Класифікація фінансово-економічних цілей підприємства

 

Діяльність підприємства може бути зорієнтована на максимізацію прибутковості та рентабельності, досягнення певного рівня показників Cash-flow, забезпечення стабільної ліквідності та платоспроможності.

В останні роки як у США, так і Західній Європі, під впливом концепції Share­holder-Value А. Раппапорта значною мірою змінюються пріоритети діяльності менеджменту підприємств. Це зумовлено тим, що дедалі частіше власники підприємств не згодні бути сторонніми спостерігачами в процесі управління їх власністю. Вони вимагають від керівництва насамперед приросту вартості, яка їм належить. Саме тому поряд з традиційними цільовими орієнтирами стратегічного фінансового контролінгу (зростання обсягів реалізації, прибутків, підвищення рентабельності) сьогодні власники вимагають планування показників, які характеризують зростання вартості підприємства, а отже, корпоративних прав, які їм належать.

Цілі підприємства можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. Класифікація фінансових цілей підприємства з погляду німецьких фінансистів наведена на рис. 7.3.

Рис.7.3. Класифікація фінансово-економічних цілей підприємства

 

У разі неможливості точного прогнозування монетарних показників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, наприклад планова рентабельність власного капіталу в межах від 12 до 14 %.

 

Система збалансованих показників (BSC)

 

Питання розробки і впровадження зба­лансованої системи показників вперше було поставлене Р. Капланом, профе­сором з розвитку лідерства в Гарвардській школі бізнесу. Дослідження охоплювало діяльність 12 компаній у 1990—1991 рр. і було спрямоване на по­шук і вимір ключових чинників ефективності успішних компаній. Ці під­приємства хотіли розширити свої вимірювальні системи шляхом включення показників немонетарного характеру, що дозволило б збільшити інформатив­ні можливості. Результати досліджень сприяли формуванню концепції зба­лансованої системи показників.

Збалансована система показників включає фінансові й нефінансові по­казники діяльності підприємства для внутрішніх управлінських цілей і насам­перед спрямована на зв'язування показників у грошовому вираженні з опера­ційними вимірниками таких аспектів діяльності підприємства, як задоволен­ня клієнта; внутрішньофірмові господарські процеси; інноваційна актив­ність; заходи з поліпшення фінансових результатів. Охоплює зв'я­зок між монетарними й немонетарними величинами виміру, стратегічними й оперативними рівнями управління, минулими й майбутніми результатами, а також внутрішніми й зовнішніми аспектами діяльності підприємства. Зба­лансована система показників є інструментом інтеграції стратегії і мірою ефективної роботи підприємства.

Однак на сьогодні ця система набула дещо іншого вигляду. До базової зба­лансованої системи показників кожен раз додавалися нові компоненти або уточнювалося значення наявних. Тобто науковці вносили свої корективи у систему залежно від того, з якою метою вона застосовується.

Основні напрямки застосування збалансованої системи показників:

- при оцінюванні ефективності діяльності підприємства;

- при оптимізації організаційної структури підприємства (збалансована система показників може стати основою для делегування повноважень);

- при побудові адекватної системи мотивації;

- при поєднанні стратегії з оперативною діяльністю та бюджетом;

- при мінімізації витрат на адміністрування виробничого підприємства, що реалізує стратегію інтеграційного зростання;

- при підвищенні ефективності управління інноваційними проектами підприємства;

- при плануванні і реалізації інновацій, як засіб систематичного виявлен­ня інноваційних можливостей підприємства.

До переваг збалансованої системи показників можна віднести те, що ця система забезпечує цілеспрямований моніторинг діяльності підприємства, дає змогу прогнозувати появу проблем і запобігати їм, поєднує рівні стратегічного й оперативного управління, контролює найважливіші фінансові й нефінансо­ві показники діяльності підприємства; проектується на всю організацію шля­хом розробки індивідуальних цілей у рамках уже розроблених корпоративних стратегій; стимулює розуміння працівниками свого місця в стратегії компанії. Але, враховуючи специфіку діяльності кожного окремого підприємства, а та­кож те, що ця система буде апробована не на зарубіжних успішних фірмах, а на вітчизняних підприємствах, вважається за необхідне вносити корективи у склад і кількість показників. Тому на основі вивчення як зарубіжної літерату­ри, так і літератури вітчизняних авторів можна зробити висновок, що для оці­нювання ефективності інноваційної діяльності необхідно створити збалансо­вану систему показників, яка враховуватиме особливості існуючих методик.

Для розробки оптимальної збалансованої системи показників необхідно пройти низку етапів: визначити стратегічну мету; розбити її на функціональні цілі відповідно до рівнів управління; сформувати критичні чинники успіху і відповідні їм ключові показники ефективності.

