Руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им

должностью. Цель организационно­го решения — обеспечение движения

фирмы в направлении прак­тической реализации поставленных перед нею задач.

Наиболее эффективным организационным решением является выбор, кото­рый будет на

практике реализован и обеспечит наибольший вклад в достижение конечной цели

развития предприятия. Организационные решения квалифицируют как

запрограммированные и неза­программированные.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной

номится время, поскольку подчиненным не приходится разрабаты­вать новую

процедуру всякий раз, когда возникает подобная си­туация. Поэтому руководство

компании часто программирует ре­шения под ситуации, повторяющиеся с

определенной регулярно­стью. Однако, если запрограммированная процедура

становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.

Незапрограммированные решения — те, которые нужны в ситуациях,

имеющих характер новизны, внутренне не сконструи­рованы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовер­шенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затра­гивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для

всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение с учетом всех фак­торов, направленное на достижение наиболее желательного конеч­ного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того,

что это — психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьи­руют от спонтанных до высокологичных).

На практике выделяют также:

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе

ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских

менеджеров высшего звена 80% опрошен­ных заявили, что часто обнаруживали

наличие серьезной пробле­мы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и

ин­туиции".

Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обуслов­ленный

накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт того, что случилось в

сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози­ровать результат в существующей

ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже

принесла успех в прошлом.

Рациональные решения. Это — решение, обосновываемое с помощью

объективного аналитического процесса. Рациональное ре­шение проблемы

подразделяют на следующие этапы:

—диагностика проблемы;

—формулировка ограничений и критериев для принятия решения; \

—выявление альтернатив; I

окончательный выбор.

  Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения про­блемы

— полный и правильный диагноз. Считается, что правильно определить проблему уже значит решить ее половину.

Первая фаза в диагностировании проблемы — установление симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации — низ­кая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производитель­ность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочис­ленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е. несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издерж­ки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выяв­ление симптомов помогает определить проблему в целом.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и

проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных, которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решения.

Большое значение имеет уточнение ограничений и крите­риев принятия

решения. Корректирующие действия сужают возможности в принятии

решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и личности руководителя.

Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособ­ность приобрести

материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкурен­ции, этические соображения и т. д.

Определение альтернатив. Формулирование набора альтер­нативных

решений проблемы позволяет выявить возможные дей­ствия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать воз­можность организации достичь своих целей.

На практике менед­жер редко располагает достаточной информацией и временем, что­бы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как пра­вило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтер­натив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, до­рого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, кото­рое просто позволяет снять проблему.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении

необходима предварительная оценка. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия.

Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

Выбор альтернативы. Если проблема правильно определе­на, а

альтернативные решения взвешены тщательно, принять решение достаточно легко.

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими

последствиями. Еще одной фа­зой процесса принятия управленческого решения является уста­новление обратной связи, представляющей

поступление данных о том, что происходило после реализации решения. Как

правило, это позволяет руководителю скорректировать его, пока организа­ции еще не нанесено существенного ущерба.

Итак, принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений, от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно дейст­вующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе вариантов решения проблемы.

Этапы и операции процесса принятия решения:

1. Выявление управленческой проблемы или задачи. _;

2. Предварительная подготовка цели

3.Сбор необходимой информации.

4.Анализ информации.

5.Определение исходных характеристик проблемы с учетом установ­ления

ограничений.

6.Уточнение цели и критерия управления, окончательная их форму­лировка.

7.Обоснование и построение формализованной модели проблемной

ситуации.

8.Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.

9.Выбор метода решения.

10.Экономическое обоснование выбранного решения.

11.Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12.Окончательное оформление и утверждение решения.

13.Организация выполнения решения.

14.Контроль выполнения решения.

15.Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и

соблюдения сроков. /2,259-260/

Процесс разработки управленческого решения осуществляется на

основе технологирования управленческих процессов, принципы которого

излагаются в пункте 8.3.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомогатель­ные и

обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только

здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, ин­формация,

нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на

изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс

будет основным. К обслуживающим управ­ленческим процессам относятся процессы по

накоплению, контролю и пе­редаче предмета труда. К вспомогательным — создающие

нормальные ус­ловия для протекания основных и обслуживающих процессов:

изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование процессов осуществляется по результатам анализа и

разработок мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизвод­ственной,

технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой

формы специализации являются унификация, типиза­ция и стандартизация операций,

процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основные принципы рациональной организации любых процессов —

пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, рит­мичность,

а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации,

документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса.

Основные требования к качеству информации для принятия управлен­ческого решения:

• своевременность;

• достоверность (с определенной вероятностью);

• достаточность;

• надежность (с определенной степенью риска);

• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара,

условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного

предприятия и конкурентов и т.д.);

• адресность;

• правовая корректность информации;

• многократность ее использования;

• высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;

• возможность кодирования;

• актуальность информации.

Одним из факторов обеспечения организованности системы менедж­мента является правильное оформление управленческого решения, исключающее разные толкования одного и того же предмета. Управленческие решения могут быть закреплены письменно в форме бумажных документов, на электронных носителях либо вербально.

 

Лекция 11

Тема 5. Система информационного обеспечения управления. 2ч.

Информатика. Информационное обеспечение. Информационная технология. Принципы, цели и функции информационной системы управления.

Информационный менеджмент, появившись как часть теории менеджмента, быстро приобрел вполне самостоятельное значение и оформился как перспективное научное направление в эпоху информационного общества.

Концепция информационного менеджмента объединяет следующие подходы: экономический, рассматривающий вопросы привлечения новой документированной информации исходя из соображений полезности и финансовых затрат; аналитический, основанный на анализе потребностей пользователей в информации и коммуникациях; организационный, рассматривающий информационные технологии в их влиянии на организационные аспекты; системный, рассматривающий обработку информации на основе целостного, системно ориентированного, всеохватывающего процесса обработки информации в организации и уделяющий особое внимание оптимизации коммуникационных каналов, информации, материальных средств и других затрат, методов работы.

Информационный менеджмент в организации выполняет стратегические, оперативные и административные задачи. К числу стратегических задач относятся: создание информационной инфраструктуры организации и управление информационными технологиями. Оперативные и административные задачи носят более узкий и подчиненный характер.

Главной задачей информационного менеджмента является информационная поддержка основной деятельности организации. Задачу информационного менеджмента под этим углом зрения следует видеть в том, чтобы интегрировать созданные сотрудниками индивидуальные информационные элементы системы (документы, дела, технологии) на основе объединяющей программы поиска и на базе предложений через Интернет и соответствующего маркетинга используемых информационных ресурсов.

Следующая задача информационного менеджмента состоит в переработке разнообразного предлагаемого на информационном рынке "массового продукта" в информацию, релевантную действиям, переход от внешнего знания к знаниям, релевантным внутренним решениям.

Информационный менеджмент решает задачи планирования, руководства, контроля и организации документационного обеспечения управления организацией по определенным целевым критериям для поддержки согласованных организационно-информационных действий членов организации.

Важной задачей информационного менеджмента является выбор рациональных форм коммуникаций, техники и информационных технологий, а также характеристик информационных ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

Специалист организации, работник, руководитель являются не просто потребителями, которым поставляется информация, а непосредственными участниками информационного процесса, важнейшей составной частью структуры информационного менеджмента.

Практическая реализация коммуникационных процессов в аппарате управления осуществляется институтами (службой) информационного менеджмента в виде организации документооборота, бездокументных связей, циркуляции документных потоков в рамках системы управления внутрифирменной информацией, функционирования информационных систем и сетей.

Традиционное делопроизводство, более прогрессивные системы документационного обеспечения, автоматизированные системы обработки информации, технические средства обработки информации объединяются в единую систему на общей методической базе под единым руководством. Другими словами, опыт управления документацией интегрируется с возможностями техники и технологий. В этом случае отдельная составная часть информационного менеджмента поддерживается соответствующей организационной структурой.

Организационные структуры информационного менеджмента призваны объединить высшее руководство, специалистов, менеджеров, поставщиков информации и собственно подразделение информационного менеджмента и создать тем самым предпосылки для управления документацией в масштабе организации на основе современных методологических подходов, организационных и технологических решений.

 

Раздел IV Человеческий фактор в менеджменте

Лекция 12

Тема 1.Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала. 2ч.

1. Содержание работы с персоналом.

2. Кадровые службы и их функции.

3. Принципы работы с персоналом.

4. Подбор кадров. Найм и его формы.

5. Оценка персонала.

6. Аттестация персонала.

 

1. Содержание работы с персоналом.

 

4. Подбор кадров. Найм и его формы.

Набор персонала – естественный и постоянный процесс закрытия конкретных вакансий.

Чем может быть вызван набор персонала?

текучестью кадров

расширением компании

устареванием менеджмента.

Виды набора

Поточное пополнение является непрерывным процессом и используется в организациях, использующих торговых агентов.

Особенности организации: открытая кадровая политика, высокая

текучесть кадров.

Серийное пополнение - разовая акция набора на несколько относительно однотипных должностей, хотя может длиться до нескольких месяцев.

Особенности организации: расширение компании, создание новых

подразделений.

Штучное пополнение – закрытие вакансий топ-менеджеров или

специалистов – экспертов в сложных областях.

Экстренное пополнение – замена неожиданно образовавшейся вакансии

 

Этапы набора	Характеристика этапа
1 этап Создание вакансий	необходимость в наличие должности, которой раньше не было, либо должность была, но стала вакантной. Вакансия вносится в план кадрового комплектования
2 этап Описание вакансии	определяется место вакансии в оргструктуре предприятия: кому будет подчиняться и кого будет иметь в подчинении, какие обязанности будет иметь и на каких условиях компания готова нанять специалиста (текущая рыночная стоимость данной должной позиции).
3 этап Определение требований к кандидату	вытекают из описания вакансии и кадровой политики предприятия.

 

 

Определение источников набора.

Источники набора персонала могут быть внутренними и внешними.

Внешние источники: такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации.

Внутренние источники: используются резервы самой организации.

Внешние источники набора.

Набор по рекомендациям. Способ пополнения начала 90-х годов для молодого неопытного бизнеса. Брать людей «с улицы» опасно, нужны свои. В настоящее время практически исчерпал себя. Наличие в компании людей, связанных старыми личными отношениями и тем более моральными обязательствами (один другого рекомендовал) может нанести вред как атмосфере в коллективе, так и личным отношениям.

Пример из практики: Правила приема по рекомендациям компании Х:

рекомендации принимаются только от сотрудников, имеющих в компании стаж работы не менее года.

Рекомендации от высокопоставленных сотрудников не принимаются. Дабы избежать проблемы веса авторитета.

Рекомендации принимаются исключительно в письменном виде. Рекомендатель должен подробно рассказать о характере и степени знакомства с рекомендуемым, раскрыть его деловые и личные качества, а также расписаться за то, что берет на себя ответственность за рекомендуемого.

В случае успешного прохождения рекомендуемым испытательного срока, рекомендателю выплачивалась приличная премия.

 

Переманивание персонала из других организаций.

Переманивание персонала из конкурирующих фирм. Достоинства – работник несет массу ценной информации, но, наносите вред компании – конкуренту (промышленный шпионаж)

Переманивание специалистов из любых компаний. Это рынок труда, но отношения с данной компанией могут испортиться.

 

Набор с рынка труда по объявлениям в прессе. Самый распространенный вариант. Способы поиска по объявлениям: активный и пассивный.

Активный – даете объявления и ждете, кто на него откликнется. Формулировка объявления о приеме на работу – первый фильтр при отборе.

Можно размещать объявления о приглашении на работу в профессиональных журналах. (временные затраты)

Пассивный – просматриваете объявления о приеме на работу (временные затраты).

 

Набор с рынка труда по интернету. Контингент интернета отличается профессионализмом, молодостью, географической инвариантностью.

Набор из вузов. Варианты найма студентов:

Неспециализированный найм – найм на простую , низкооплачиваемую работу без учета вуза и специальности.

Специализированный найм – найм на вакансию по близкой к приобретаемой профессии, для последующего воспитания полноценного сотрудника.

Набор через рекрутерские фирмы (Кадровые агентства). Целесообразность работы через посредников основывается на экономическом расчете, запросах работодателя и контингента кандидатов.

 Внутренние источники набора.

Методы набора из внутренних источников:

Перемещение –

Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав;

Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущее повышения в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты;

Ротация - изменение круга задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее повышения в должности и роста зарплаты. Ротация приводит к расширению кругозора, расширению управленческой квалификации. Является промежуточным этапом к должностному росту.

Совмещение должностей работниками компании целесообразно применять для выполнения небольшого объема работ и на короткое время.

Подбор кандидата из списка ожиданий. После проведения собеседований с несколькими кандидатами на должность, руководитель вынужден отклонить предложения вполне подходящих кандидатов. В этом случае можно внести их в список кандидатов на замещение вакантных должностей и пригласит его при появлении вакансии.

 

 

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

 

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Является удачным приемом мотивации. Укорачивается период адаптации сотрудника в новой должности. Сокращаются финансовые затраты на наем.	Существует угроза формирования сложных личных взаимоотношений. Возникает «семейственность», приводящая к застою.
Внешние	Есть возможность выбора из большого числа кандидатов. Появляются новые идеи и приемы работы.	Длительный период адаптации. Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

 

Отбор персонала – одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов компании.

Разделы профиля требований к кандидату (квалификационных требований):

Социально-демографические критерии (пол, возраст, состояние здоровья, образование, профессиональный опыт).

Требования к психологическим, профессионально важным качествам

 

Профессиограмма

Описательные характеристики деятельности

Параметрическое описание (целостное):

а) название организации

б) статус организации

в) структура организации

г) цели и задачи организации

д) основные виды деятельности организации

е) принципы и нормы, существующие в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда

б) рабочее место

в) основные элементы деятельности (действия, операции)

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий

б) режим труда и отдыха

в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Профессионально-значимые качества (Можно приложить примеры заданий, для выполнения которых особое значение имеют выделенные качества).

