Определение уровня централизации и децентрализации. 7 страница
(5) Управление
Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Данная подсистема отвечает также за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.
В поступательно развивающихся организациях все 5 подсистем взаимосвязаны и (т. е. их деятельность пересекается, образуя общие участки функционирования). Подразделения зачастую исполняют многочисленные функции (роли). Так, маркетинг является «пограничной» зоной и в то же самое время обеспечивает понимание возникающих проблем и/или открывающихся возможностей для введения инноваций. Менеджеры направляют, а также координируют деятельность всей системы в целом, и в то же самое время они также связаны с деятельностью вспомогательных служб, «пограничных зон», орг. адаптацией. Таким образом, люди и ресурсы каждой подсистемы могут выполнять разнообразные организационные функции.
Следующим шагом в понимании природы современных организаций становится изучение параметров, которые характеризуют организацию. Именно эти специфические организационные черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.
|
|
|
Параметры организаций:
1) структурные
2) контекстуальные
1)Структурные параметры описывают внутренние черты организации. Они образуют основу для измеримости и сопоставимости разных организаций.
Формализация – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:
– описание процедур
– спецификации рабочих мест
– регулирующие правила и процедуры
– инструкции по организационной политике.
Специализация – это подразделение организационных. задач на отдельные подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т. е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют разделением труда.
Стандартизация – выполнение сходных видов деятельности по унифицированному стандарту.
Иерархия власти - отражение уровней субординации в организации, а также – масштаб контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.
|
|
|
Сложность характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:
- вертикально
- горизонтально
- пространственно.
Вертикальный показатель сложности организационной системы характеризуется количеством уровней в иерархии;
горизонтальный – количеством наименований рабочих мест в подразделении или – количеством подразделений одного уровня (по иерархии),
пространственный – количеством географических точек; широтой географической рассосредоточенности.
Централизация относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной. Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной.
|
|
|
Профессионализм характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих навыков. Уровень профессионализма обычно измеряют через среднее число лет образования сотрудников (напр., ≈ 20 – в медицинской практике и ≈ 10 – в строительной компании).
Коэффициенты по личному составу характеризуют размещение персонала в соответствии с выполняемыми функциями по определенным подразделениям. Включают в себя следующие коэффициенты:
- административный
- канцелярский
- профессионального штата
- косвенный коэффициент руководства трудовыми ресурсами.
Все коэффициенты рассчитываются через деление числа сотрудников по данной классификации (напр., административных, канцелярских, управленческих кадров) на общее число занятых в рамках данной организации.
2) Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры. К ним относятся:
|
|
|
Размеры, которые отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д.
Орг. технология характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии.
Окружающая среда включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации.
Цели и стратегия определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Цели обычно декларируются в заявлении о намерениях Ко.
Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом, организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.
Организационная культура представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами. Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы этичности поведения, обязательств организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы производительности и эффективности, качества обслуживания клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры. Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется «неписанные законы и правила поведения»; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т. д.
Все параметры, как контекстуальные так и структурные, тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.
Неформальная организация – это, как правило, спонтанно возникающая группа людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели (целей). Средой, в которой возникает неформальная организация или сеть неформальных организаций является, обычно, формальная организация. Важнейшими причинами для вступления в такую неформальную группу являются: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
2. Организационные структуры менеджмента.
Особенности линейной организационной структуры. Все структурные подразделения образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и несколько подчиненных и осуществляется однотипная деятельность. Работники подотчетны только своему непосредственному руководителю.
Таблица 1 - Преимущества и недостатки линейной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распределения полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным участком работы. | Необходимость согласования с вышестоящим руководством вопросов, выходящих за рамки компетенции руководителя, что затрудняет процесс принятия решений. |
| Сбалансированность полномочий и ответственности. | Ориентация руководителя на решение текущих задач в ущерб общей стратегии развития. |
| Жесткость и простота построения. | Высокие требования к квалификации руководителя. |
| Возможность управлять большим количеством людей. | Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений сковывает инициативу |
1 – высший уровень управления
2 – средний уровень управления (линейные руководители)
3 – низовой уровень управления (линейные руководители)
Рис.1 Схема линейной структуры организации
Особенности функциональной структуры. Управленческий персонал группируется по определенным направлениям деятельности.
Таблица 2 – Преимущества и недостатки функциональной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности | Низкая координация действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей |
| Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации деятельности | Отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений (руководители несут ответственность только за качество принимаемых решений в рамках своей компетенции) |
| Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности | Отсутствие конкретных работников, ответственных за общие результаты деятельности |
| Возможность производства и реализации узкого ассортимента технически сложных продуктов. | Отсутствие гибкого механизма противодействия разрастанию аппарата управления. |
Рис.2 Схема функциональной структуры
Особенности линейно-функциональной структуры. Представляют собой наложение функциональной структуры на линейную. Линейные связи обеспечивают подчинение по вертикали, функциональные – специализацию управленческой деятельности, что позволяет организации решать сложные многоцелевые задачи.
