Выполнение работы на половину
Быть до предела занятым и работать творчески - вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранности собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Необходимо помнить, что не решенные до конца проблемы тяжким грузом ложиться на нашу психику, тогда как каждое законченное дело дарит нам чувство морального удовлетворения и свободы.
Стремление сделать все сразу
Одновременное решение нескольких проблем - самый верный путь к неврозам. Советуем всегда помнить об этом. Большинство из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения.
Стремление сделать все самому
Управление и руководство - это те функции шефа, которые никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача шефа состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Он обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе или фирме сотрудники работали наиболее эффективно. Он лишь направляет и контролирует ход запланированных работ.
|
|
|
Убеждение , что Вы знаете все лучше других
Если перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача - отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить свой авторитет, обратитесь к специалистам.
Неумение разграничить функции
Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию. Необходимо точно определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. Тогда будут полностью исключены возможность перекладывания ответственности за невыполнение работ на чужие плечи и расточительное дублирование управленческих операций.
Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность - ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.
Попытки свалить вину на других
К сожалению, многие руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно.
|
|
|
Если вы - руководитель, ваша задача состоит в том, чтобы установить объектные причины неудачи, а не искать "козла отпущения".
Критерии оценки делового лидера
1. Длительный срок исполнения обязанностей руководителя в конкретной организации.
2. Дальновидность и стратегические способности.
3. Умение преодолевать трудности.
4. Организаторские способности умение общаться с людьми
5. Порядочность и твердая воля.
6. Влияние на свою сферу деятельности, бизнес, власть, общество, СМИ.
7. Достижение в области нововведений.
8. Предпринимательские и новаторские качества
9. Образцовые внутренние и внешние отношения с людьми.
10. Образцовое внимание к людям.
Лидерство как:
¾ Работа с организацией (управление)
¾ Работа с командой
¾ Работа с собой (личностные качества)
Работа с организацией (управление)
«Если вы много работаете, то это не значит,
что вы работаете плохо. Это значит, что вы плохо управляете».
Черчилль
1. Иметь идею, видение развития организации.
|
|
|
Сегодняшняя конкурентная среда увеличивает потребности в выигрышных стратегиях.
2. Иметь стратегическую цель.
¾ Чем вы занимаетесь? (в зависимости от ответа на этот вопрос определяется цель развития организации)
¾ Чем вы лучше других? (ресурс актуализированный организации)
¾ Что у Вас лучше, чем у других? (ресурс актуализированный команды)
¾ Что у Вас есть, что не делают другие? (сильное специфическое преимущество).
Цель всегда должна быть наступательна.
3. Иметь преимущества именно в конкурентной области.
Выигрывает не тот, у кого больше ресурсов, а тот, кто наилучшим образом их использует. Упор именно на конкурентную сферу экономит ресурсы и дает преимущества при дефиците ресурсов.
4. Задачи развития.
Задача развития всегда должна быть качественной, а не количественной. На уровне задач необходимо разделять цель и средства ее достижения Например: задача - влияние на власть, общество и СМИ, а средство - увеличение численности организации. Задачи должны соотносится с критериями успешной деятельности организации. Критерий оценки деятельности партии - это то, насколько она является влиятельной в регионе и стране в целом (что определяется количеством ее депутатов в различных уровнях власти, количеством членов в организации и местной активностью: соответствие потребностям людей).
|
|
|
5. Периоды развития.
В организации существуют периоды экспансии (расширения, увеличения влияния) и периоды освоения «захваченного». Эти периоды должны обязательно чередоваться, что бы не приводить организацию к застою или краху (распаду).
6. Перспектива, планирование активности.
Сегодня возрастает необходимость наряду с осознанием перспективы в 10 лет очень четко представлять себе краткосрочные перспективы в 3 года, 2, 1,5 лет – планировать четко на длительное время опасно, можно стать негибкой, ригидной организацией. В перспективном плане должно быть отмечено сфера и ее качественное отличие от других (конкурирующих) структур в этой сфере.
В качественном плане, в перспективе должно быть выделено не более пяти вещей, которые являются важными и в которых вы сможете сделать что-то конкретное и лучшее, чем у конкурентов.
7. Деятельность организации.
• Гибкость и чуткость организации к изменениям. Умение исправлять ошибки не дожидаясь фатальных последствий и негативных результатов. Умение реагировать не по результатам, а по процессу.
• Восприимчивость к новым идеям. Возможность пересматривать даже принципы Организация должна меняться совместно с изменением окружающей среды, в которое она работает. Если вы не опережаете свое время, то у вас нет будущего.
