Определение уровня централизации и децентрализации. 9 страница
групповая ответственность. Наличие общих целей создать условия для внутригруппового контроля, когда каждый работник заинтересован в высокой результативности тех, кто работает рядом.
мотивация персонала ориентирована на организационные ценности
самодисциплина и самоконтроль
неспециализированный наем персонала и воспитание их в духе корпоративных ценностей. Отбор по личностным качествам, обеспечивающим наилучшее восприятие ценностей организационной культуры.
Сравнение бюрократического децентрализованного систем контроля.
Параметры сравнения:
Назначение контроля
Основа
Инструменты
Средства реализации
Ожидаемые результаты
Организационная структура
Информационные коммуникации
Вознаграждение (от чего зависит)
Участие работников в управлении контролем.
Направления контроля.
Контроль реализации установленных целей, элементов реализуемой стратегии, частных ............. Наиболее важная составляющая - ...... продаж.
Контроль исполнения операций обеспечивает соответствие реализуемых функций установления, исполнение внутренних регламентов.
Контроль наличия и движения имущества, денежных средств, сохранности товарно-материальных ценностей, эффективности использования ресурсов.
Контроль индивидуальных целей персонала (оценка достигнутых результатов, исполнение......................обязательств)
Менеджмент по целям
Бюджетный контроль. Содержание, объем, форма этого вида контроля определяется центром ответственности.
|
|
|
В центре затрат – контроль концентрируется на элементах затрат.
В центрах доходов – контроль сосредоточен на объемах денежных поступлений.
В центрах инвестиций предметом контроля являются показатели, отражающие эффективность капиталовложений (срок окупаемости, норма прибыли ...... на инвестиции в активы)
Контроль качества. В соответствии со .......................... товара (цвет, форма, вес состав)
Контроль товарных запасов.
Цель бесперебойная продажа товара с учетом оптимизации затрат на закупку и хранение.
Включает:
контроль закупки товаров (объем, цена)
контроль процедуры оформления заказа, транспортировки товаров и их приемки
контроль сохранности товарных запасов и контроль затрат на хранение.
обеспечение товаром.
Контроль системы торгового обслуживания. Качество используемых технологий продаж, параметры товарного ассортимента, адекватность системы поставок сложившемуся спросу, квалификация торгового персонала.
Виды контроля в соответствии с этапами торгово-технологического процесса.
Предварительный контроль .
Цель: предупреждение возникновения возможных проблем на стадии подготовки процесса соотношения трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
|
|
|
Текущий контроль.
Суть контроля – мониторинг текущей деятельности.
Основные принцип реализации данного вида контроля – своевременность
Заключительный контроль
Назначение - получение информации о результатах деятельности.
Данный вид контроля дает информацию о качестве предшествующего планирования; допущенных ошибках, просчетах, позволяет выявить проблемы и возможные пути их решения в будущем.
Этапы процесса контроля
этап – подбор стандартов. Наличие четких стандартов позволяет измерить (оценить) степень их достижения. Стандарты должны адекватно отражать назначение контроля. Например: факт отсутствия на рабочем месте не свидетельствует об эффективности на рабочем месте.
этап – измерение. Самый дорогостоящий и трудоемкий элемент контроля. Необходимо выбрать единицу измерения, скорость, частоту, точность измерения. (Единица изменения и точность соответствует масштабам объекта измерения. Скорость и частота определяется спецификой и трудоемкостью измерения.)
этап – сравнение результатов со стандартами. Процесс сравнения осуществляется в соответствии с выбранной технологией. Анализируется размер отклонений. Необходимость корректировки возникает в случае выхода размера измерений за рамки допустимых отклонений.
|
|
|
этап – выявление причин отклонений - представляет собой .................. анализ совокупности факторов, которые могут оказать влияние на отклонение.
этап корректировка действий. Корректировки могут происходить в двух направлениях:
корректировка действий
корректировка стандартов
Соответствующие корректировки следует предпринимать сразу после обнаружения нежелательного хода событий или результатов.
3. Поведенческие аспекты контроля.
Не следует использовать сам факт контроля в качестве средства устранения. В этом случае у подчиненного формируется тип поведения, «ориентированного на контроль», т. е. усилия работника направляются не на обеспечение нужного результата, а на то, чтобы в процессе контроля произвести на руководителя благоприятное впечатление. При этом имеет место пренебрежение аспектами труда, не затронутыми контролем.
Эффективный контроль должен строится на заинтересованности подчиненных в его результативности и предусматривает наличие эффективных информационных коммуникаций, делающих контроль понятным для работников
|
|
|
Целесообразность контроля должна быть понятна работнику. Работник должен понимать необходимость применения тех или иных методов и средств контроля.