 

Осуществление процедуры отбора

 

1. Предварительная отборочная беседа. Применяются различные способы проведения беседы. Исходя из видов деятельности, отдается предпочтение либо менеджеру по персоналу, либо линейному менеджеру.

2. Заполнение анкеты. Кандидаты, успешно, преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальную анкету.

 

Требования к анкете:

- Количество пунктов анкеты должно быть минимальным.

- В анкете должна фиксироваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента.

- Информация должна касаться прошлой работы, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться претенденту.

- Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде, предполагать любые возможные ответы, включая и отказ от ответа.

- Пункты анкеты должны «вытекать» один из другого.

 

3. Беседа по найму.

Интервью - беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

Задачи интервьюера:

Проверить точность информации, предоставленной кандидатом

Дать кандидату точное представление об организации

Получить представление о кандидате

Оценить прошлую карьеру и будущие возможности роста кандидата

Узнать намерения на будущее

Оценить, как кандидат представляет себя

Оценить, насколько кандидат подходит организации

Выяснить, действительно ли кандидат желает получить эту работу.

 

Типы интервью (по степени стандартизации и степени подготовленности интервьюера).

 

Типы интервью	Характеристика
Беседы, проводимые по заранее подготовленной схеме (стандартизированное интервью)	носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы сужает возможности получения информации.
Слабо формализованные беседы	заранее готовятся только основные вопросы, можно задавать и другие незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть хорошо подготовлен, чтобы иметь возможность и фиксировать реакцию кандидата, выбирать, из спектра возможных, именно те вопросы, которые в данный момент заслуживает большего внимания.
Беседы, выполняемые не по схеме	заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа дает много информации о кандидате.

 

Типы интервью по форме проведения

Типы интервью	Форма проведения
Индивидуальное	Один интервьюер – один кандидат
Групповое	Один интервьюер- несколько кандидатов
Последовательное	Каждый кандидат проходит несколько собеседований с разными интервьерами
Панельное	Несколько интервюеров - один кандидат

 

 

Этапы интервьюирования

Установление контакта

Сведения о работе и организации

Сбор информации

Ответы на вопросы

Какую информацию об организации необходимо представить при собеседовании?

Структура подразделения, в которое подбирают кандидата;

Особенности коллег, их опыт, предпочтения;

Распорядок труда;

Возможные трудности в работе;

Важность работы;

Границы ответственности и полномочий, поддержка руководства;

Перспективы изменения работы (должности), возможности продвижения;

Степень включенности в работу подразделения (рабочей группы);

Способы и периодичность контроля;

Особенности взаимодействия с коллегами вне подразделения (организации);

Возможности обучения;

Условия работы;

Структура оплаты труда и стимулирования, льготы;

Возможность отдыха;

Сроки проведения отбора и принятия решения о приеме.

 

Инструменты интервьюера

Вопросы

Типы вопросов	Цель использования	Примеры вопросов
Проверочные	Уточнение фактов	В чем заключалась Ваша работа?
Пояснение	Раскрытие информации	Значит ли это, что Вы готовы признать право руководителя на ошибку?
Перефразирование	Проверка информации или помощь кандидату в объяснении	Если Вы делали эту работу раз в неделю, то почему же Вы не смогли изучить ее?
Фокусировка	Создание эмоционального давления путем уточнения вопросов	Что Вам больше всего нравится в Вашей работе? Что Вам больше всего нравится в Ваших коллегах?
Обобщение	Сопоставление отдельных ответов кандидата и повторение их с целью уточнения и фиксации противоречий	Вы создали совместный бизнес с другом, а теперь, оставив его другу, хотите поработать начальником отдела продаж. Правильно ли я Вас понял?

 

Закрытые вопросы	Открытые вопросы
Используются слова: кто?, что?, почему?, зачем?, когда?, где?. Пример: Почему Вы думаете, что можете сделать эту работу хорошо?	Утверждение, перефразированное в вопрос. Пример: Думаете ли Вы что сможете сделать эту работу хорошо?

 

Практическая ситуация. Подготовить вопросы для интервью на заданные темы.

Рекомендуемые темы вопросов	Варианты вопросов
Образование и подготовка
Трудовая деятельность
Хобби
Амбиции и мотивация
Работа и организация
Специальные и технические вопросы
Семья
Здоровье
Самооценка
Планы на будущее

 

Молчание

Используется как инструмент интервьюера, который может заставить кандидата:

- продолжить разговор;

- раскрыть аспект, на который не получен ответ со стороны интервьюера;

- создать напряжение в разговоре с целью проверить, как будет вести себя кандидат.

Молчание должно быть продуктивным и диагностичным.

 

3.Слушание

Внимательно слушайте и пытайтесь понять содержание;

Помните о защитных механизмах;

Следите за восприятием собеседника;

Обращайте внимание на выделяющиеся, повторяющиеся и необычные ответы.

При активном слушании необходимо:

- проявлять знаки внимания;

- осуществлять обратную связь;

- пользоваться перефразированием и повторять ответы;

- вести записи.

4. Наблюдение

Параметры наблюдения: внешность, пространственное расположение, позы, жесты, манеры, взгляд (контакт глаз), выражение лица, интонация голоса, вопросы, реакция на вопросы и поведение интервьюера.

 

 

Основные проблемы при проведении интервью.

 

Закрытость кандидата;

Возможность предоставления недостоверной информации;

Получение неполной картины (целостного представления о кандидате);

Недостаток времени.

 

 

Причины низкой надежности интервью.

 

мало практики у интервьюера;

недостаточная структурированность интервью;

неясны критерии отбора;

ориентация интервьюера на первое впечатление (85% важнейших для отбора решений принимаются в течение первых 4 минут разговора, а затем ищется им подтверждение;

эффекты наблюдения, т. е. психологические факторы, влияющие на процесс наблюдения.

 

 

Психологические факторы, влияющие на процесс наблюдения.

 

Эффекты наблюдения	Характеристика эффекта
Каузальная атрибуция	Приписывание причин поведения в условиях дефицита информации, на основе сходства поведения воспринимаемого лица с каким либо другим образцом, имевшимся в прошлом опыте субъекта восприятия.
Эффект ореола	Общая установка на приписывание объекту восприятия определенных качеств (информация накладывается на образ, который был заранее создан, данный образ выполняет роль ореола, мешающего видеть действительные черты и проявления объекта восприятия).
Гало - эффект	Оценка дается на основании лишь одной характеристики
Идентификация	Объяснение причин поведения в условиях дефицита информации на основе анализа собственных мотивов поведения, предполагаемых в аналогичной ситуации.
Проекция	Похожих на нас мы оцениваем выше, чем тех, кто отличается от нас
Предвзятые оценки	Ориентация на собственные, субъективные стандарты (волевой подбородок, сильное рукопожатие)
Стереотипизация	Формирование некоторого устойчивого образа явления или человека, которым пользуются как известным «сокращением» при взаимодействии с этим явлением. Как правило, стереотипы возникают на основе достаточно ограниченного прошлого опыта. Отнесение кандидата к одной из групп, ролей («партийный лидер», «отличница», «ботаник») и приписывание характеристик на этом основании

 

Практические рекомендации для интервьюера

- Интервью – не беседа, а инструмент. Его цель определить потенциальную пригодность кандидата к работе.

- Интервью - не допрос. Не к месту высокомерно – экзаменационный тон. Человек пришел к вам по доброй воле.

- Интервью всегда имеет двустороннее движение. Интервьюируемый имеет право на получение от вас информации о месте и характере работы. Вопросы кандидата и реакция на Ваши ответы служат диагностическим инструментом.

- Интервью не ваш личный бенефис. Говорить больше должен кандидат, а не Вы.

- Вы не торговый агент. Если Вы честно не обратите на негативные для него стороны работы, он сам их узнает впоследствии.

- Отвергнутый Вами кандидат требует корректного к нему отношения. Не стесняйтесь сообщить отрицательную новость.

- Ваше личное мнение слишком сильно зависит от ваших пристрастий. Он может плохо выглядеть, но при этом быть хорошим программистом или финансистом.

- Наиболее эффективны те вопросы, которые требуют развернутых ответов. Это связано с тем, что одновременно появляется возможность оценить такие качества кандидата, как умение связно излагать свои мысли, структуру мотивации (наиболее значимые сферы жизни), манеру изложения, словарный запас и др.

- Для установления контакта и поддержания эффективной коммуникации во время собеседования с кандидатом рекомендуется использовать следующие приемы:

расстояние между собеседниками от 60 см до 1 метра,

следует смотреть в лицо собеседнику,

необходимо осуществлять «отзеркаливание» (темп речи, дыхания, позы, жестикуляции, выражение лица),

систематически осуществлять «выяснение», т.е. обращение к говорящему за уточнениями, используйте перефразирование. («Как я вас понял…», «Другими словами…», «Вы считаете…»)

-отражение чувств.

 

 

5. Оценка персонала.

Методы оценки персонала.

Проверка рекомендаций и послужного списка: Можно запросить характеристику и рекомендации с предыдущих мест работы.

Центры оценки персонал (ассесмент-центр) – комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки с использованием большого количества методов и обязательное использование одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами, что существенно повышает прогностичность и точность оценки. Данная технология особенно эффективна при оценке кандидата на новую должность и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригоднность Оценка психофизиологических качеств человека, умения выполнять определенную деятельность (математический или вычислительный тест, печатание на машинке и т. д.).

Общие тесты способностей – оценка общего уровня развития высших психических функций, особенно информативно при оценке способностей к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основными аспектами анализа выступают: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности интересы, особенности интеллекта, общительность. Используется также анализ личного дела.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.

Нетрадиционные методы. Астрология, графология, полиграф, алкогольный и наркотический тесты (часть медицинского осмотра)

Практическая ситуация. Экспертная оценка профессионально важных качеств

Оцените каждое качество по степени значимости для Вас (1- не значимо, 6 – очень значимо):

А) для специалиста по продажам

Б) для экономиста

В) для руководителя среднего звена управления

Деловые качества	Специалист по продажам	Экономист	Руководитель среднего звена
Пунктуальность	1 2 3 4 5 6	1 2 3 4 5 6	1 2 3 4 5 6
настойчивость
общительность
способность убеждать
справедливость
целеустремленность
сила воли
интуиция
организованность
тактичность
принципиальность
самокритичность
педантичность
инициативность
креативность
готовность к риску
интеллект

 

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Оценка предполагает наличие некой нормативной модели (ситуации, явления, процесса) и фактической, реальной ситуации (явления или процесса). Нормативная модель служит эталоном (с чем сравниваем), фактическая ситуация (процесс или явление) служит объектом. Сравнение происходит с помощью специальных методов, приемов и процедур. Но сравнивать эталон и объект в целом часто представляется невозможным, поэтому в них выделяются некоторые параметры, характеристики, показатели, которые отражают сущность объекта.

 

                                                                                 Рис.1. Структура процесса оценки.

 

Целостное рассмотрение проблемы оценки эффективности управления персоналом предполагает необходимость использования следующих принципов:

Вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон (внутри предприятия и за его пределами;

Рассмотрение процесса оценки управления персоналом как непрерывного процесса (от предварительной оценки на стадии принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов);

Согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых решений;

Сопоставление полученных результатов от реализации принятых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

Проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией принятых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной перспективе.

 

Критерии осуществления оценки:

- Комплексность. Всесторонний подход к оценке связан с со сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

- Приоритетность. Связан с акцентированием внимания на главных ее моментах и приоритетных критериях.

- Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления управленческих решений. Такой подход позволяет проводить кадровый анализ, выявлять изменения и своевременно принимать необходимые кадровые решения.

- Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать явления и процессы.

- Справедливость оценки. Поскольку в управлении персоналом многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет восприятие форм и методов оценки этими людьми.

 

Объект и предмет оценки.

Объект оценки	Предмет оценки	Назначение
Кадровые решения	Решения в области: - набора и отбора персонала; - Обучения и развития; - Организации оплаты и стимулирования; - Высвобождения персонала.	Предварительная оценка эффективности принимаемых решений на стадии их разработки. Промежуточная оценка выполнения принятых решений. Оценка достигнутых результатов.
Деятельность службы управления персоналом	Выполнение функций (оказание услуг). Соответствие запланированным результатам. Соответствие затрат результатам.	Улучшение качества предоставляемых услуг. Сокращение издержек. Совершенствование работы кадровых служб. Повышение удовлетворенности работников кадровых служб.
Персонал	Способности. Личностные качества. Поведение. Выполнение работы.	Отбор при приеме на работу. Улучшение количественных и качественных показателей. Определенности потребностей в обучении и оценка его эффективности. Поощрение трудовых достижений. Продвижение и планирование карьеры. Определение кандидатур, подлежащих высвобождению при сокращении и реорганизации производства.

 

 

Оценка персонала.

Процесс оценки персонала призван дать ответ на ряд вопросов:

что предполагается оценивать?

Какие методы можно использовать?

Кто может проводить оценку?

Как часто следует проводить оценку?

Насколько эффективно была осуществлена оценка персонала?

 

Метод оценки по критическим ситуациям – описание основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность, что позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.

Балльная система оценок – один из наиболее старых и популярных методов. Устанавливаются качественные характеристики, «оценщик» присваивает каждому качеству соответствующий балл.

Метод сравнения по парам – одна характеристика сравнивается с другой, таким образом, выявляются наиболее значимые качества.

Оценка по целям – постановка четких и ясных целей, совместное участие в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным, определенных временных границ выполнения поставленных целей; обратная связь по результатам оценки.