• Использование передовых технологий. Использование того, что облегчает работ) и переводит ее на новый уровень: новые знания, методы организации и управления использование собственных электронных баз данных.
• Использование опыта. Умение придерживаться (а не только помнить) о негативное опыте, учитывать в работе сделанные выводы.
• Отсутствие лишних бюрократических процедур. Для объединения подразделений в единое целое важна ценностная основа объединения, а не формально-бюрократическая. Структуризация должна быть вызвана внутренней потребностью, а не быть навязана извне. Необходим отказ от всех ненужных, сложных и непонятных процедур с минимальным контактом между людьми. Должна быть предусмотрена процедура внутренней возможности для открытой коммуникации: телефон доверия, ящик для записок и пр.
• Быстрота принятия и реализации решений (скорость работы).
• Использование данных научных исследований в работе для прогноза успеха организации и прогноза деятельности (не идти на ощупь или вслепую).
• Информационная открытость организации. Наглядность и общее информирование о достижениях организации.
• Автономность уровней организации (ее отделений) в рамках целого. Управление должно быть максимально рассредоточено. Каждая часть должна быть способна к автономии в рамках целого. Это приводит к необходимости персонификации ответственности, поощрении инициативы.
• Всегда учет интересов целевой группы и сотрудников организации («организация, которая не заботится о себе, ни о ком не способна заботится»). Интересы и ценности организации и ее целевой группы в большей части должны совпадать, чем расходиться и не должны иметь ценностного конфликта. Для людей - целевой группы организации важно, что бы организация способствовала решению проблем самими людьми. Важно создавать клиентов на всю жизнь, заботиться о них. Умение быстро реагировать на потребности целевой группы.
• Перемены в организации начинаются с руководства (как показатель силы) и с низового и среднего звена как показатель слабости руководства. Перемены должны быть желанными и ожидаемыми, а не навязываемыми и насильственными.
• Финансирование. Зависимость от каждого источника финансирования не более чем на 10 - 15%. Важна самостоятельность и независимость отделений в зависимости от целого.
• Расположение и функционирование офиса. Доступность расположения, табличка, удобство, функциональность.
Работа с командой
«Великолепных спортсменов много,
но кубок обычно выигрываем
лучшая команда»
Бил Гейтс.
«Вы не можете все делать сами»
Папа Римский
Команда характеризуется наличием:
• Профессионализма каждого участника,
• Сильной мотивацией к совместной работе на результат,
• Единством целей и ценностей в команде (работает на снятие внутренней борьбы в организации).
• Единым стилем общения и единой культурой организации,
• Отношением уважения и доверия.
• Явлением СИНЕРГИИ - когда от вклада в дело, когда усиливается и индивидуальный вклад каждого участника.
В приоритете подбора людей в команду лежат прежде всего личностные качества, так как обучить легче, чем воспитать. Заставить хотеть труднее, чем помочь реализовать желания хотящему.
1. Профессионализм.
2. Мотивация.
Важно ответить на вопрос: «Зачем люди будут выкладываться на работе? За что они будут работать?»
Есть 3 способа увеличения производительности:
• Требовательность (авторитарность и жесткий контроль)
• Мотивирование (система поощрения и наказания, личных интересов в работе, реальные полномочия и ответственность, участие в «прибыли», поощрение инициативы, система перспектив в работе,)
• Коллективные процессы в организации, создающие отношения: обучение, принятие совместных решений, обсуждения, совместный досуг, совместные переживания сильных эмоций, соревнование.
3. Коллективные процессы в организации, которые формируют единую команду:
• обучение,
• принятие совместных решений,
• обсуждения,
• совместный досуг,
• совместные переживания сильных эмоций,
• соревнование.
4. Обучение (развитие индивидуальных способностей). Обучение должно быть процессом, а не событием. Цель его снижение текучести кадров. Создание постоянного компетентного коллектива. Обучение должно затрагивать обязательно сразу 2 линии: профессиональную (знания, умения и навыки) и ценностную (корпоративная культура, ценности, принципы работы). Единые ценности - ядро устойчивости команды.
5. Отношение к организации.
Деятельность в организации должна иметь самостоятельную ценность, а не быть придатком чего-либо. Работа должна быть цена сама по себе, быть основным делом и для руководителя и для коллектива.
Гордость за организацию обычно рождается как отражение гордости лидера за свою организацию.
Важна система перспектив в организации, которая сродни веры в свое будущее.
Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 438; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!