Линейные руководители наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функционирования.
Функциональные подразделения создаются для оказания помощи линейным руководителям в решении специализированных задач. Их задачей является подготовка управленческих решений в пределах их компетенции и профессиональная консультация линейных руководителей.
Таблица 3 – Преимущества и недостатки линейно - функциональной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Обеспечивается реализация направлений деятельности любой сложности. Универсальность структуры. | Громоздкость структуры не позволяет организации быстро реагировать на изменения внешней среды. |
| За счет линейности обеспечивается четкая реализация решений и указаний вышестоящих руководителей | Процесс подготовки и принятия решений замедлен вследствие длительного прохождения информации по уровням управления и участия большого числа лиц в ее обработке. |
| Существенно повышается качество принимаемых решений, принимаемых линейными руководителями | Сложности и конфликты между функциональными подразделениями. Борьба за ресурсы между подразделениями. |
| Обеспечиваются условия для маневрирования имеющимися у организации ресурсами | Узкая специализация руководителей функциональных подразделений не способствует выработке навыков координации работы подразделений (проблемы при формировании кадрового резерва на занятие должностей высшего руководства) |
| Высокая степень централизации в принятии решений. |
Рис.3 Схема линейно-функциональной структуры
Особенности дивизиональных структур управления. Дивизиональная структура строится по принципу «песочных часов» (среднее звено управления сведено к минимуму). В состав высшего звена управления входят функциональные подразделения, специализирующиеся на видах деятельности, централизация которых наиболее целесообразна в данных условиях. Нижнее звено формируют отделения, дифференцированные по одному или нескольким признакам:
Продукт
Регион
Рыночный сегмент.
В осуществлении оперативно-хозяйственных функций отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности. Одновременно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и осуществляется под жестким финансовым контролем штаб-квартиры.
Организационная структура отделений может быть построена по любому типу (линейная, функциональная, линейно-функциональная).
Таблица 4 – Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Гибкость, способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. | Некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отделениях, что приводит к росту управленческих расходов. |
| Четкое распределение ответственности. Управляющий отделением персонально отвечает перед высшим руководством за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой. | Отсутствие взаимодействия между отделениями |
| Недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций. | |
| Борьба за корпоративные ресурсы между отделениями. |
Рис.4 Схема дивизиональной структуры
Особенности проектной структуры управления. Проектные структуры управления формируются в условиях модернизации бизнес-процессов, при возникновении новых направлений работы и носят временный характер. Её построение предполагает создание в рамках организации специального подразделения (проектной группы), продолжительность существования которого определяется временем реализации данного проекта.
Таблица 5 – Преимущества и недостатки проектной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Возможность осуществлять одновременно несколько проектов, что является потенциалом организации. | Дублирование работы уже существующих в организации служб. |
| Обеспечивает приспособление организации к требованиям внешней среды. | Высокие требования к квалификации руководителя проекта. |
| Простота и экономичность в использовании. | Увольнение сотрудников после завершения проекта. |
| Высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала. |
Проект и его признаки.
Проект – уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.
Основными признаками проекта являются:
Уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
Координированное выполнение взаимосвязанных работ;
Направленность на достижение конечных целей; ограниченность во времени (наличие начала и окончания)
Ограниченность по ресурсам.
Между проектами и бизнес-процессами имеются как схожие черты, так и различия. Схожесть проектов и бизнес-процессов состоит в том, что и те и другие:
Имеют определенные цели;
Состоят из работ;
Выполняются людьми;
Для реализации необходимы ресурсы, количество которых как правило ограничено;
Ими необходимо управлять.
Таблица 6 – Различия между проектами и бизнес – процессами
| Элемент | Бизнес - процесс | Проект |
| Работы, Взаимодействия, ресурсы, роли | Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами | Новые изменяющиеся, разовые, разнородные, межфункциональные |
| Окружение | Привычное, стабильное | Новое, изменяющееся |
| Оргструктура | Работы выполняются в стабильных организационных структурах | Работы выполняются во временно созданных структурах, действующих в пределах проектного цикла |
| Сроки | Текущие | Ограниченные |
| Приоритеты и оценка эффективности деятельности | Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов | Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей |
| Основные элементы жизненного цикла | Реализация | Планирование, реализация, контроль, завершение |
| Изменения | Превращение ресурсов в продукт | Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект. |
Различия между проектами и бизнес-процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к функциональным и проектным менеджерам.
Таблица 6 – Различия требований к функциональному и проектному менеджеру
| Элемент | Функциональный менеджер | Проектный менеджер |
| ответственность | За поддержание текущего состояния | За возникающие изменения |
| Основная задача | Оптимизация деятельности подразделения | Разрешение конфликтов |
| Компетенции и специализация | Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью | Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента |
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 23; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!