Выбранные стандарты контроля должны приниматься и одобряться сотрудниками, в связи с чем сотрудники должны активно привлекаться к разработке планов контроля.
Стандарты должны быть жесткими, но растяжимыми. Занижение стандартов расслабляет сотрудников. Завышение стандарта приводит к стрессу, неудовлетворенности результатами труда, ................... мотивацию персонала. Формы и размеры вознаграждения по результатам контроля продумываются на стадии его планирования.
В процессе проведения контроля следует устанавливать интенсивное двухстороннее общение, позволяющее своевременно обсудить и выявить проблемы, возникающие у подчиненных.
Чрезмерный контроль снижает инициативу сотрудников, вызывает у него раздражение. Как бы тщательно контроль не осуществлялся работник найдет способ как его обойти.
Доверие важнейший инструмент воздействия на работника. Поэтому создавая условия для ответственного поведения работника, менеджер снижает затраты на проведение контроля и повышает его эффективность.
КОНТРОЛЛИНГ.
Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля. У специалистов нет однозначного определения понятия контроллинга.
Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:
Контроллинг можно определить, как информационно-координационную подсистему управления, обеспечивающую достижение целеориентированного управлением результата с максимальным успехом и наиболее эффективным способом. Введение контроллинга в систему управления позволит освободить руководство предприятия от необходимости постоянного, детального изучения и анализа условий для решения части нестандартных задач и обеспечить непривычное развитие предприятия с учётом его возможностей, внутренних и внешних факторов. Контроллинговые элементы в управленческой структуре должны повысить надёжность реализации планов деятельности предприятия, упростить технологию и поддержку оперативного управления, а также снизить затраты сил и средств на обработку нестандартных ситуаций.
Очевидно движение концепции контроллинга из системы планирования и контроля в сторону всеобщей координации управления, что соответствует наиболее прогрессивным идеям видения контроллинга, как "управления управлением". Планирование и контроль в этом случае предстает лишь как элемент концептуальной системы, хотя и достаточно важным по своей развитой методологии и инструментарию для стратегического и оперативного управления
Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и "отслеживание" его движения к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов.
Цель оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений.
Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета, синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений.
Лекция 8
Тема 5. Мотивация в менеджменте. Содержательные и процессуальные теории мотивации. 2ч.
1. Понятие и значение мотивации.
2. Теории мотивации: иерархия потребностей А.Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда, теория двух факторов Герцберга, теория ожиданий, теория справедливости.
1. Понятие и значение мотивации.
Руководство коллективом может осуществляться в различной форме.
Выбор стиля руководства определяется рядом социальных и экономических факторов.
Это может быть:
жесткое принуждение (крайняя форма – рабство);
администрирование;
мотивация.
С конца Х1Х века и до середины ХХ века преобладала концепция экономической мотивации: «люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше». Однако, многочисленные исследования ученых, как и выводы менеджеров-практиков, показали, что диапазон факторов мотивации к работе гораздо шире области материального стимулирования.
Мотивация к труду стала определяющей формой руководства коллективом в ХХ веке.
Ниже мы рассмотрим некоторые теории мотивации. Заметим только, что выбор того или иного подхода к мотивации сотрудников определяется типом руководителя и его стилем управления.
Типы руководителя:
· Руководитель-автократ – это руководитель, склонный к централизации власти и полагающийся на законную власть, власть поощрения и наказания.
· Руководитель-демократ – это руководитель, распределяющий полномочия, поощряющий активное участие подчиненных в управлении и полагающийся на власть эксперта и уважение сотрудников.
Исследования Курта Левина показали, что группы с автократическими руководителями достигают высоких показателей при условии постоянного контроля со стороны руководителя. Однако, члены группы были недовольны строгим, автократическим стилем руководства, что вело к созданию враждебной атмосферы.
Показатели групп с демократическими руководителями, достигнутые в дружелюбной атмосфере, были почти также высоки. Важно, что при демократическом стиле руководства члены группы достигали таких же показателей даже при отсутствии руководителя.
Различают понимающий и плановый (структурно обусловленный) стиль поведения руководителя:
При понимающем поведении руководитель, уважает чувства и мнения своих подчиненных, устанавливает взаимное доверие, стремится их понимать. Такие руководители дружелюбны, легко идут на контакт, поощряют коллективное решение проблем, заботятся о благосостоянии подчиненных.
Руководитель, исповедывающий плановое (структурно обусловленное) поведение, разрабатывает детальный план и направляет работу подчиненных на его выполнение. Такие руководители обычно дают подробные инструкции, планируют использование времени, часто напоминают о сроках и составляют четкий график работы.