Однак для того, щоб використовувати збалансовану систему показників, необхідно також враховувати специфіку інноваційної діяльності. Оскільки ос­новним принципом збалансованої системи показників є причинно-наслідковий зв'язок усіх показників діяльності підприємства, то застосування BSC для оцінювання ефективності інноваційної діяльності передбачає певні труд­нощі, а саме — необхідність врахування етапів інноваційної діяльності підпри­ємства і способи описання зв'язків між цими етапами.

Збалансована система показників проста у застосуванні, проте складна у розробленні і впро­вадженні. Одним із способів ефективного впровадження і використання BSC є створення управлінської інформаційної системи (АСУП), яка використовує можливості найвищої швидкості обробки даних сучасними комп'ютерами і, відповідно, більш прискореного доступу до них. Упровадження єдиної авто­матизованої інформаційної системи підприємства допоможе істотно підви­щити ефективність діяльності підприємства в цілому.

Побудова ВSC

Проект побудови BSC це не просто проект створення системи вимірників. BSC організовує дії компанії на шляху до стратегічних цілей. Досвід створення Системи Збалансованих Показників у компаніях дозволяє описати типовий механізм розробки та імплементації BSC.

Проект розробки включає в себе такі етапи:

1. Формалізування цілі: потрібно зрозуміти і узгодити загальні завдання, які стоять перед компанією.

 Приклад: ціллю компанії є 150% ріст вартості бізнесу на протязі року.

2. Визначити перспективи і напрямки показників: потрібно визначити напрямки діяльності компанії, які необхідні для реалізації її стратегічних цілей. В цьому випадку можна використати запропоновану Нортоном і Капланом схему 4 напрямів показників, або можна використати індивідуальний підхід і визначити необхідні напрямки дяільності для кожної окремо взятої компанії.

 Приклад: Напрямки дяльності, необхідні для досягнення встановленої цілі будуть: „Фінанси”, „Клієнти”, „Бізнес-процеси”, „Навчання і розвиток”.

3. Оприділити завдання, які потрібно виконати для досягнення цілей і розприділити їх по напрямкам діяльності: на цьому етапі відбувається подальше уточнення завдань, виконання яких веде до досягнення основної цілі.

 Приклад: після того, як обрані основні види діяльності, для кожного з них формулюються основні завдання. Наприклад в сфері „Фінанси” основними стратегічними завданнями і показниками, які їх вимірюють будуть: ріст прибутків компанії; мінімізація непередбачуваних витрат; ефективне використання інвестицій; встановити причинно-наслідкові зв’язки і фактори впливу між цілями і завданнями.

4. Потрібно з’ясувати як впливає виконання тих чи інших завдань на досягнення цілі: з’ясування факторів впливу допомагає звести завдання і цілі в єдину систему і завершує етап створення Карти стратегічних завдань.

 Приклад. На реалізацію завдання „Зростання обсягів збуту” впливають такі завдання, як: „Підвищення якості продукції”, „Ефективна дистрибуція”, „Відомість бренду”. В свою чергу для підвищення якості продукції компанії потрібно вирішити таке завдання, як утримання основнгого персоналу.

5. Оприділити вимірники цілей: ступінь виконаня кожного стратегічного завдання, чи загалоьної мети повинна вимірюватись показниками, які повинні виражатись в цифрах.

Приклад. В розділі „Клієнти” необхідно встановити показники і їх нормативні значення:

 1. Розвиток поточного ринку. Основний показник – частка ринку і/або її приріст за певний період (нормативне значення росту – 6%/рік).

 2. Підвищення вартості бренду. Основний показник – величина брендової премії (нормативний показник – частка брендової премії складає 18% від вартості продукту).

6. Розробити програми по досягненню цілей і завдань, узгодити з менеджерами: цільові програми розробляються для уможливлення змін у найбільш проблених сферах діяльності компанії, де показники неможливо суттєво покращити в рамках управління поточною діяльністю. Цільові програми формуються наступним чином:

 1. Виявляються проблемні місця в ланцюгу сратегічних завдань

 2. Пошук стратегічних ініціатив

 3. Вибір пріоритетів і цільових програм

 4. Організація і контроль виконання цільових програм

 Приклад. Одною із самих неефективних сфер діяльності компанії є система дистрибуції, при тому, що створення системи ефективної дистрибуції – одна із критичних умов для реалізації стратегічної цілі компанії.

7. Інтегрувати BSC в систему управління: на основі розроблених показників розприділяються людські та фінансові ресурси, встановлюються зони відповідальності за виконання завдань. BSC інтегрується у планово-бюджетну систему компанії і в управлінську звітність. Для кожного відповідального працівника формуються Панелі інструментів менеджерів, які включають в себе необхідні для контролю за виокнанням завдання показники.

 Приклад. Показник „Витрати на доставку продукції” впливає на бюджет транспортного відділу, постійно вимірюється і вираховується планово-економічним відділом и впливає на суму премії керівника транспортного відділу.

