Методы управления как инструмент институционального управления.
Способы и приемы, за счет которых и достигается решение задач управления, называются методами управления. Традиционно используются два термина для обозначения этих методов: методы управления и методы процесса управления. И то, и другое касается реализации основных управленческих функций, но методы процесса управления относятся к функциям планирования и контроля, а собственно методы управления — к реализации функций организации и регулирования. В свою очередь методы управления также подразделяются в зависимости от характера отношений, которые определяют сущность и уровень взаимосвязи управляемой и управляющей системы.Выделяют пять групп методов управления:
1. Административные методы. Они связаны с властной природой государственного управления.
2. Организационные методы. Эти методы управления базируются на организационных отношениях между членами организации.
3. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средством правового регулирования отношений между людьми.
4. Экономические методы. С их помощью осуществляется воздействие на экономические отношения.
5. Психологические, предназначенные для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.
Часть из этих методов реализует функцию организации, часть — функцию регулирования. Показательно! в этом смысле организационные методы управления, в числе кото-рых выделяют три их самостоятельных класса:
|
|
|
1. Организационно-стабилизирующие методах, реализующие функцию организации.
2. Методы распорядительного воздействия.
3. Метода дисциплинарного воздействия. Методы распорядительного и дисциплинарного воздействия реализуют функцию регулирования [230].
Думается, что эта традиционно сложившаяся в теории административного управления классификация методов управления не будет служить помехой в понимании сущности тех психологических проблем, которые возникают при их применении в реальной деятельности руководителя.
В тетради
13. Психологические механизмы снижения эффективности планирования.
Характеризуя связанные с реализацией этой основной управленческой функции психологические проблемы, следует обратить внимание на то, что в первую очередь они обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявлений будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку на планирование и установками, на фоне высокой неопределённости или блокады деятельности за счёт либо ограниченности «верхом» возможностей для её осуществления, либо ограниченности вышестоящим уровнем делегированных по статусу полномочий по реализации данной функции.
|
|
|
В планировании выделяют следующие характеристики: источник планирования, объём планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов, сигнал остановки.
Чаще всего наблюдаются:
1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».
2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.
3. Преобладание краткосрочных оперативных планов. Досрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.
4. Формальное существование долгосрочных планов. Оперативные планы ориентированы в соответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.
Эти данные свидетельствуют, что психологические проблемы реализации этой функции не сводимы к проблемам принятия решения (проблемам мышления). Это в первую очередь проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.
Установка на жёсткие планы, чаще сего выявляемая руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фоне которой теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана (совокупность целей и действия, ориентированные на их достижения), то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете.
|
|
|
Особо встаёт вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Когда действительно присутствует планирование собственной деятельности, а не формальный акт составления планов на будущее. Создаются предпосылки для формирования намерений, которые в свою очередь обеспечивают сохранение во времени мотивационного значения перспективой цели.
Так, делегирование функции планирования исполнителю повышает удовлетворённость трудом и создаёт условия устойчивой мотивации деятельности.
В области управления невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к фрустрации «эго» мотивации. Руководитель в этой ситуации не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что негативно отражается на управленческой функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирования.
|
|
|
«Управляющие должны управлять планом, а не план управлять ими» – Куц и О’Доннел.
Изменение мотивации планирования – не единственный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ действий. План должен быть целеустремлённым, пригодным для достижения цели. Его составление должно быть экономичным, более или менее должно быть пользование им. Необходима максимальная ясность плана, что обеспечивает лёгкость его использования.
Следующие требования к плану – точность и гибкость (пластичность). Пластичность подразумевает, что план не должен предписывать определённый шаг там, где этот шаг будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств.
Подводя итоги данного раздела, следует обратить внимание на то, что психологические сложности, связанные с реализацией функции планирования в деятельности руководителя проявляются как на операционном, так и на мотивационном уровне. Как первое, так и второе является следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности. В целом это становится причиной изменений как побудительной, так и смыслообразующей функцией мотивов осуществления планирования. Дефект ориентировочной основы проявляется и в отсутствии установки на дифференциацию задач в связи с необходимостью противостоять текучке, в неполноценном прогнозе развития ситуации.
14. Сущность функции. Регламентирование, нормаирование, инструктирование как методы реализации организационной функции.
Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Организация — это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.
Посредством этих методов осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых отношений в рабочих группах. Эти методы включают в себя: регламентирование, нормирование, инструктирование.
1. Регламентирование — это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регла-меитироваиия устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.
2. Нормирование — устаиовлеиие нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования — норматив, некоторый стандарт. Нормативы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов (нормативы численности служащих, ИТР, нормирование трудоемкости управления производством).
3. Инструкырование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций.
Письменная инструкция после ее утверждения становится организационно-распорядительным документом Различают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструкция определяет порядок действий работника, порядок использования им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации. Методическая инструкция определяет порядок преобразования информации. Один из видов инструкций — должностные инструкции — результат регламентирования. Инструкция может предъявляться и в устной форме. Тогда говорят об инструктаже.
Уставы, всевозможные положения, нормативы, инструкции, методики определяют границы, содержание, способы деятельности персонала. Они в материальной форме фиксируют реализацию функции организации.
Нарушения деятельности, связанные с применением ор-ганизационно-стабилизирующих методов могут проявиться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключается в необоснованно частых вмешательствах вышестоящего звена управления в дела нижестоящего. Это приводит к нарушению прав нижестоящего звена, размыванию ответственности. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.
Чрезмерная централизация управления может оказаться как результатом сложившейся традиции в организации, так и особенностей индивидуальной управленческой концепции первого руководителя соответствующего уровня. (Чаще всего это проистекает из индивидуальной управленческой концепции «первого лица» в организации).
Злоупотребление регламентированием свидетельствует об неадекватной ориентировочной основе в отношении применения методов управления. Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только экономически не выгодна, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности, обесцениванием воздействия, снижением мотивации собственной активности персонала, перегрузкой персонала. Если избыточность в регламентировании сопровождается избыточностью применения других методов, то это свидетельствует о проявлении стиля, сформированного на основе принципов, не включающих в себя принцип минимизации воздействия.
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 28; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!