Ошибки и трудности оценки:

Ошибочное уравнивание работников

Низкая или высокая дифференциация критериев

Перенасыщенность информацией

Субъективность суждений.

 

Адаптация персонала (Введение в должность).

Адаптация сотрудника представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. Адаптацию нового сотрудника можно рассматривать с точки зрения работодателя как введение в должность.

Новый член организации трансформируется в двух отношениях:

А) изменяется его поведение;

Б) переключается чувство лояльности (преданности) на новую организацию.

А) Изменение поведение является наиболее легким и поверхностным. Тем не менее, за изменение поведение надо браться немедленно, т. к. на начальном этапе новый член организации испытывает беспокойство и максимально предрасположен принять диктат программы введения в должность. Грубая ошибка – откладывать программу на несколько дней. К тому времени сотрудник войдет в неформальную группу и узнает взгляды других. Для компании это будет означать, что программу введения в должность придется начинать с отучивания новичка от того, чего он набрался при неформальном общении.

Б) Переключение лояльности сотрудника его прежней организации новому работодателю. Данный аспект зависит от продолжительности его пребывания в организации. Процедура переключения лояльности имеет сильную эмоциональную окраску и тактика менеджера должна состоять в том, чтобы увлечь, заинтересовать новичка. Новому члену организации необходимо рассказать о достижениях организации, ее масштабах и лучших людях. Эмоционально сообщенные факты можно подкрепить зрительными образами.

Необходимо помнить: сотрудники, впервые пришедшие на работу, уязвимы с точки зрения перегрузки информацией. Организация процесса адаптации должна предусматривать проверку знаний и понимания с помощью повторения и закрепления информации.

Примерный перечень задач по адаптации сотрудников.

Фамилия, имя, отчество сотрудника ______________________________________

1.Встретить нового сотрудника.

2. Объяснить общую организационную структуру отдела и его связь с деятельностью других подразделений компании.

3. Объяснить сотруднику, в чем будет заключаться его личный вклад в выполнение задач отдела и в чем состоит его первое задание.

4. Обсудить с сотрудником содержание его должностной инструкции.

5. Описать программы обучения и существующую практику и процедуры повышения квалификации и оплаты труда.

6. Выяснить место проживания сотрудника и обсудить маршруты следования до работы.

7. Объяснить сотруднику условия труда:

- Часы работы и методика учета рабочего времени

- Режим прохода

- Перерывы на обед и для отдыха

- Возможность пользования телефоном и почтой в личных целях

- Политика и требования к сверхурочной работе

- Порядок выплаты зарплаты

- Предметы личного пользования в раздевалке и на рабочем месте.

8. Объяснить требования и правила, касающиеся:

- выполнения обязанностей

- присутствия на рабочем месте и точности соблюдения рабочего графика

- вопросов конфиденциальности

- требования к поведению

- внешнего вида и принятого стиля одежды.

9. Ознакомить сотрудника с рабочим местом.

10.Представить нового сотрудника менеджеру.

11. Представить нового сотрудника его коллегам.

 

Лекция 13

Тема 2. Лидерство и роль менеджера в управлении. 2ч.

1. Менеджер в системе управления.

2. Лидерство и роль менеджера в управлении.

1. Менеджер в системе управления.

А) Личность– это человек как субъект активной деятельности, преобразующий мир, а, следовательно, носитель сознания и самосознания.

Б) Схема структуры личности.

Социальная структура	Социальная направленность личности	Желания, интересы, склонности, мировоззрение, убеждения
	Социальный опыт	Знания, навыки, умения, привычки
Биопсихическая структура	Свойства отдельных психологических процессов	Память, мышление, ощущения, восприятия, иллюзии, чувства, воля
	Биологическая подструктура	Пол, возраст, анатомические особенности, темперамент

Для полного выражения личности через труд нужно учиться объективно оценивать свои способности.

Способности – это свойство всех подструктур личности (биологическая, психических процессов, социального опыта и направленности) , обеспечивающие выполнение определенной деятельности.

Способности не являются каким то свойством личности вообще, а определяется только в соотношении с требованиями того или иного рода деятельности. Пока эти требования не известны, неизвестны и способности, но если требования определены , а свойства личности изучены, то их сопоставление дает возможность судить о потенциальных способностях человека .

В) холерик – реакция – возбуждение – торможение.

Сангвиник - //- - // --// - торможение

Флегматик – возбуждение – торможение

Меланхолик – легко возбудимый интроверт.

Холерик– руководитель бывает :

энергичный

напористый

неумный

Под его руководством коллектив как правило добивается хороших результатов. Однако авторитетом в коллективе пользуется не всегда и , если дает волю инстинктам, то бывает груб и нетерпим. Таким руководителям следует вырабатывать сдержанность в отношениях с людьми, придерживаться системы в работе, избегать непосредственных контактов с подчиненными, для которых холерический темперамент психологически не совместим.

Сангвинический темперамент наиболее подходящий для руководящей работы. Руководители с таким темпераментом достигают высоких результатов в работе, пользуются авторитетом в коллективе, устанавливают хорошие отношения с выше стоящими руководителями и быстро продвигаются по службе. Руководителю сангвинику следует вырабатывать в себе обстоятельность в делах, настойчивость в достижении поставленной цели, заставлять себя выполнять черновую работу, стараться доводить начатое дело до конца, должен опасаться разбросанности и брать на себя слишком много дел.

Руководитель с флегматичным темпераментом вносит стабильность и обстоятельность в организацию производства, руководимые ими предприятия не достигают очень высоких результатов, но отличаются рентабельностью и устойчивостью к внешним воздействиям. Ему следует умело подбирать заместителей, которые бы компенсировали его недостатки и при принятии решений прислушиваться к их мнению.

Руководители меланхолики обычно безропотно и с усердием выполняют волю выше стоящего начальника, даже если это идет в ущерб интересам производства. Такие руководители как правило мало активны, всегда сомневаются в правильности своих действий и действий своих подчиненных. С подчиненных требует слишком много, не считаясь с их интересами. Из положительных черт следует отметить способность к сопереживанию в несчастьях другого человека, отзываться на чужую беду. Однако сопереживание часто носит чисто эмоциональный характер без определенных действий по ликвидации несчастья. Меланхоликом следует воспитывать в себе волю, смелость в поступках, устраивать для себя периодические проверки.

Нестабильность

МеланхоликиХолерики

Интравертностьэкстравертность
(замкнутость) (открытость)

ФлегматикиСангвиники

Стабильность

Эмоции – это способность человека выражать свои чувства и отношение к окружающей действительности, помимо речи и письма, такими способами как жесты, интонации и т.д.

Руководитель должен быть эмоционально зрелым, т.е. эмоции должны быть постоянно под контролем разума.

Ощущения и восприятие – психические процессы с помощью которых осуществляется связь сознания с внешним миром..

Умения – это способность человека продуктивно с должным качеством и в соответствующее время выполнять работу в новых условиях. Умение иметь дело с людьми включает в себя:

умение устанавливать хорошие отношения с подчиненными, коллегами и руководителями высшего уровня. Это означает умение быть хорошим начальником, сослуживцем и подчиненным.

Качества характера руководителя сведены в 10 правил специалистам по управлению Терещенко:

будь всегда управляющим , а не погонщиком.

УПРАВЛЯЮЩИЙ	ПОГОНЩИК
никогда не подчеркивает, что он все знает. Зная, он либо делает, либо обучает других. Если допущена ошибка, то все силы прикладывает на ее исправление. Опирается на сотрудничество. Обо всем информирует подчиненных. Заинтересовывает людей в работе.	· подчеркивает, что знает больше подчиненных и любит поучать других. · Ищет виноватого. · Опирается на власть. · Все держит в секрете. · Всю работу делает скучной.

руководитель должен быть уверен в себе.

Руководитель должен быть строгим и требовательным.

Руководитель должен критиковать своих подчиненных действенно.неделовая и преследующая корыстные цели критика:

как сведение личных счетов

как сохранение или повышение своего положения или престижа

ординарная критика

показная критика – иллюзия принципиальности

организованная критика – дозволенной речи

критика упреждение или контр критика.

руководитель должен уметь поощрять и наказывать.

Руководитель должен ценить время своих подчиненных.

Руководитель должен уметь говорить и молчать (слушать)

Руководитель должен быть приветливым и вежливым

Руководитель должен иметь чувство юмора.

Руководитель должен замечать, интересоваться и изучать всех своих подчиненных.

Восемь советов подчиненному:

учитесь воспринимать критику объективно.

Привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе.

Смотрите на начальника как на человека.

Цените время своего начальника. Посягая на время начальника, рекомендуется придерживаться следующих 2 правил:

просите уделить его столько времени, сколько требуется для получения необходимых указаний.

Предлагайте ему помощь только в тех случаях, когда вы можете помочь ему экономить время.

не ищете сочувствия у начальника.

Не пытайтесь скрывать свои недостатки перед начальником.

Принимайте свои собственные решения.

Не вмешивайтесь в решения своего начальника.

Советы для успешного сотрудничества равных по служебному положению: людям желающим сотрудничать противопоказаны следующие действия с коллегами:

не высказывайтесь не уважительно о коллеге и его работе.

Не переоценивайте своей нагрузки и своих трудностей с указанием на меньшую загрузку коллег.

Не замалчивайте успешных результатов коллеги.

Не стремитесь избавляться от не перспективных подчиненных путем передачи их в подразделение коллеги.

Не ставьте обсуждение своих предложений и предложение коллег в не равные условия.

Не заводите язвительных споров с коллегами ("пикировки"), особенно в присутствии общего начальника.

Откровенность, искренность, корректность, доброжелательность не на словах, а на деле.

Социальная направленность личности. Современные требования к менеджеру:

способность управлять собой.

Четкость личных целей.

Постоянный личный рост развития.

Умение решать проблемы.

Изобретательность и способность к новому.

Способность влиять на окружающих.

Способность обучать подчиненных.

Знание современных управленческих подходов.

Способность формировать и развивать трудовой коллектив.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

Одна из проблем менеджмента — повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50—60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3—7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

предметом труда является информация;

средством труда — организационная и вычислительная техника;

результатом труда — управленческое решение.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

высокое чувство долга и преданность делу;

честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

умение четко выражать свои мысли и убеждать;

уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Для большинства организаций выживание, возможность существовать как можно дольше является основной задачей. Для этого им приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи».

Эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность — это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе.

2. Лидерство и роль менеджера в управлении.

В гарвардской школе бизнеса считают, что понятие менеджер и лидер не идентичны. Главные качества, отличающие лидера: четкое видение цели основное качество менеджера, управляющего – эффективно и наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Семь требований, которые должны предъявляться человеку, претендующему на то, что бы быть эффективным лидером::

обладает видением. Люди хотят идти за теми, кто знает куда идти.

Доверяй своим подчиненным.

Будь хладнокровен.

Не бойся рисковать.

Будь экспертом.

Стимулирует появление разных точек зрения .

Лидер обладает способностью находить элегантные простые решения самых сложных проблем.

Важнейшим свойством неформальных групп является способность выделять лидера из своей среды.

Лидер неформальный руководитель группы, чьи указания и распоряжения часто выполняются более добросовестно и охотно, чем распоряжения формального руководителя.

Основные функции лидера неформальной группы:

определение групповых целей и планирование деятельности группы;

наблюдение за исполнением.

Представительство во внешней среде

Функция эксперта.

Регулирование отношений внутри группы.

Лидер источник групповых ценностей и норм

Лидер эмоциональный центр группы.

Для укрепления положения лидера формальный руководитель должен создавать и поддерживать хороший морально-психологический климат в коллективе:

формирование хорошего впечатления о будущей работе и коллективе во время приема на работу.

Справедливое распределение материальных поощрений за хороший труд

Полная информированность работника о льготах

Сознание важности выполняемой работы и профессиональная гордость

Уважительное отношение к заслуженным людям.

 

Лекция 14

Тема 5. Власть и партнерство. 2ч.

1.Власть и партнерство в менеджменте.

2. Источники власти

 3.Анализ форм власти.

4. Методы влияния

5. Лидерство и власть

 

1.Власть и партнерство менеджера.

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным сред-

ством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Децентрализация личной власти достигается тремя основными

способами:

официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего

планирования;

отлаженным механизмом обмена информацией. Своевременное перераспределение и организационное оформление властных полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и даже существованию компании.

При децентрализации власти менеджеры могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник премируется не только за личные результаты, но и за результаты деятельности своего подразделения, а также предприятия в целом.

Каждая третья российская фирма в процессе своего развития сталкивается с проблемой власти во взаимоотношениях менеджера и подчиненных. Менеджер либо воздвигает барьеры между собой и все более многочисленным штатом, либо сохраняет панибратские отношения с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и второе опасно для предприятия.

Больше половины российских компаний устроено по так называемому семейному принципу. Это место, в котором, прежде всего, живут, а уже потом компания, в которой делается работа. Порочность этой практики очевидна.

Понятие "корпоративной социальной ответственности" сформировалось на Западе сравнительно недавно - около 20-30 лет назад. До этого периода существовали разрозненные стандарты в различных областях корпоративного управления, касающиеся политики взаимоотношений с рабочими, корпоративной этики, подходов к охране окружающей среды. В сфере социальной политики компаний стандарты и правила не были выработаны вообще, преобладал принцип случайности, работа осуществлялась по обращениям со стороны местных властей или профсоюзов. В конце 1970-х годов ведущие компании США и Великобритании решили объединить разрозненные элементы корпоративной политики, связанные с взаимоотношениями компании с внешней средой, и выработать подходы к взаимодействию с обществом. Такая политика, с одной стороны, должна была бы формироваться с учетом философии компании, ее маркетинговой стратегии, с другой - отвечала бы ожиданиям общества.
Таким образом, по истечении 20-30 лет большинство крупных компаний Западной Европы и США сформировали собственную политику корпоративной социальной ответственности (КСО). В настоящее время действуют объединения компаний, целью которых стало развитие и продвижение концепции корпоративной социальной ответственности.
Истоки современной социальной ответственности российского бизнеса относятся к русскому предпринимательству XVIII-XIX вв., а не к процессу развития социальной ответственности в США, так как эти процессы шли параллельно друг другу. Но социальная ответственность понималась в России в большинстве случаев как спонсорство и меценатство.
В нашей стране о политике социальной ответственности и участии в жизни общества задумываются преимущественно крупные общенациональные компании и подразделения международных компаний. Бизнес-сообщество России, беря на себя социальную ответственность, ориентируется, прежде всего, на национальное законодательство, содержащее социальные права и гарантии.

