные позиции торговых предприятий, уже работающих на рынке; · возможность технических новшеств в отрасли и др. Поскольку конкуренция торговых предприятий на рынке принимает вид конкуренции самой продукции (кроме «фирменных магазинов»), то свойства, сообщаемые продукции изготовленных предприятием, не имеют решающей роли. Они более важны для оптовых поставщиков, которые предоставляют товары в кредит, на реализацию или предоставляют существенные скидки постоянным клиентам. Конкуренция выступает как высшая побудительная сила, которая заставляет тортовые предприятия повышать качество обслуживания, снижение цены на продаваемые товары и затраты на торгово-закупочную деятельность, повышать производительность труда. [18, с.6-7] Таким обратом, рассмотрев понятие о конкурентоспособности торговых предприятий, можно сделать следующие выводы: 1) под конкурентоспособностью понимают: · свойство объекта, характеризующееся степенью реального потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке; · способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке; · характеристику, которая выражает отличия развития данной торговой фирмы от развития конкурентных фирм по уровню качества обслуживания и степени удовлетворения «своими» товарами потребности людей, а так же эффективности производственной деятельности; 2) к коммерческим условиям конкурентоспособности относят: · ценовые показатели; · показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары; · показатели, характеризующие особенности действующей на режим налоговой и таможенной систем; · показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий; 3) к организационным условиям относят: · обеспечение максимально возможного приближения продавцов к показателям, влияющим на снижение издержек обращения; · доставка товара до места потребления не только крупным оптом, но и мелкими партиями через складские предприятия; · грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области; · расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям: гарантийным и послегарантийным обслуживанием. Система стратегического менеджмента может помочь руководителю предвидеть тенденции развития бизнеса и изменения конкурентных ситуаций на обслуживаемом рынке; отслеживать и понимать влияние внешнего окружения особенно потребителей; делать стратегический выбор и реализовать стратегию. Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проанализировать различные виды ситуаций, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях, в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. 2.2.2. Стратегический менеджмент в торговле: сущность принципы и этапы Формирование стратегии предприятия (в том числе и торгового) является сложным творческим процессом, требующим соединения достижений менеджмента, маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития организации. Прежде всего, это происходит потому, что формирование стратегии базируется на прогнозировании условий внешней среды торгового предприятия в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка и избранного им сегмента, что является элементом маркетинга. Однако, в формировании стратегии торгового менеджмента необходима оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений наиболее полно соответствующих миссии торгового предприятия и задач развитии, что, несомненно, является важнейшей составной частью менеджмента. Стратегия торгового предприятия требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития, что обусловливает взаимосвязь стратегии и ориентирующей деятельности высшего аппарата управления с работой маркетинговых служб. [21, с.43] __________________ Мы выполняем заказы по любым темам и дисциплинам в сфере высшего образования. Оформить заказ на работу Вы можете на нашем сайте или в одном из наших офисов в Москве и Санкт-Петербурге.

Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 22; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 15 16 17 18 192021 22 23 24 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!