Теории мотивации трудового поведения стремятся объяснить конкретные поступки персонала на основе психологических и физиологических концепций. Каждая из теорий при этом имеет определенные достоинства и недостатки.
В реальных же ситуациях мотивация носит комплексный характер, отражающий, как индивидуальные особенности работника, так и специфику производственной ситуации. Очевидно, что реакция разных сотрудников на управленческие решения может значительно отличаться.
2. Теории мотивации: иерархия потребностей А.Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда, теория двух факторов Герцберга, теория ожиданий, теория справедливости.
Иерархия потребностей по Маслоу
Американский психолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для удовлетворения своих потребностей, образующих иерархию актуальности.
«Ранний» Маслоу полагал, что высшие потребности становятся актуальными только после того, как удовлетворены низшие. Позже Маслоу признал, что удовлетворенная потребность перестает быть актуальной и уступает место другой, но не обязательно в предложенной им последовательности.
Таким образом, задача руководителя состоит в том, чтобы определить потребности сотрудников, работающих в его коллективе и построить адекватный процесс управления.
В зависимости от того, на каком уровне в иерархии своего предприятия находится менеджер, ему необходимы различные навыки в руководстве коллективом:
Технические навыки - знания и профессионализм, проявляемые при решении конкретных задач. Это, прежде всего, знания по специальности, методическое мастерство, аналитические способности и компетентное применение инструментов и методов решения проблем.
Навыки работы с людьми - умение работать с людьми и через посредство людей, эффективно работать в составе коллектива. Примерами этих навыков являются способность менеджера мотивировать поступки подчиненных, помогать им в выполнении задачи, координировать их деятельность, возглавлять работу, урегулировать конфликтные ситуации. Опытные менеджеры являются душой коллектива.
Концептуальные навыки - это способность видеть организацию, как в целом, так и взаимосвязь между ее отдельными элементами.
| – Физиологические потребности; Это основные человеческие потребности, включающие воду, пищу, тепло, секс. – Потребность в безопасности; Потребность в безопасной и здоровой физической и эмоциональной атмосфере без каких-либо угроз. – Социальные потребности; Эта потребность отражена в желании человека ощущать себя членом коллектива, иметь друзей, быть любимым. – Потребность в уважении и признании; Эта потребность реализуется в желании создать собственный положительный образ, получать внимание, признание и поощрение со стороны других. – Потребность в самовыражении. Это наивысшая потребность, которая проявляется в стремлении человека к самореализации (в т.ч. в виде служебного роста), к развитию, к самоудовлетворению. | От строгой последовательности к “размытым” границам |
Теория МакКлелланда:
Принято считать, что всем людям в той или иной мере присуща потребность:
Власти,
Успеха
Причастности
Первая выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с ярко выраженной потребностью власти, как правило, не боятся конфронтации, энергичны, стремятся отстаивать свои позиции.
Потребность в успехе удовлетворяется не только общим признанием достижений работника, но самим фактом доведения работы до успешного завершения. Люди, ищущие успеха, рискуют умеренно, но любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за решение проблемы.
Потребность в причастности может отражать, как потребность в символах успеха, так и, в некотором смысле, потребность в безопасности.
Двухфакторная теория Герцберга
Американский психолог Герцберг выдвинул теорию двух групп факторов, влияющих на трудовое поведение.
Первая группа факторов отражает условия труда. По мнению Герцберга эти факторы не способны оказывать мотивирующее влияние, однако недооценка их приводит к чувству неудовлетворения работника. Поэтому их еще называют гигиеническими факторами.
К мотивирующим относится вторая группа факторов, стимулирующих стремление больше и эффективнее работать.
– Гигиенические факторы:
Политика администрации, условия работы, заработок, отношения в коллективе, степень контроля за работой.
– Факторы мотивации:
Успех, продвижение по службе, признание результатов работы, высокая степень ответственности, возможность профессионального роста.
Критики Герцберга отмечают некоторые методические ошибки, допущенные им при разработке своей теории.
Теория МакГрегори
Американский экономист МакГрегори предложил две типовые модели поведения людей.
Модель «Х» основана на предположении, что люди, в силу своих естественных предпочтений, не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности, хотят защищенности, уклоняются от работы.
Главный вывод - большинство людей следует принуждать к работе и контролировать.
Согласно модели «Y» человек способен сам себя контролировать, если стремится к целям, в которых он заинтересован. Эта теория предполагает, что при соответствующих условиях люди будут стремиться к работе. Преданность целям организации является функцией вознаграждения.
Согласно этой теории большая часть людей обладает творческим потенциалом и при определенных условиях не только готова принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.
Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.
Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория ожиданий.
Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей.
Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):
затраты труда — результаты;
результаты — вознаграждение;
вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.
Теория справедливости.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 18; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!