Определение уровня централизации и децентрализации. 5 страница
- Организационная культура (нормы, ценности, правила, традиции, отношение к труду).
Результатом анализа внутренней среды организации должно стать выявление ее сильных и слабых сторон.
5. Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. SWOT-анализ
SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является признанным в стратегическом управлении подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.
Метод SWOT-анализа предполагает после выявления сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, установление цепочек связей между ними, которые будут использованы для формулирования стратегии. ( Подробнее этот метод рассматривается в модуле "Маркетинг".)
| Возможности: | Угрозы: | |
| Сильные стороны: | Поле "сила-возможности" | Поле "сила-угрозы" |
| Слабые стороны: | Поле "слабость-возможности" | Поле "слабость-угрозы" |
Рис.2 Матрица SWOT-анализа
Именно в результате этого анализа должна быть выработана такая стратегия организации, которая бы все сильные стороны и возможности организации и максимально компенсировали угрозы со стороны внешней среды и слабые стороны.
6. Анализ и выбор стратегии
На основе анализа внешней среды организации и анализа ее внутренних возможностей происходит поиск возможных вариантов стратегий, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей.
|
|
|
Стратегия - это план или курс деятельности, программа действий, которая определяет поведение организации в конкурентной среде.
по распределению ограниченных ресурсов в во времени для достижения целей организации .
Несмотря на проведенный анализ всех факторов, сформулировать стратегию однозначно верно все равно невозможно, поэтому организация может выбрать различные варианты развития.
Существует три основных направления выработки стратегии:
- Минимизация издержек (снижение цены, невысокий уровень маркетинга);
- Специализация (диверсификация) производства (высокоспециализированное производство, высокий инновационный потенциал, высокий уровень, маркетинга);
- Фиксация на определенном сегменте рынка (фокусирование) (анализ потребностей. клиентов).
Эталонные стратегии:
Концентрированный рост (усиление позиций на рынке, усиление маркетинга, развитие .рынка, развитие продукта);
Интегрированный рост (обратная вертикальная интеграция- приобретение контроля над поставщиками; прямая вертикальная интеграция – приобретение контроля над посредниками);
Диверсификация (центральная диверсификация – новый продукт на той же технологической базе; горизонтальная диверсификация – новый продукт, новая технологическая база, но связанный со старым – сопутствующий товар; конгломеративная диверсификация – новые направления деятельности);
|
|
|
Сокращения (ликвидация, сбор урожая, сокращение расходов).
При выборе стратегии необходимо применять следующие критерии:
-насколько выбранный вариант совместим с миссией, общими целями и ценностями организации;
-использует ли эта стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха;
извлекает ли эта стратегия максимум преимуществ из сильных сторон организации и не возлагает ли слишком больших надежд на слабые стороны;
-реальна ли эта стратегия и каков риск при ее реализации.
3. Стратегии развития организации.
Достижение целей стратегии реализуется путем разработки системы взаимоувязанных планов работы, охватывающих все уровни и звенья, участвующие в создании продукции или услуги.
Можно выделить три уровня реализации стратегии:
Корпоративный уровень, соответствующий стратегическим, долгосрочным целям и стратегическому планированию;
Деловой уровень, соответствующий среднесрочным целям и тактическому планированию;
|
|
|
Функциональный уровень, соответствующий краткосрочным целям и оперативному планированию.
Процесс разработки стратегии считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют
некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые
общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
|
|
|
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид. Но, постойте, Майкл Портер - профессор, консультант - его задача как раз и состоит в том, чтобы собрать общие методики и представить их на широкий суд общественности. А уж практические тонкости - это личное дело каждого бизнесмена.
Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно.
Лидерство по издержкам
Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).
Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.
Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.
Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.
Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.
Дифференциация
В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.
Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.
Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.
Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.
Фокусирование
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.
По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.
Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
определение того, что и по каким показателям проверять;
оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; корректировка, если она необходима и возможна.
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Лекция 5
Тема 2.Планирование как основа реализации всех остальных функций менеджмента. 2ч.
1. Принципы планирования. Виды планов.
2. Структура бизнес-плана.
3. Бюджетное планирование.
Принципы планирования. Виды планов.
Стратегический план - формулирование стратегии по этапам и уровням, этапы деятельности, при помощи которых организация намеревается достичь своих целей.
Оперативные планы - планы, разработанные на нижнем уровне организации в которых описываются практические шаги, необходимые для достижения оперативных задач и для поддержки действий по тактическому планированию.
Решения, принимаемые в соответствии с этими планами также можно разделить на три уровня:
1) стратегические, направленные на выбор целей и путей их достижения;
2) тактические, связанные с выбором организационной структуры, распределением ресурсов, закреплением ответственности за руководителями соответствующих уровней и подразделений;
3) оперативные, направленные на реализацию текущей деятельности, оптимизацию использования ресурсов.
На базе этой системы планов в организации должно выполняться следующее:
- описываются цели и задачи, которые должны быть достигнуты в соответствии со стратегией;
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 31; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!