2. Источники власти. Источник власти — контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

В условиях рыночной экономики источники власти внутри предприятия в процессе его развития могут трансформироваться. Это особенно характерно для зарубежных компаний, работающих в условиях развитых рыночных отношений.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть принадлежит непосредственно основателям компании (или отдельной личности, ее основавшей) — власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, появляется второй источник власти — власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником ее мощи и власти. Это третий источник власти — власть самого предприятия.

Существует много примеров, когда фирма оказывалась банкротом, а ее основатели были смещены со своих руководящих постов. Обычно это являлось следствием заблуждения предпринимателя — основателя компании: я сам по себе и полностью независим.

Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники готовы работать с ним в тесном контакте. Между тем, именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства. Наделе все обстоит иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятия является деятельность организации в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера, обладающего властью лишь по воле данной организации. Необходимо, чтобы учредители и владельцы компании, формирующие организационную структуру, политику и стиль работы предприятия, сами добровольно следовали собственным установкам. Нельзя делать исключений ни дня себя, ни для своих друзей, ни для своих родственников. Собственность предприятия может использоваться исключительно в интересах самой компании, а не ее основателей. Доходы компании не являются личной собственностью ее владельцев и основателей. Они должны в первую очередь обращать внимание на нужды предприятия, а уже затем определять свой доход.

Сотрудники предприятия не являются слугами ее учредителей;, а трудятся в интересах организации.

Таким образом, как для основателей компании, так и для ее владельцев важно понять, что ощущение собственной значимости и чувство собственника не может служить основным источником власти.

3. Анализ форм власти.

Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть понижение в должности и др. Чтобы использовать страх как инструмент влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако в этом случае увеличивается желание человека сознательно пойти на нарушение, обман своего руководителя.

Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому там, где власть основана на принуждении, как правило, ниже производительность труда и качество продукции. Сотрудники в этом случае обычно испытывают неудовлетворенность своей работой. Власть, основанная на принуждении, может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.

Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых эффективных способов влияния на других людей.

Главное для менеджера — правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной. Еще хуже другая крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скромным достижениям работника. Кроме того, при выборе варианта власти, основанной на вознаграждении, менеджер может действовать в условиях объективных ограничений. Причинами таких ограничений могут быть, например, незначительные финансовые возможности предприятия. В этой связи менеджер должен уметь использовать не только материальные, но и психологические приемы мотивации.

Власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Именно поэтому данный вариант власти предполагает влияние через так называемую разумную веру. Влияние веры в авторитет и знания специалиста далеко неоднозначно. Нередки ситуации, когда новый руководитель, не обладая достаточным опытом работы в конкретной области деятельности, принимает на веру рекомендации своих более опытных подчиненных. Однако если этот период затягивается, сила его власти по отношению к сотрудникам может слабеть, авторитет снижаться.

Вместе с тем, высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например в технической сфере, далеко не всегда свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Так, в немецком концерне Schleman-Simag раньше главным конструктором был тот, кто лучше конструировал и имел большое количество патентов. Теперь главным конструктором является специалист, который умеет лучше управлять, кто может добиться максимального эффекта от работы подчиненных.

Оптимальным вариантом здесь является ситуация, когда менеджер является безусловным лидером для своих подчиненных, как в профессиональном, так и в организационном отношениях.

Власть, основанная на примере. В основе данного вида власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью.

Харизма (от греч. charisma — милость, божественный дар) означает одаренность, исключительность. Менеджер, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной в первую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей. О таких людях говорят, что они излучают некую положительную энергию, благотворно действующую на окружающих. Власть примера, которой пользуется харизматический руководитель, является эффективным вариантом управления людьми. У харизматического руководителя всегда есть представление о том, как должна быть сделана работа. Такой менеджер умеет сформулировать свое видение будущего и изложить его так, чтобы оно было понятно другим. Это, в свою очередь, действует на подчиненных как сильный мотивирующий фактор. Сотрудники в этом случае стремятся быть похожими на менеджера, уважают или, как иногда говорят, «боготворят» его. Установлено, что подчиненные менеджеров, обладающих харизмой, достигали более высоких результатов в работе, чем те, -которые трудились под началом руководителей, такими качествами не обладающими. Доказано, что харизматический тип руководителя особенно важен в случае, когда предприятие переживает кризисную ситуацию.

Власть, основанная на законных правах. Руководитель имеет законную власть, которой его наделяет предприятие или организация, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти. Начальство всегда стремилось укрепить свою власть, что подтверждает богатый исторический опыт развития человечества. Поэтому влияние через традиции позволяет работникам реализовать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно руководитель берет на себя обязанность планировать работу, принимать решения, отвечать за организацию ее выполнения. Однако в данном случае работник может переложить ответственность за собственные упущения в работе на менеджера. Поэтому влияние с помощью традиций имеет очень существенную особенность. Она заключается в том, что работник скорее подчиняется должности, а не конкретной личности руководителя. Отсюда прямой путь к слепому повиновению руководству, даже если менеджер недостаточно авторитетен в глазах подчиненных.

Таким образом, следование традициям, сложившимся в коллективе, с одной стороны, позволяет осуществлять процесс производства на основе налаженного порядка действий, устоявшихся деловых связей, а с другой стороны, влияние через традиции создает определенные трудности при осуществлении нововведений, совершенствовании процесса производства, поскольку люди не хотят менять привычный ход событий.

В России с началом рыночных преобразований наблюдается значительная трансформация в использовании законной власти. В настоящее время в различных организационных структурах нашей страны во все большей степени наблюдается переход к восстановлению лучших российских традиций высокого профессионализма, честности и надежности в деловых отношениях.

4. Методы влияния. Методы влияния, с помощью которых руководитель может воздействовать на своих подчиненных, достаточно разнообразны. Это может быть использование власти, основанной на зависимости работников от ресурсов, находящихся в распоряжении менеджера. Влияние можно оказать, используя власть, основанную на принуждении. Однако наряду с этими простыми и достаточно понятными методами, существуют другие, не менее действенные, которые при умелом их использовании менеджером могут оказаться более эффективными.

Характерной особенностью использования метода влияния посредством убеждения является то, что менеджер, исходя из необходимости выполнения конкретного задания, стремится передать (в отдельных случаях навязать) сотруднику собственную точку зрения. Основой метода является не власть, основанная на принуждении, а власть примера, авторитета, опыта и знаний.

Основным достоинством данного метода является создание необходимой системы мотивации. К сожалению, реализация данного метода требует обычно больших затрат времени.

Метод влияния путем участия позволяет менеджеру направлять ход мыслей подчиненного в соответствующем направлении, чему способствует открытый обмен мнениями по обсуждаемой проблеме. В результате сотрудник может удовлетворить свои потребности высшего порядка, реализовать свой творческий потенциал, что, в конечном счете, будет способствовать повышению эффективности работы.

Однако необходимо отметить,, что при использовании данного метода влияния возрастает степень риска за своевременное выполнение поставленной задачи.

5. Лидерство и власть

Лидерство — это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руководитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.

Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства пронизывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля. Сотрудники в первую очередь оценивают деловые качества менеджера по его способности быть лидером. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, направлять его на решение стоящих задач.

Опытный менеджер — лидер действует здесь по определенному плану: определяет четкие цели, стоящие перед коллективом; организует членов коллектива на решение стоящих перед предприятием проблем; регулярно обсуждает ход выполнения работы; всячески поощряет инициативу и творчество; приветствует открытость в общении между людьми; делегирует подчиненным полномочия; регулярно контролирует подчиненных и совместно с ними работает над исправлением ошибок.

Главное в работе менеджера-лидера заключается в доверии к нему людей. Доверие приобретается высоким профессионализмом и уважением к людям. Существует много различных мнений об облике современного лидера. Очень трудно составить некий усредненный, обобщенный образ. Тем не менее, можно отметить ряд качеств менеджера, определяющих его способность управлять эффективно, быть лидером.

Качества лидера — наличие существенных признаков или особенностей, которыми он отличается от других сотрудников.

Менеджеру недостаточно знать лишь круг своих обязанностей, понимать технологию работы, ее процедурные тонкости или располагать информацией.

По данным американской Академии менеджмента, лидерство ассоциируется, как правило, со следующими основными качествами руководителя:

стремление к достижению цели. Настоящий лидер тратит большие усилия на достижение своих целей. Он инициативен, энергичен и настойчив;

желание быть лидером. Лидер стремится влиять на других, вести людей за собой. Он готов брать на себя ответственность;

честность и прямота. Лидер умеет строить отношения с подчиненными на основе взаимного доверия, так как слово у него не расходится с делом;

уверенность в себе. Люди хотят, чтобы их лидеры не сомневались в самих себе. Лидеры должны демонстрировать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте;

интеллектуальный потенциал. Лидеры должны обладать высоким уровнем интеллекта, чтобы уметь собирать и обрабатывать большие объемы информации. Они должны уметь строить долгосрочные планы и принимать правильные решения;

навыки и знания. Эффективный лидер знает свою отрасль и компанию. Это позволяют ему принимать правильные решения и понимать их последствия;

обратная связь. Лидер постоянно требует ответной реакции на свои указания и просьбы, для того чтобы убедиться в том, что подчиненные его правильно поняли;

контроль над эмоциями. Лидер постоянно себя контролирует и адекватно реагирует на полученную информацию.

По мнению американских менеджеров, нельзя стоять на месте, так как конкуренты все время двигаются вперед. Поэтому менеджер внушает своим подчиненным, что все они также должны быть заинтересованы в улучшении методов производства. Если фирма побеждает в конкурентной борьбе, от этого выигрывают все, так как получают более высокие заработки и сохраняют работу. По мере расширения деятельности компании увеличиваются шансы на продвижение. Более высокие заработки означают более высокий уровень жизни, а продвижение означает не только большие заработки, но и лучшее положение в обществе. Если же фирма терпит неудачи в конкурентной борьбе, то все работники также несут потери: вводится сокращенное рабочее время, заработки уменьшаются, уровень жизни снижается, многие, возможно, потеряют работу.

Хороший руководитель, по мнению американских специалистов менеджмента, — это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей компании, так и других.

Борьба за улучшение методов работы может быть эффективной только при условиях, если:

все рабочие и служащие осознают пользу улучшения методов работы. Для этого надо проводить воспитательную работу, вести соответствующую пропаганду, выдавать премии за рационализаторские предложения и выдвигать на административные посты способных, специально обученных людей;

рабочие поймут, что они приобретут или потеряют при внедрении новых методов организации производства, и если они будут знать, что их интересы будут защищены;

на младший административный персонал, в том числе и на мастеров, будет возложена полная ответственность за руководство на своих участках работы. Для этого они должны быть наделены соответствующими правами, а специалисты функциональных подразделений будут оказывать им необходимую помощь.

будут созываться совещания специалистов, связанных с работой по улучшению организации производства, на которых им будет дана возможность открыто высказать свое мнение и поделиться своими знаниями и опытом.

Можно добавить еще несколько важных качеств, присущих истинному лидеру:

проницательность — это способность лидера реально представлять себе будущее, что требует богатого воображения;

упорство. Лидер не должен сгибаться под тяжестью проблем и даже поражений;

энтузиазм. Люди, способные видеть будущее и проявлять упорство в его достижении, могут и не добиться успеха, если у них отсутствует такое качество, как энтузиазм. Оно заставляет подчиненных участвовать в инициативах лидера, превращаясь в его искренних союзников:

самопознание. Лидер должен досконально разбираться в своих человеческих качествах. Без богатой внутренней жизни ему недостает понимания проблем других людей;

прямота — умение беспристрастно излагать правду. Лидер уверен в своей правоте, а поэтому старается не лгать;

зрелость — это уникальная способность с благодарностью воспринимать критику как источник роста. Лидер не ожидает к себе особого отношения от других людей. Он умеет контролировать свое настроение и не считает себя вправе судить всех и вся. Он также обладает способностью приспосабливаться к обстоятельствам, мужественно переживает поражения и неудачи;

цельность — твердые морально-этические взгляды, которых лидер старается придерживаться постоянно. Подобное качество вызывает у окружающих доверие к нему;

смелость — не боязнь рисковать и относится к ошибкам как к возможности дополнительного совершенствования своих знаний.

Слова «лидер» и «руководитель» являются близкими по значению, поскольку номинальный руководитель обязан быть лидером своего коллектива.

Руководство — умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач.

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства ( 12.3). В жизни, как правило, в чистом виде

эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты.

Авторитарный стиль руководства (от лат. auctoritas — власть, влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент со-

знательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.

Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.

Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль характеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отношению к формальному лидеру.

Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.

Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

Совещательный стиль руководства. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются непосредственно менеджерами, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

Участвующий стиль руководства. Основная идея — максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый, конструктивный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, стоящих

перед коллективом, как своих собственных, и, в конечном счете, повышению эффективности производства.

Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий, Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринщптиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

Взаимоотношения руководства и подчиненных можно представить в следующем виде ( 12.4).