8. Імплементація: на цьому етапі реалізується план змін і система управління компанією починає функціонувати на основі розробленої концепції BSC.

9. Переглянути: система збалансованих показників не може розвиватися разом з підпрємством. Виконання завдань і зміни на ринку потребуються аналізу і корекції BSC компанії. Перегляд і корекція BSC, в залежності від швидкості змін в організації проводиться в середньому раз в рік.

 

Стратегічні карти

Стратегічні карти є ще одним методом, який графічно відображає стратегічні та бізнес-плани. За допомогою певних вимірників стратегічні карти відображають стратегії підприємства так, щоб вони були зро­зумілими. При застосуванні цього методу припускають, що підприємство розробило правильну концепцію бізнесу, але все ж таки ще є певні невідповідності між стратегією, необхідною кваліфікацією кадрів і набором заходів, що сприяють зростан­ню бізнесу та операційного прибутку. Хоча стратегічні карти є фактично наочним відображенням і групуванням даних, отри­маних після застосування інших методів контролінгу, вони важливі у діяльності компанії та фінансовому контролінгу.

Стратегічні карти виглядають як суцільна схема, поділена на чотири частини: "фінанси", "ринок/клієнти", "бізнес-процеси", "персонал". Усі частини ілюстративно пов'язані між собою стрілками, які відображають прямий зв'язок між про­цесами на різних рівнях. Наприклад, збільшення доходу у фі­нансовій перспективі пов'язане з процесом охоплення цільо­вого ринку, а підвищення іміджу в цільових регіонах у перс­пективі "ринок/клієнти" — з проведенням у перспективі "біз- нес-процес,и" програми просування в цільових регіонах тощо. Круги та прямокутники у схемах ілюструють причинно-наслідкові зв'язки між цілями підприємства та показниками до­сягнення цих цілей. Круги відображають цілі підприємства у певній перспективі, а прямокутники — показники досягнення цілей.

 

 

Рис. 7.4. Приклад стратегічної карти

На першому етапі побудови стратегічної карти ви­значають стратегічні цілі та показники. Наприклад, якщо головним критерієм фінансової діяль­ності підприємства є збільшення валового прибутку, важли­вим буде збільшення доходу та прискорення оборотності то­варних запасів.

Показниками досягнення цілей у перспективі "фінанси" є:

— виручка від реалізації;

— величина валового прибутку;

— оборотність товарних запасів.

Другим кроком є визначення стратегічних цілей і показни­ків перспективи "ринок/клієнти". У цій перспективі підпри­ємство орієнтується на збільшення частки ринку та підвищен­ня іміджу підприємства, що, відповідно, позитивно вплине на збільшення показника валового прибутку.

Цілі та показники перспективи "ринок/клієнти":

— охоплення цільового ринку;

— приріст продажу на цільових ринках;

— популярність, рейтинг марки.

Третім етапом є визначення стратегічних цілей і показни­ків перспективи "бізнес-процеси". З метою реалізації постав­лених перед підприємством цілей у фінансовій і ринковій пер­спективі, необхідними є зміни в бізнес-процесах самої ком­панії. Першим кроком у збільшенні валового прибутку в ме­жах фірми є перехід на нову систему роботи з посередниками, які забезпечують доставку товару клієнтам. Другим — запро­вадження програми просування продукції на цільових рин­ках.

Показники досягнення цілей у перспективі "бізнес-про­цеси":

— виконання замовлення точно в строк;

— охоплення цільового ринку;

— популярність рейтинг марки;

— приріст продажу на цільових ринках.

Останнім кроком є визначення стратегічних цілей і показ­ників досягнення цих цілей у перспективі "персонал". Досяг­нення найвищої цілі підприємства, а саме забезпечення зрос­тання валового прибутку, залежить перш за все від роботи працівників компанії.

До показників перспективи "персонал" належать:

— витрати на навчання;

— індекс задоволення навчанням;

— показник ритмічності діяльності виробництва;

— приріст продажу в цільових регіонах;

— популярність, рейтинг марки.

 

Контрольні запитання:

1. Дайте визначення поняття «стратегічний контролінг».

2. Охарактеризуйте складові фінансового контролінгу.

3. Назвіть основні завдання стратегічного фінансового контролінгу.

4. В чому полягає відмінність між портфельним та вартісним аналізом?

5. Назвіть монетарні цілі діяльності підприємства.

 

Тематика індивідуальних навчально-дослідних завдань:

1. Розробка та реалізація стратегічного планування діяльності підприємства.

2. Побудова системи стратегічного фінансового контролінгу на торговельних підприємствах.

3. Збалансована система показників як інструмент об'єктивної оцінки ефективності інноваційної діяльності підприємства.

4. Отримання прибутку як основна монетарна ціль діяльності підприємства.

5. Стратегічні карти як інструмент забезпечення довгострокового функціонування підприємства.

 

---

Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 747; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!