Вариант / показывает, что руководитель отдает приоритет работе, мало задумываясь о том, чем живут его подчиненные, что их волнует, какие у них проблемы и заботы. Главное для такого руководителя — дело. Вариант 3 демонстрирует полную противоположность первому варианту. Менеджер, придерживающийся такого стиля руководства, в своей работе в первую очередь делает ставку на установление нормальных человеческих отношений с подчиненными, создание в коллективе благоприятного психологического микроклимата. Именно это, по мнению такого руководителя, может быть залогом успехов в работе.

Между тем, классический менеджер -— тот, который ориентируется на дело и его результаты в условиях конструктивных, человеческих отношений с подчиненными (вариант 2). Нужно разумное сочетание, баланс интересов дела и человеческих отношений.

В России, по данным Института психологии РАН, на первое место работники ставят человеческие качества начальника, а на последнее — деловые. Поэтому российский менеджер, ориентированный только на производственный результат, может, в конце концов, добиться обратного: в коллективе установится негативная психологическая обстановка, упадет производительность труда, снизится качество продукции.

 

Лекция 15

Тема 6. Организация труда менеджера. 2ч.

Характер, условия и содержание труда менеджера.

Организация рабочего места менеджера.

 Самоменеджмент, его роль в организации труда и рационального использования рабочего времени.

Организационная культура предприятий.

 

1) Самоменеджмент – совокупность рациональных методов и организационных рычагов управления менеджером собственным трудом.

Система самоменджмента направлена на реализацию следующих направлений:

- планирование собственной деятельности;

- взаимодействие и интегрирование собственной работы в систему внешнего окружения;

- обучение и саморазвитие;

- организация труда;

- мониторинг содержания собственной работы и ее результатов;

- контроль соответствия аспектов личной работы с требованиями внешней и внутренней среды;

- стимулирование собственной деятельности.

Эффективная реализация данных направлений возможна посредством овладения навыками техники личной работы – совокупность технологий, методов и приемов организации труда, обеспечивающих эффективную работу менеджера.

Техника личной работы направлена на оптимизацию затрат времени, имеющегося в распоряжении менеджера. Эффективное использование временного ресурса обеспечивается за счет:

Сокращения времени на выполнение отдельных видов работ и операций;

Сокращение прямых потерь рабочего времени;

Планирование и контроль использования временных ресурсов;

Перераспределение и делегирование работ.

Сокращение времени на выполнение отдельных видов работ напрямую связаны с повышением производительности труда и научной организацией труда руководителя.

Составляющие повышения производительности труда и научной организации труда менеджера:

Эффективная организация рабочего места, которая определяется средствами труда и рациональным их размещением и условиями труда. Средства труда: а) мебель и оборудование; б) технические средства. Условия труда: а) площадь помещений; б) санитарные условия; в) норма освещенности; г) температура помещения; д) уровень влажности; е) уровень шума; ж) цветовая гамма помещения.

Анализ затрат рабочего времени и разработка нормативов его использования. Наиболее часто используемые методы диагностики рабочего времени являются хронометраж и фотография рабочего дня. Хронометраж проводится при изучении затрат времени, существенная доля которого уходит на выполнение рутинных, часто повторяющихся, стандартных видов работ. На его основе разрабатываются нормативы затрат времени на выполнение отдельных видов работ и операций.

Процедура хронометража:

Подготовительный этап

– формулирование цели, выбор объекта наблюдения, определение характера получаемых данных;

- определение перечня операций;

- определение формы записи результатов замеров;

- определение даты начала наблюдения, частоты и сроков наблюдения;

- подготовка средств проведения хронометража.

Первый этап

- проведение замеров и заполнение документации. Занесение полученной информации в специальный документ – хронокарту.

Второй этап

- анализ и обобщение полученных данных. Анализ направлен на выявление нерациональных действий и определение оптимального времени, необходимого для выполнения оставшихся или новых элементов операции. В результате определяется оптимальное при данных условиях время, необходимое для выполнения данной операции.

Фотография рабочего времени проводится для определения структуры его затрат. Для получения объективной информации наблюдение ведется в течение всего рабочего дня на протяжении 2-3 недель подряд (если цикл выполнения работ руководителем не содержит более длительного временного интервала) от 1 до 3-х раз в год. Процедура проведения фотографии рабочего дня включает примерно те же этапы, что и процедура хронометража. Если процедуру проводит исследователь, данные могут регистрироваться непрерывно, если руководитель проводит самонаблюдение, записи проводятся через определенные промежутки времени – раз в 15 – 20 минут. Систематизация и обобщение полученной информации проводится на основе критериев, выбранных исходя из цели исследования с учетом существующих классификаций рабочего времени менеджера:

По характеру выполняемых работ различают время, затраченное на служебно-коммуникационную, распорядительную, координационную, контрольно-оценочную, индивидуальную, творческую, вспомогательную деятельность, время на отдых и личные нужды;

В соответствии с функциями управления выделяется время, расходуемое на планирование, организацию, координацию, стимулирование и контроль;

В соответствии с формами работы различают время, расходуемое на проведение и участие в совещаниях и встречах, участие в переговорах, работу с корреспонденцией, телефонные разговоры, управленческое общение, контроль работы подчиненных и т.д.;

Исходя из методов проведения работы выделяют время, затрачиваемое на выполнение организационно-административной, аналитико-конструктивной и информационно-технической работы.

На основе усредненных данных фотографии рассчитываются: а) продолжительность рабочего дня руководителя; б) доля затрат времени на каждую группу и вид выполняемых функций.

По соотношению затрат времени на выполнение определенных видов работ можно сделать вывод о стиле работы руководителя.

Для проведения анализа затрат рабочего времени менеджер должен ответить на следующие вопросы:

- Была необходимость в проделанной работе?

- Можно ли было работу делегировать?

- Соответствует ли затраты времени значимости и целесообразности проделанной работе?

- Соответствуют ли затраты времени значимости и целесообразности проделанной работе?

Расчет коэффициента эффективности использования рабочего времени

К_э = О/Ф = (Ф – П)/Ф = 1- П/Ф, где

К_э  - коэффициент эффективности использования рабочего времени;

О – оптимальные затраты времени;

Ф – фактические затраты времени;

П – потери времени.

 

Таблица 1-Структура затрат рабочего времени

 

Наименование затрат рабочего времени	Затраты времени
	фактические	Подлежат сокращению	оптимальные
Деловое общение: - участие в совещаниях и их проведение - работа с партнерами по бизнесу - служебные разъезды - представительские функции -прочие деловые встречи - посещение рабочих мест - беседы с подчиненными - прием посетителей - служебные телефонные разговоры
Планирование и организация работы подразделения: - аналитическая работа - рассмотрение проектов планов и их утверждение - организация трудовых процессов - контрольные функции - проведение организационно-технических мероприятий - подготовка решений и документации - согласование и подписание документации - оперативные вопросы
3.Сбор и обработка информации: - обработка поступающей и возникающей информацией - изучение текущих (нормативных и директивных) документов - поиск и работа с экономической информацией - работа с информацией о партнерах - работа с корреспонденцией - разбор заявлений, жалоб.
4.Самоконтроль: - проверка правильности выполненных работ - исправление ошибок.
5.Повышение своей квалификации - самообучение (чтение специальной литературы) - повышение квалификации на курсах - участие в конференциях, семинарах - прочее
6. Выполнение общественных функций
7. Обслуживание рабочего места
8.Поиск или ожидание: - документации - партнеров по бизнесу - подчиненного - потери времени в пути
9.Время перерывов - посторонние разговоры - отдых и личностные надобности - позднее начало и раннее окончание работы - уход с рабочего места по личной надобности - принятие пищи - разговоры и встречи по личным вопросам - прочие потери
Итого

Выбор метода нормирования труда руководителя определяется спецификой выполняемых работ:

- виды деятельности, поддающиеся нормированию (составление конкретного документа, контроль определенных результатов, обслуживание рабочего времени);

- виды деятельности, не поддающиеся нормированию (аналитическая работа, разработка мероприятий по совершенствованию процессов, некоторые виды делового общения, работа с информацией).

Другие методы нормирования труда руководителей:

метод микроэлементного нормирования. Разработка нормативов управленческих работ осуществляется исходя из норм времени на определенные элементы движения человека, стандартные операции («набрать номер телефона»).

метод аналитического нормирования. Расчет норм времени основывается на классификации видов работ, в разрезе которых подбираются методы исследования. Методика использована Центральным бюро нормативов по труду при НИИ труда при разработке типовых нормативов времени по бухгалтерскому учету, комплектованию и учету кадров, материально-техническому снабжению, но данные нормативы устарели.

метод статистического нормирования, Разработка нормативов осуществляется на основе моделирования зависимости затрат времени от ряда факторов, оказывающих непосредственное влияние на величину норматива. Применение метода требует выявления статистической зависимости (уравнение регрессии) между основными функциями и факторами, влияющими на трудоемкость выполнения основных функций.

метод экспертного нормирования. Предполагает использование для разработки нормативов высококвалифицированных экспертов на основе оценки ряда факторов, влияющих на величину норматива (условий работы, особенностей персонала, технических средств, информационных технологий и прочих факторов).

 

Таблица 2 -Пути сокращения затрат рабочего времени менеджера

в разрезе наиболее распространенных видов работ

 

Наименование видов деятельности	Возможные пути сокращения затрат времени
1. Чтение специальной литературы	Отбор наиболее информативных источников Совершенствование техники чтения
2. Служебные телефонные разговоры	Отбор и планирование Нормирование продолжительности Методика ведения разговора Делегирование
3. Работа с корреспонденцией	Обработка Поиск и хранение Делегирование
4. Работа с документацией и информацией	Поиск и хранение Регулирование информационных потоков
5. Проведение совещаний	Владение техникой проведения совещаний Нормирование продолжительности Использование приемов, активизирующих работу Делегирование
6. Общение с посетителями, подчиненными	Техника разговора
7. Ведение переговоров	Владение современными методами ведения переговоров
8. Служебные разъезды	Планирование, минимизация потерь в результате ожиданий

 

 

Ситуации, сопровождающиеся прямыми потерями времени

непунктуальность участников взаимодействия

ошибки при назначении места встречи, в записи адреса, отсутствии достаточной информации о местонахождении

непредвиденная отмена запланированного вида деятельности

время ожидания (встречи, начала собрания, совещания, транспорта, приема, ожидания в очереди, ожидания в «пробках»)

время в пути

время на «раскачивание», в результате затягивания начала работы.

Образовавшиеся короткие перерывы между делами (10 – 15 мин) Целесообразно иметь перечень мелких дел, которым можно заполнить образовавшиеся паузы.

Время на непродуктивное общение (пустые разговоры, непрошенные посетители). Наличие четких приоритетов дает возможность регулировать круг необходимого общения. Пути снижения потерь – регламентирование общения, техника общения, нахождение вне пределов досягаемости, делегирование функций подчиненным.

Время, затрачиваемое на выполнение работ и операций, выходящих за рамки собственных обязанностей (выполнение работы по просьбе коллег, завершение и исправление работы других), «делегирование» снизу вверх. Следует разобраться в сложившейся ситуации. В каждом конкретном случае принимается решение о целесообразности выполнения работы, в ряде случаев с привлечением непосредственного руководителя.

Исправление собственных ошибок. Следует разобраться в причине и разработать технологию, способствующую их сокращению.

 

Планирование и контроль использования временных ресурсов менедж e ра

Планирование текущей деятельности направлено на обеспечение рационального распределения работ в течение рабочего дня, недели. При составлении индивидуального плана необходимо придерживаться определенных планов:

Запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня, 20% отводится на непредвиденную работу, 20% - на спонтанную активность.

Мелкие и незначительные работы выделяются и выполняются в образовавшиеся перерывы между делами, периоды ожидания, в случае непредвиденной отмены мероприятий, Оставшаяся работа выполняется в конце дня.

В начале рабочего дня 10 – 15 минут отводится на уточнение того, что нужно сделать за день.

Важную, сложную, творческую работу следует планировать на первую половину рабочего дня. Для ее выполнения целесообразно предусмотреть возможности работать в одиночестве.

Распределение работ осуществляется с учетом индивидуального графика работоспособности.

В конце дня предусматривается время на проверку полноты выполнения пунктов плана, контроль расходования запланированных затрат времени, осмысление причин отклонений и в случае необходимости определение мер по их устранению на будущее.

Делегирование полномочий представляет собой передачу непосредственному подчиненному права на решение задачи, находящейся в сфере ответственности руководителя.

Таблица 3 – Преимущества и недостатки делегирования полномочий

 

Что дает делегирование лично руководителю и организации в целом?	Почему руководители порой отказываются от делегирования?
1. У руководителя высвобождается время для решения задач, требующих более высокой квалификации, более значимых для организации.	1. Качественно выполняя работу в течение длительного времени, психологически трудно убедить себя в том, что подчиненный может выполнить ее ничуть не хуже.
2. Делегирование создает возможность для обогащения рабочих мест. Наиболее актуально для предприятий с ограниченными возможностями для продвижения персонала.	2. Часто руководитель отказывается от делегирования, боясь дополнительных затрат времени, связанных с разъяснением работы, наблюдением за ходом ее выполнения подчиненным, оценкой результатов.
3. Делегирование развивает инициативу подчиненных, повышает их квалификацию, решает проблему формирования кадрового резерва, расширяет возможности внутреннего найма.	3. Руководители низкой квалификации, желая подчеркнуть свою роль в коллективе, часто замыкают решение большинства вопросов на себе. Тем самым создается обстановка, при которой персонал неспособен действовать самостоятельно. Боясь конкуренции со стороны подчиненных, руководитель не заинтересован в их развитии.
4. Делегирование полномочий увеличивает количество звеньев, на уровне которых принимается решение, что позволяет реализовать преимущества децентрализации.	4. Неграмотное делегирование часто является причиной сопротивления со стороны персонала. Боясь вызвать недовольство подчиненного, руководитель предпочитает сделать работу сам.

 

 

Правила делегирования

Правило диапазона контроля. Возможно, для выполнения задачи подчиненному понадобятся помощники.

Правило фиксированной ответственности. Делегирование полномочий подчиненным не снимает с руководителя ответственности за выполняемую работу перед его непосредственным руководством.

Правило достаточности полномочий. Делегируя полномочия, необходимо проверить, достаточно ли их для эффективного выполнения задания. Возможно, необходим устный или письменный приказ, согласно которому подчиненный наделяется правом сбора информации, контроля над выполнением определенных видов работ, правом выступать от имени организации. Делегируя работу, руководитель должен проверить:

- Обладает ли подчиненный необходимыми правоустанавливающими документами;

- Наделен ли работник реальным правом распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения задания;

- Имеет ли он доступ к нужной информации;

- Располагает ли нужными техническими средствами;

- Определены ли правила и процедуры, регулирующие взаимодействие работника с другим персоналом в решении поставленной задачи;

- Проинформированы ли о новых полномочиях сотрудника его коллеги по работе.

Правило выбора уровня делегирования. Полномочия должны передаваться на максимально низкий уровень управления, способный эффективно выполнить эту работу. Полномочия рекомендуется передавать только непосредственному подчиненному. Делегирование на другие уровни управления осуществляется по ступеням иерархической лестницы. «Делегирование через голову» подрывает авторитет непосредственного руководителя.

Правило отчетности по отклонениям. При передаче работы руководитель обсуждает с подчиненным ее детали. Приступив к выполнению, работник должен докладывать своему руководителю только об отклонениях, возникающих в ходе выполнения задания, как в лучшую, так и в худшую сторону. При возникновении проблем функции руководителя должны заключаться в проверке правильности принятого подчиненным решения и оказании помощи в устранении объективных препятствий выполнению работы.

Делегирование предусматривает передачу работы толь сверху вниз, от руководителя к подчиненному. Не допускается передача работ по горизонтали от одного подчиненного к другому без ведома непосредственного руководителя. Это может привести к диспропорции в распределении нагрузки и снизить качество исполнения работы. Перераспределение работ должно быть санкционировано непосредственным руководителем.

 

Таблица 4 – Механизм делегирования

 

Что делегируется?	Кому делегируется?	Когда следует делегировать?	Как делегируется?
- Все рутинные виды работ (арифметические операции, обработка информации, заполнение документов, ответы на телефонные звонки) Специализированную деятельность (составление отчетов, подбор литературы) Частные работы (разработка разделов плана, ответы на определенные виды запросов,) Подготовительные работы (подготовка материалов к совещанию, документальное обеспечение сделки Разработка альтернативных вариантов (планов, целей, программ, проектов) Участие в совещаниях, на которых обсуждаются проблемы подразделения Решение задач, которые могут мотивировать подчиненного (повысить его квалификацию, авторитет, заинтересованность в содержании работы)	Делегировать только своему непосредственному подчиненному - работнику, желающему выполнить эту работу - работнику, обладающему способностями к данному виду деятельности - работнику, способности которого нуждаются в проверке - работнику, нуждающемуся в приобретении опыта, квалификации,	В ежедневных рабочих ситуациях, если позволяет рабочая обстановка При изменении ситуации, требующем перераспределения функций При реорганизациях и структурной перестройке организации При наступлении непредвиденных событий, кризисных ситуаций При появлении новых сфер деятельности организации	Работнику объясняется: 1.Цель и суть задания, является ли оно одноразовым или постоянным. выполнения задания. 2. С кем ему предстоит взаимодействовать в процессе 3. Обсуждаются детали выполнения работы, форма представления результата. 4. Называется дата окончания работы 5. Какие перспективы открываются для него в случае успешного выполнения работы 6. Выясняется степень усвоения подчиненными сути и порядка выполнения задачи 7. Следует убедиться, что у работника есть желание выполнить эту работу

 

Лекция 16

Тема 7.Ресурсы, качество и эффективность менеджмента. 2ч.

1. Оценка эффективности управленческого труда.

2. Зарубежный опыт оценки эффективности управления

1.Оценка эффективности управленческого труда.

Эффективность менеджмента– это степень реализации целей организации. Эффективность – многоплановое понятие, включающее в себя широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений.

Производительность представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и отражает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции. Ее измеряют как отношение вложений к результатам. Та организация, которая способна достичь заданного уровня производства, используя при этом меньшее количество ресурсов, чем другая организация, считается более производительной (рентабельной).

Организация может быть высокопроизводительной, но при этом не достичь своих целей, выпуская, например, продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Аналогичным образом, организация может достичь цели в области размеров прибыли, но при этом оставаться низкопроизводительной. 

 Традиционные подходы к эффективности управления

Целевой подход к эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с точки зрения. заданного уровня производства.

Системно-ресурсный подход определяет эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, на сколько эффективно организации удалось приобрести ресурсы, необходимые для высоких производственных показателей.

Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет эффективность на основе ее внутреннего социального климата («внутреннего здоровья») и экономической рентабельности (производительности).

Таблица № 1- Основные подходы к оценке общеорганизационной эффективности

Название подхода	Что оценивает	Как оценивает	Преимущества	Недостатки
Целевой	определяет цели организации по выпуску продукции и оценивает степень их реализованности	достигнутый уровень производства рентабельность степень удовлетворения запросов клиентов	эффективность выражена конкретными показателями: уровень рентабельности, показатели роста производства, доля рынка, абсолютные размеры прибылей и их динамика	– трудности при оценке многообразных и взаимопротиворечащих целей организации
Системно-ресурсный	рассматривает орг. эффективность с т. зр. введения ресурсов в систему и их дальнейшей трансформации в конечную продукцию	главный критерий: приобретаемость редких и ценных ресурсов для поддержания орг. системы	применяется, когда трудно рассчитывать все другие производственные показатели	способность к приобретению ресурсов часто перекрывает качество их последующего использования
Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов	внутриорганизационное «здоровье» и социальная эффективность	оценка через показатели уровня развития: – орг. культуры – доверия к администрации – горизонтальных и вертикальных коммуникаций – взаимодействия организации в целом с каждой ее частью; также измеряется экономическая рентабельность	реализация теории «человеческого капитала»; партисипативная система управления	не рассматривает задачи роста объемов производства, взаимодействия организации с окружающей средой; сама оценка «внутреннего здоровья» часто субъективна; многие аспекты внутриорганизационных процессов трудно просчитать
Подход с точки зрения всех (экономически заинтересованных сторон	оценивается степень удовлетворения интересов сотрудников организации, ее поставщиков, кредиторов, собственников, клиентов и т. д.	критерии: – собственников – норма рентабельности – сотрудников – зарплата, удовлетворение рабочим местом – клиентов: качество услуг и т. д.	подход отражает широкий взгляд на орг. эффективность; включает критерий социальной ответственности; подход объединяет ряд критериев – ввод ресурсов, внутриорг. процессов, выпуск конечной продукции (признавая, что нет одного-единственного показателя орг. эффективности)	удовлетворение запросов одних групп способно ущемить интересы других
Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей	конкурирующие ценности/установки управленческого аппарата	критерии: – цели наращивания производства – приобретение ресурсов – развитие человеческих ресурсов – ценностные установки управленческого аппарата (при их сосуществовании в орг-ции) и установление приоритетов	объединение разных подходов к орг. эффективности в единую теорию	субъективизм высшего руководства при разработке иерархии ценностей, а также трудности при необходимости смены приоритетов

 

Современные подходы к эффективности управления

Современные – комплексные подходы, исходящие из многообразия деятельности современной организации и ее результатов, относящихся к самым разным сферам. Современные подходы комбинируют несколько показателей эффективности в единую систему, включая: (а) подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон и (б) подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей (установок).

Подход с точки зрения всех экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами, которая так или иначе связана с данной организацией и заинтересована в обеспечении ее нормального функционирования. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы – все они являются заинтересованными сторонами. С точки зрения данного подхода показателем общеорганизационной эффективности служит степень удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц / групп лиц, т. е. тех, у кого есть свой интерес к данной организации. У каждой такой заинтересованной стороны будет свой собственный (отличный от других) критерий эффективности, в основе которого будет лежать отличающий именно данную группу лиц (или лицо) личный интерес к организации.

 

Таблица № 2- Критерии эффективности организации у различных заинтересованных сторон

Заинтересованная сторона	Критерий организационной эффективности
(1) собственники // владельцы организации	норма прибыли / рентабельности (и ее производные)
(2) сотрудники	удовлетворенность рабочим местом; зарплата; качество управления
(3) потребители	качество товаров и услуг
(4) кредиторы	кредитоспособность и надежность организации
(5) местное сообщество	степень участия организации в деятельности местного сообщества
(6) поставщики	удовлетворительные взаимосвязи / взаиморасчеты
(7) правительство	подчинение законодательству и нормативным регулирующим актам

 

Таким образом, оценка общей эффективности организации будет складываться из оценок каждой заинтересованной группы лиц.

Сильная сторона такого подхода в том, что он отражает широкий взгляд на орг. эффективность (с самых разных сторон) с учетом факторов ее развития как внутренних, так и внешней среды. Данный подход содержит также позицию местного сообщества, оценивающего эффективность с точки зрения критерия социальной ответственности. Кроме того, в рамках этого подхода объединяются несколько критериев – ввод ресурсов в организацию, внутриорганизационных процессов, выпуска конечной продукции, признавая, что единственного показателя эффективности управления не существует. Данный подход становится все более популярным, поскольку трактует общеорганизационную эффективность как комплексную, много- и разнонаправленную концепцию, не имеющую какого-то единственного показателя. Организация только тогда считается эффективной, когда она удовлетворяет интересы всех основных заинтересованных групп. Однако, следует помнить, что удовлетворение интересов одних групп может негативно сказаться на интересах других.

 

Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей

Цели организации и критерии качества работы организации задаются высшим и средним управленческим звеном. Данный подход основан на комбинировании многих показателей производственного процесса.

Используя полный перечень всех показателей, характеризующих производственные процессы в организации, группа экспертов ранжирует показатели (по принципу их сходства). Анализ показывает, что лежащие в основе рейтинга критерии эффективности каждого эксперта, отражают конкурирующие управленческие ценности в организациях.

1-ое ценностное измерение касается расположения доминирующих ценностей на внутренних или внешних аспектах деятельности организации. Внутренний фокус означает, что управленческий персонал ставит во главу угла благосостояние своих сотрудников, их социальную эффективность; внешний фокус свидетельствует, что основной акцент ставится на благосостоянии организации в целом, в том числе и в связи с взаимоотношениями с окружающей средой.

2-ое ценностное измерение относится к орг. структуре – здесь главное различие проводится между стремлением к стабильности или – гибкости. Стабильность отражает ориентацию управления на системы контроля сверху донизу, что соответствует механистическому подходу. Гибкость отражает ценностную установку на адаптацию и изменения / сдвиги, что соответствует органическому подходу к орг. структурам.

 

Модели ценностных установок в отношении эффективности управления.

 

Модель открытой системы представляет собой комбинацию внешнего фокуса и гибкой структуры. Главные управленческие цели – экономический рост и приобретение ресурсов. Организация реализует их посредством субцелей – гибкости, готовности, оценке внешней окружающей среды с т. зр. поиска в ней новых возможностей. Доминирующей ценностной установкой этой модели является установление прочных взаимосвязей с окружающей средой в целях приобретения ресурсов и обеспечения экономического роста. Модель соответствует системно-ресурсному подходу, описанному выше.

Модель рационального целеполагания отражает ценностную ориентацию управления на структурный контроль и внешний фокус. Главные цели – это производительность, рентабельность, прибыльность. Организация стремится добиться установленных целей и задач по объемам производства на основе систем жесткого контроля. Этому способствуют и орг. субцели: внутреннее планирование и целеполагание, которые представляют собой известные инструменты рационального подхода к управлению. Рациональная модель соответствует описанному ранее целевому подходу.

Модель внутренних процессов отражает ценностную установку на внутренний фокус и структурный контроль. Главный результат – стабильное орг. построение, которое способно к самовоспроизводству. Данной модели соответствуют те организации, которые стремятся прочно занять свое место в окружающей среде, а затем просто сохранять однажды завоеванные позиции. Субцели этой модели включают в себя механизмы эффективных деловых коммуникаций, информационное управление, рациональное принятие решений.

Модель человеческих взаимоотношений несет в себе ценностные установки на внутренний фокус и гибкую орг. структуру. Главной заботой системы управления здесь становится развитие человеческих ресурсов; для этого сотрудникам обеспечиваются все возможности на основе широкой автономии. Управление стремится к максимальной сплоченности коллектива, высоким морально-этическим стандартам, подготовке и переподготовке кадров. Организации, следующие данной модели орг. эффективности, ставят во главу угла своих сотрудников, а не окружающую среду.

 

Факторы, влияющие на выбор критериев эффективности управления

Факторами, определяющими приоритетность критериев эффективности управления, выступают:

1) влияние высшего руководства;

2) измеримость целей;

3) условия окружающей среды.

Влияние высшего руководства проявляется в том, что поскольку целеполагание отражает ценностные установки менеджеров, то высшее звено управления не может не воздействовать на процесс выбора главного направления развития организации.

Измеримость целей является вторым важным фактором (например, при значительных трудностях в измерении внутренних целей организация будет исходить из главного критерия роста объема производства (так, процесс создания баскетбольной команды высокого класса трудноизмерим, т. к. к победе могут вести разные тренерские концепции и подходы; здесь, таким образом, «внутренняя орг. производительность» не определяется как цель, а целью становится измеримый результат – количество побед в играх, проведенных командой за определенные сроки). Для многих медицинских, исследовательских организаций или сферы услуг подход на основе внутриорганизационных целей не подходит (т. к. эти цели трудноизмеримы), поэтому они практикуют применение показателей РОСТА ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА, а не целевой подход для измерения орг. эффективности. Если же и данный критерий не подходит для организации (напр., в службах соц. обеспечения – таких, как центры психологической защиты жертв жестокого обращения, или – в торговых палатах, где очень трудно определить и четко измерить цели), то тогда здесь применяются подходы на основе моделей человеческих отношений, приобретения ресурсов или – с т. зр. всех заинтересованных лиц. Эти организации будут измерять степень достигнутых ими успехов по уровню удовлетворения потребностей и экономических интересов своих клиентов или по тому, как организация справляется с задачей приобретения редких ресурсов.

Условия окружающей среды различаются в зависимости от уровня их наличия (т. е. являются ли они редкими или нет). Когда ресурсы определяются как редкие, в целях организации будет определена задача их приобретения и внутренний фокус. Эта организация будет обязательно защищать свою долю ресурсов на рынке, расходуя их экономно и разумно.

Но в условиях динамично растущей и изобильной среды такая задача уже неактуальна – доминирующим критерием орг. эффективности здесь будет целевой подход по достижении определенных уровней объема производства и его роста. Организация будет стараться проникнуть на новые рынки и внедрять в производство новую продукцию. В 1990-е гг. происходило падение спроса на услуги (и продукцию) компаний по авиаперевозкам, нефтяных компаний и т. д. Поэтому их цели и критерии орг. эффективности основывались на показателях производительности / рентабельности и экономии. В тех же сферах, в которых отмечался экономический подъем, например, в производстве персональных компьютеров или услугах экспресс-почты, доминировали такие критерии орг. эффективности, как темпы роста, уровень гибкости, рост объема производства.

 

Вопросы для обсуждения

1. Расскажите о роли высшего руководства К^о в определении направления (-ний) работы организации.

2. В чем заключается отличие оперативных рыночных целей от целей по ресурсам и производительности?

3. В чем заключается разница между целью и стратегией?

4. Дайте определение эффективности и рентабельности / производительности. Покажите, как они характеризуют организацию.

5. Вам поручено провести оценку орг. эффективности отделения милиции в городе средних размеров. С чего Вы начнете? Как продолжите? Какой подход к оценке орг. эффективности предпочтете и почему?

6. Каковы преимущества и недостатки системно-ресурсного подхода по сравнению с целевым подходом к определению орг. эффективности?

7. Определите черты сходства и различия между подходом к определению эффективности с т. зр. конкурирующих ценностей и – с т. зр. всех заинтересованных сторон. Объясните свою позицию.

8. Известный специалист по теории организации как-то сказал, что «орг. эффективность может определяться как угодно – в зависимости от взглядов на нее высшего руководства К^о». Обсудите в группе эту точку зрения.

Оценка результатов труда руководителя:

- стратегические инициативы, вклад в реализацию стратегии организации;

- результаты и эффективность работы возглавляемого подразделения;

- результаты и качество взаимодействия с другими структурными подразделениями;

- объем, полнота, качество, эффективность исполнения закрепленных функций, стандартных операций;

- сроки и качество исполнения документов;

- уровень администрирования (планирования, координации, регламентирования, распределения ресурсов и т.д.).

2. Оценка работы с кадрами:

- численность, состав и результативность работы коллектива;

- формирование работоспособного коллектива (подбор персонала, состав персонала, уровень сплоченности);

- лидерство (авторитет, влияние на подчиненных, умение вести за собой);

- организация труда подчиненных (соответствие установленным стандартам, количество внедренных предложений, показатели состояния нормирования, мобильность персонала);

- использование рабочего времени (потери рабочего времени, структура неявок);

- обеспечение условий и безопасности труда подчиненных (отклонение от принятых стандартов, наличие травматизма, результаты опроса персонала);

- оценка деятельности подчиненных (степень адекватности оценки, полнота и качество проведения оценки, наличие обоснованных претензий по результатам оценки);

- стимулирование труда подчиненных (уровень мотивации персонала, количество внедренных предложений по совершенствованию стимулирования труда, показатели оценки мнения подчиненных);

- обучение персонала (количество внедренных программ, внедренные формы и показатели оценки эффективности обучения персонала);

- использование потенциала персонала (показатели, рассчитываемые в процессе опросов персонала и его оценки);

- контроль за деятельностью подчиненных (эффективность внедряемых систем контроля);

- дисциплина труда подчиненных (соблюдение правил внутреннего распорядка);

- обеспечение эффективных информационных коммуникаций (эффективность управленческого общения, внедрение современных информационных технологий, полнота вертикальных и горизонтальных информационных коммуникаций);

- уровень конфликтности в группе (показатели, рассчитываемые на основании проведенных опросов персонала, наличие конфликтных ситуаций в группе);

- социально-психологический климат (показатели социально-психологической диагностики коллектива).

3. Оценка организации личного труда (самоменеджмент).

4. Оценка потенциала руководителя:

- профессиональные знания, опыт, образование;

- система ценностей;

- саморазвитие;

- способность к инновациям;

- стиль управления (способность адаптировать стиль управления к ситуации);

- деловое общение (умение вести переговоры и взаимодействовать);

- способность к творчеству (творческий подход к решению поставленных задач);

- знания и информированность (владение специализированной информацией, общая эрудиция);

- профессиональные знания и умения (решения конкретных задач, выполнение отдельных операций);

- личные качества (имидж, работоспособность, внешние данные, здоровье, вредные привычки, черты характера).

 

Лекция 17

Тема 8. Групповая динамика и разрешение конфликтов. 2ч.

 

1) Групповая динамика.

2) Сущность, виды и причины конфликтов, их роль в деятельности предприятий.

3) Командообразование

 

1) Групповая динамика. Человек нуждается в общении с себе подобными. Уже на самых ранних этапах развития человеческого общества люди собирались в группы, которые способствовали их выживанию и развитию. Люди взаимодействуют друг с другом в группах. Однако не всегда это взаимодействие протекает гладко, не всегда группа достигает поставленных перед ней целей. Для эффективного управления организацией менеджеру необходимо понимать социальную структуру организации и особенности различных видов групп, в которые объединяются люди.

Разновидности групп:

Условные и реальные

Постоянные и временные

Большие и малые

Первичные и вторичные

Формальные и неформальные

Референтные группы.

 

Условные группы объединяются по определенному признаку (пол, возраст, профессия, уровень образования и т.д.). Реальные личности, включенные в такую группу, не имеют прямых межличностных отношений, могут ничего не знать друг о друге, даже никогда не встречаться друг с другом.

Реальные группы людей, реально существующие как общности в определенном пространстве и времени, характеризуются тем, что ее члены связаны между собой объективными взаимоотношениями. Реальные группы различаются по величине, внешней и внутренней организации, назначению и общественному значению. Характерной особенностью реальных групп является то обстоятельство, что ее члены определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию.

Реальные группы могут быть разделены на большие и малые группы.

К большим по численности группам относятся, с одной стороны, стихийные, кратковременно существующие, случайно возникающие общности, с другой стороны – длительно существующие, исторически обусловленные, устойчивые образования. Именно под влиянием тех или иных больших групп формируются нормы, ценности и направленность различных малых групп.

Малые группы – это реально существующие группы людей, которые имеют непосредственные контакты друг с другом. Их поведение опосредовано совместной деятельностью и определяется особыми нормами, принятыми в группе. Являясь частью общественной структуры, через личные контакты, группа реализует общественный связи.

Критерии группы (К. Левин):

- взаимозависимость – члены группы зависят друг от друга при удовлетворении своих личных потребностей или при достижении своих личных целей.

- взаимодействие – поведение каждого из членов группы может оказывать влияние на других и наоборот.

Среди малых групп выделяют первичные и вторичные группы.

Первичная группа состоит из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются взаимоотношения, основанные на индивидуальных особенностях. Впервые понятие первичная группа было применено к семье. Первичная группа отличается высокой степенью солидарности и глубоко развитым чувством «мы». Характерные черты: малочисленный состав, пространственная близость, длительность существования, единство цели, добровольность вступления, неформальный контроль за поведением членов группы.

Вторичная группа образуется из людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, их взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определённых целей. В этих группах основное значение придается не межличностным качествам, а умению выполнять определенные функции.

Формальные группы создаются для выполнения определённых целей, их деятельность сознательно координируется. Образование такой группы оформляется юридически.

Неформальные группы создаются спонтанно, в том числе и в рамках формальной организации, на основе межличностных отношений, общих интересов, взаимных симпатий.

Референтная группа – группа, мнением которой человек дорожит и принадлежность к которой старается сохранить. Индивид соотносит себя с референтной группой как с эталоном.

Понятие групповой динамики.

Групповая динамика – дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в данной группе (К. Левин).

Групповая динамика – совокупность динамических процессов, которые одновременно проходят в группе в определенную единицу времени.

 Групповая динамика исследуется через следующие характеристики:

- цели и задачи группы;

- нормы группы;

- структура группы;

- групповые роли и проблема лидерства;

- групповая сплоченность, групповое напряжение;

- фазы развития группы.

Цели группы определяются тем, в какую, более общую систему практической работы с людьми включена группа. Цели группы определяются личностными особенностями руководителя . Цели группы могут не совпадать с целями отдельных участников.

Нормы группы представляют собой совокупность неписанных правил и требований, стандартов поведения, регулирующих взаимоотношения и взаимодействия между ее участниками. Нормы можно разделить на а) задаваемые руководителем и б) выработанные группой. Классификация групповых норм в организации:

1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; и т.д.

Структура группы и проблема лидерства. Разные члены группы занимают различные позиции в группе, осознают и исполняют различные роли. Социальная роль – совокупность действий, которые должен выполнить человек, занимающий данный статус в социальной системе, это нормативно-одобренный образ поведения, ожидаемый от каждого человека, занимающий данную позицию. Любая роль описывается 5 основными характеристиками (Т.Парсонс):

Эмоциональный – одни роли требуют эмоциональной сдержанности, другие –раскованности;

Способом получения – одни предписываются, другие – завоевываются;

Масштабом – часть ролей сформулирована и строго ограничена, другая – размыта;

 Формализацией – действие в строго установленных правилах либо произвольно;

 Мотивацией – на личную прибыль или общее благо.

 

Типы поведения в группах в соответствии с направленностью ролей (М. Мескон):

Целевые роли:

Инициирование деятельности. Поиск информации. Сбор мнений. Предоставление информации. Высказывание мнений. Проработка. Координирование. Обобщение.

Поддерживающие роли:

Поощрение. Обеспечение участия. Установление критериев. Исполнительность. Выражение чувств группы.

Групповые роли, описанные Р. Шиндлером:

Наиболее часто встречающиеся роли:

Альфа – лидер. Импонирует группе, побуждает ее к активности, к действиям, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.

Бета – эксперт. Имеет специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон. Его поведение рационально, самокритично, нейтрально и безучастно.

Гамма – преимущественно пассивные и легко приспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность, большинство из них отождествляется с альфой.

Омега – самый «крайний» член группы, который отстает от коллектива по причине неспособности, какого-то отличия от остальных или страха.

Менее встречающаяся роль:

Р – противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера.

Классификация ролей для получения эффективной группы (М.Белбин):

Председатель – осуществляет руководство и координирует действия. Должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен, умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понимать нужды других людей.

Организатор – инициативный, легковозбудимый, мобильный, наиболее влиятельный в группе. В отсутствие председателя обычно берет на себя его роль, хотя и не является идеально подходящим для этого. Его сила заключается в стремлении и страстном желании достичь цели, но он может быть сверхчувствительным, раздражительным и нетерпеливым.

Мозговой центр – генератор идей. Устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они могут быть невнимательны к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливы и сдержанны.

Контролер – критик. Обладают скорее аналитическим, чем творческим складом ума. Они скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах. Они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

Исследователи резерва. Популярные члены команды, общительны, рискованны. Приносят в группу новые контакты. Не держат бразды правления в своих руках, нуждаются в команде для того, чтобы их вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие.

Трудоголики. Практические организаторы всей деятельности компании. Превращают идеи в выполнимые задания. Методичны и эффективны в работе, внушают доверие.

Координаторы команды. Сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, внося во всё гармонию и согласие. Популярны и приятны, но не стремятся к соперничеству.

Детерминатор – завершитель. Проверяют детали, досаждают другим необходимостью что-то безотлагательно сделать. Их упорная, систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

 

Другие возможные роли: монополист (пытающийся привлечь внимание к себе), мученик (взывающий о помощи и в то же время, отказывающийся от нее), моралист (всегда прав), любимчик (пробуждающий нежные чувства и постоянно нуждающийся в защите), агрессор, шут, провокатор, защитник, бедняга, блюститель демократии, отшельник, секундометрист, соблазнитель, спасатель, жертва, каратель и др.

Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

 

Сплоченность группы – мера взаимного тяготения членов группы друг к другу. Сплоченность выражается в стремлении остаться в группе, в стремлении к сотрудничеству при решении общих задач и к сохранению группы. Сплоченность группы порождает эмоциональную привязанность и лояльное отношение к общим задачам, обеспечивает группе стабильность. Отрицательной стороной чрезмерной сплоченности группы может быть нежелание её членов мыслить критически и принимать серьёзные решения вследствие развития процесса группового единомыслия (склонность членов группы быстро сходиться во мнениях, не считаясь с возможностью ошибки).

Групповое напряжение возникает в результате взаимодействия членов группы, различающихся по взглядам, позициям, моделям поведения и т.д., которое выражается в агрессивности, неприятии, страхе, отчуждении.

Динамическое равновесие между сплоченностью и напряжением является необходимым условием эффективной работы группы. Под влиянием сплоченности группа чувствует относительную безопасность и поддержку, а напряженность выступает как побуждающий фактор, который ведет к неудовлетворенности и стремлению к переменам.

Фазы развития группы

Стадия формирования – стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена группы. Наиболее характерные чувства членов группы – волнение, нетерпение, оптимизм, подозрение, опасение и беспокойство. Скрыто или открыто члены группы ищут руководителя, ждут объяснений цели, планов, жаждут деятельности, заняты обсуждением второстепенных или общеизвестных вещей, абстрактных концепций и проблем. Идет «светский разговор», фасадное общение, отказ от личностного самовыражения.

Стадия психологической напряженности – стадия бурления, шторминга. Наиболее трудная стадия для команды. Они понимают, что задача более трудная чем они предполагали и становятся вспыльчивыми, обидчивыми, обвиняющими и чрезмерно фанатичными. Характерные черты стадии шторминга:

Сопротивление выполнению задачи и новым подходам;

Резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;

Продолжение обсуждения проблем среди членов группы даже когда они договариваются о конкретном результате;

Оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников. Борьба за лидерство.

Установление нереалистичных целей;

Восприятие иерархии;

Отсутствие единства, повышенная напряженность и ревность.

 

Стадия нормализации – члены группы принимают основные нормы и правила, роли в группе и индивидуальные особенности членов группы. Эмоциональный конфликт снижен, первоначально конкурентные отношения замещаются на более сотрудничающие. Характерные черты стадии нормализации:

Принятие членства в группе;

Появление новой способности – конструктивного выражения критики;

Взаимопомощь и направленность на выполнение работы;

Попытка достичь гармонии, избегая конфликта;

Более дружелюбное, доверительное отношение друг к другу, люди делятся личными проблемами;

Ощущение принадлежности к группе, совместимости, общего духа и общих целей;

Установление и поддержание основных правил и норм.

 

Стадия деятельности – группа начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены группы уладили свои отношения и сформулировали свои ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали каковы их роли. Характерные черты стадии:

Члены группы понимают личностные и групповые процессы, сильные и слабые стороны друг друга;

Конструктивное самоизменение;

Удовлетворение продвижением группы;

Работа с проблемами, способность предвидеть и предотвращать проблемы;

Группа важна для ее членов, члены группы близко воспринимают все ее проблемы.

2) Сущность, виды и причины конфликтов, их роль в деятельности предприятий.

Причины конфликтов:

распределение ресурсов;

взаимозависимость при решении проблем;

различие в целях;

различия в путях достижения поставленных целей;

плохая коммуникация (также препятствует разрешению конфликта и является одним из отрицательных последствий) ;

психологические причины.

Стратегии конфликтов

Непродуктивные - Продуктивные стратегии:

избегание - активная борьба;

сила - обсуждение;

возлагание вины - эмпатия;

"затыкание рта" - поощрение свободного обсуждения;

расширение - фокусирование;

манипулирование - спонтанность;

личная неприязнь - доброжелательность;

приемы ниже пояса - честная борьба.

 

Методы управления конфликтом:

- Структурный подход - четкое формулирование требований, координирующий механизм, формулирование общих целей и создание мотиваций, эффективная система поощрения.

- Межличностный подход - принуждение к сотрудничеству, компромисс, кооперирование усилий.

- Дополнительные подходы - разграничение вербальной агрессивности (защита своей позиции путем личных нападок) и дискуссионности (защита своей позиции путем фокусирования на проблемах при выражении уважения к личности оппонента.

Для реализации дискуссионного подхода необходимо:

относиться к разногласиям объективно;

избегать атак на личность оппонента;

поддерживать в оппоненте ощущение своей компетентности;

не прерывать оппонента;

подчеркивать равноправие в споре и наличие сходства в позициях;

выражать интерес к мнению оппонента, не излагать свои аргументы слишком эмоционально, позволять другому сохранить лицо.

 

Типы конфликтов:

функциональный (конструктивный) -. эмоциональный (деструктивный) - по результатам;

реалистический -. нереалистический (содержание - отношения)
- по рассматриваемым проблемам нереалистические конфликты всегда деструктивны;

внутриличностно - ролевой конфликт;

межличностный - борьба за ресурсы;

конфликт личности против группы
- противостояние групповым нормам; конфликты группы с лидером;

межгрупповой конфликт.

 

Конструктивная модель практического поведения № 1.
Как реагировать на критику?

Естественная реакция - защитить свое хрупкое ego.

Другой подход: четыре стадии овладения новым типом поведения: нелепо, неудобно, удобно, естественно.

1. Получить больше информации:

Первый шаг: Поза любопытства и перефразирование.

Второй шаг: Получить конкретные детали

Третий шаг: Предложить свою гипотезу возникновения проблемы

2. Искать соглашения, где только возможно:

Четвертый шаг: Признать факты, имевшие место

Пятый шаг: Признать право критикующего на его точку зрения

==> Два возможных варианта ответа.

Следует всегда избегать "позиционной борьбы"; более приемлема позиция "активного слушателя".

Неторопливость, эмоциональная самодисциплина.

 

Конструктивная модель практического поведения № 2.
Как эффективно критиковать других?

Продуктивное использование конфликта означает умение высказывать негативную информацию, не восстанавливая людей против себя и не переводя конфликт в плоскость отношений.

Доверие - не предпосылка коммуникации, а результат - возможный и желаемый.

Первый шаг: психологическое согласие; Я-язык; избегать обвинительных употреблений.

Второй шаг: точно указать конкретные факты и детали происшедшего.

Третий шаг: признать свою роль в возникшей ситуации.

Четвертый шаг: выработать решение, которое признается обеими сторонами и потому обеими сторонами выполняется.

 

Конструктивная модель практического поведения № 3.
Волшебная сила похвалы

В организации, где рабочий климат основан на признании вклада сотрудников, конфликты приводят к более позитивным результатам. Критика воспринимается лучше на общем позитивном фоне.

Найдите что-то, что Вам нравится, скажите об этом; это поведение будет повторено.

Похвала, позитивные высказывания также используют определенные коммуникативные механизмы:

ищите возможности для искренней похвалы;

ищите момент, когда происходит что-то, что может быть предметом похвалы;

не смешивайте похвалу с критикой;

будьте конкретны - этому легче верить; соответствующее поведение легче повторить;

не стесняйтесь передавать "хорошие новости";

похвала может и должна быть направлена по разным направлениям.

 

 

Лекция 18

 Профессионализация менеджмента.2ч.

Лидер в условиях перемен. Производительность работников умственного труда.

Профессионализация менеджмента определяется шестью факторами:

1) профессиональной подготовкой самого менеджера;

2) профессиона­лизмом персонала управления;

3) организационными и социально-экономи­ческими условиями, в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;

4) стимулированием реализации потенциала менеджера в созидательном труде;

5) духовностью, терпимостью и поис­ком правды;

6) созидательным проявлением любви к Родине.

В своей профессиональной деятельности менеджер, как функциональ­ный работник, так и системный руководитель корпоративного управления, выполняет разные роли: генератора идей; концептолога — проводника концепции управления; инноватора — как защитника, так и организато­ра реализации инноваций; организатора — проектировщика организаци­онных структур; арбитра — главного лица в решении конфликтов; экспер­та — человека, умеющего провести анализ и дать объективную оценку; консультанта — специалиста, способного дать полезные рекомендации, советы и установки. Наконец, менеджер — это лидер, руководитель, при­нимающий решения и берущий на себя ответственность.

Профессионализм созидания и законопослушность управленцев и менеджеров должны стать основной мерой их ценности, поэтому профессиональное отношение к любому виду деятельности должно воспитывать­ся как осознанная необходимость не только выживания, но и цивилизо­ванного развития.

Разрабатывая модель специальности «Менеджмент» и квалификаци­онные требования к ней, рекомендуется исходить из оценки четырех ти­пов характеристик потребительной стоимости данного специфического товара:

1) профессионально-квалификационных, определяющих основное предназначение кадрового менеджера и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием его знаний, умения и навыков;

2) физических, связанных с социально-демографической ситуацией в стране (регионе);

3) психомотивационных, включающих психофизиологические особенности и мотивационный механизм профессиональной деятельности специалиста;

4) специфических, отражающих конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении потребительной стоимости специальности «Менеджмент».

В настоящее время основное внимание акцентируется не столько на профессиональной способности к труду, сколько на особенностях потребительского спроса на рабочую силу. Поэтому важно изменить ситуацию купли-продажи рабочей силы путем смены подхода к построению системы содействия занятости населения и профессиональной подготовки кадров, перехода от системы «рабочая сила — покупатель» к системе «покупатель — рабочая сила». Такой подход будет содействовать интеграции труда и соответствующего рынка с другими факторами производства и рынка, способствуя удовлетворению потребности в товарах и услугах наиболее целесообразным образом.

Модель личности специалиста — это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйство­вания (рис. 3.2).

Прогностическая ценность этой модели заключается в выявлении эффективных способов, методов обучения и воспитания работника, отвечающего ожиданиям работодателя. Практическая ценность состоит в создании основы для маркетинга персонала в корпорациях, муниципаль­ных образованиях и регионах, корректировке учебных программ под­готовки, например менеджеров, разработке должностных инструкций в сфере их профессиональной деятельности. Теоретическая ценность определяется возможностью нахождения путей такого соединения рабочей силы со средствами производства, которое содействовало бы максими­зации прибыли предприятия, корпорации.

В основе модели личности специалиста лежат принципадекватности, т.е. стремление обеспечить соответствие потребностям покупателя рабочей силы, и принципдинамичности, т.е. возможность периодически коррек­тировать модель с учетом происходящих изменений.

Построение модели проводится в два этапа. На первом изучаются и анализируются предметная и функциональная сущности профессиональ­ного труда для выделения их базовых компонентов с тем, чтобы спроеци­ровать практическую деятельность на методологию познания в процессе обучения.

На втором этапе определяется комплекс необходимых знаний, уме­ния, мотивов и способностей к труду. Развитие совокупности профессио­нально значимых характеристик рабочей силы отражает прогрессивную динамику: знание подготавливает умение; умение совершенствует навык; навык способствует зарождению знания на более высоком уровне; моти­вы профессиональной деятельности есть производное от знаний, умения, навыков и представляемой перспективы.

Установление и развитие договорных связей в системе «учреждения профессиональной подготовки — предприятия» — это, по сути, одна из форм контрактной системы найма и оплаты труда, позволяющая при фор­мировании специфической рабочей силы ориентироваться на желания и предпочтения работодателя. Заказ на подготовку конкурентоспособного работника не должен быть просто формальной заявкой предприятия учеб­ному заведению.

Будучи заинтересованным в высокой квалификации потенциального работника, предприятие расширяет рамки заказа различными формами участия в его выполнении. Среди них наиболее эффективными представ­ляются использование в процессе обучения хозяйственных ситуаций, ха­рактерных для предприятия, решение конкретной перспективной задачи по рекомендации предприятия-заказчика, проведение совместных технико-экономических исследований силами учебного заведения и предприятия.

Профессионально-квалификационное продвижение связано с выяв­лением и использованием резервов психомотивационного механизма профессиональной деятельности работника. Для этого организуется сбор предложений работников по улучшению деятельности предприятия и проводятся конкурсы-отборы по оценке их эффективности. На основе полученных результатов делаются выводы о целесообразности и возможности продвижения работников.

При рассмотрении вопроса продвижения работника используют как метод интервьюирования в целях выявления перспективы развития карье­ры, так и метод самооценки возможности профессионально-квалификационного роста.

На основе собранных материалов составляют отчет с прогнозом ка­рьеры данного работника. Аналитический отчет включает следующие раз­делы: профессиональные знания, умение, навыки, характеристики психо-мотивационного механизма; интересы в сфере работы и служебного роста; степень соответствия свойств и качеств работника его профессионально-квалификационному статусу; возможные направления развития карьеры. Полученные исходные данные могут быть использованы вузами для совершенствования учебных планов, учебно-методических материалов и подготовки специалистов по менеджменту и для переподготовки и повы­шения квалификации специалистов по новым рабочим местам в приори­тетных областях деятельности.

В России появляется новый отряд предпринимателей и профессиона­лов-менеджеров, высокообразованных, энергичных и деловых. Большин­ство из них молоды — до 35 лет, имеют несколько высших образований, владеют иностранными языками, обладают острым умом, мгновенно ори­ентируются в любой ситуации. Современные российские менеджеры по натуре агрессивны, напористы. Цель их жизни — стать лидером, дока­зать, что в России можно делать полезные дела.

Все они отличаются деловитостью, энергичностью, нестандартностью действий. Они ломают устаревшие нормы поведения в деловой жизни, экономике, политике, культуре, искусстве.

Современные менеджеры России, вступая «в баталии» с иностранца­ми — у себя ли, в Европе ли, с удовольствием обыгрывают их. Наши дело­вые, предпринимательские способности слишком долго подавлялись, а когда наступила свобода действий, то инициатива, предприимчивость стали извергаться как вулкан. Иностранцев расслабляют комфортные 'условия жизни и работы. На Западе все регламентировано, расписано, упорядо­чено, все давно открыто, запротоколировано. Россия же кипит, откры­лись бескрайние горизонты политики и бизнеса.

 

Профессионализация - ключевая особенность менеджмента. Именно профессионализация деятельности и управленческого персонала отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менеджмента служит развитие теории и методологии менеджмента, обобщение искусства управления и опыта хозяйствования, действующая разветвлённая система подготовки менеджеров, разнообразные программы и формы обучения. По критерию профессионализации менеджмента выделяются две группы функций:

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 32; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!