История исследования проблем массовой коммуникации» 7 страница

ком трудовой силы и сырья и реципиентом продукции и услуг орга­низации. С системной точки зрения организация сумеет выжить и преуспеть, если ее различные функции и компоненты функциони­руют в согласии друг с другом и система как единое целое поддер­живает интенсивную связь со своим окружением. Система взаимо­связей представлена на рис. 12.1.

Внутренняя среда организации (социальная структура, техническая структура,

административная структура)

Среда прямого воздействия

Конкурирующая среда

Общественная среда

I

Макросреда Рис. 12.1. Система взаимосвязей открытой организации

Внутренняя среда организации. Каждая организация имеет внутреннюю и внешнюю среды, в которых осуществляется опера­циональная деятельность. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Внутренняя среда организации формируется в соответствии, во-первых, с целями и задачами организации, во-вторых, с ресурсами организации. Внутренняя среда состоит из структур, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможнос­ти, которыми располагает организация. Эти структуры реализуют следующие цели и задачи:

•ф- кадровая структура —, взаимодействие менеджеров и рабо­чих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками;

•ф организационная структура - коммуникационные процес­сы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры распределения прав и ответственности, иерархия подчинения;

31 •

 

484

485

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.1. Коммуникация как функция управления организацией

 

•ф производственная структура — изготовление проду снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание нологического парка, осуществление исследований и боток;

•ф маркетинговая структура внутренней среды — страте| ценообразования, стратегия продвижения продукта на рьн выбор рынков сбыта и систем распределения;

•ф финансовая структура включает в себя процессы, связан»

с обеспечением эффективного взаимодействия.

Внутренняя среда, можно сказать, пронизана организационна культурой, которая может либо способствовать тому, что орган» ция выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентнс! борьбе структурой, либо ослаблять организацию, не давая ей пешно развиваться даже при высоком уровне технического и нансового потенциала.

Информацию об организационной культуре можно получить! различных публикаций, в которых организация сама себя предстщ ляет. Как правило, в своих публикациях организации большое : мание уделяют фирменной философии, пропаганде своих цен* тей. Для организации с сильной организационной культурой хар терно подчеркивание важности «человеческого фактора», а для » ганизации   со слабой организационной культурой характер стремление говорить в публикациях о формальных организация ных и количественных аспектах своей деятельности.

Наблюдения также позволяют сформировать представление < организационной культуре — как сотрудники трудятся на своих бочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они <А дают предпочтение в разговорах.

Для оценки организационной культуры важно знать, как критериями руководствуются в организации при продвижении ботников по службе. Организации, в которых работники продв! ются по службе быстро и по результатам индивидуальных дост ний, обладают слабой организационной культурой. Долгосроч характер продвижения работников по службе в зависимости -'от;1| умения работать в коллективе служит признаком сильной орган» ционной культуры.

Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организан серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и орг зационным символам, то с высокой степенью вероятности мс предположить, что организация обладает сильной организаций! ной культурой.

Чтобы выживать в долгосрочной перспективе, быть успешнс организация должна уметь прогнозировать то, какие трудное!

могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возмож­ности могут открыться для нее. Основное внимание следует уде­лять выяснению того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Характеристики внешней среды. М. Мескон выделяет такие характеристики внешней среды, как сложность, подвижность, не­определенность (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы ме­неджмента / Пер. с англ. М., 1995. С. 118).

Под сложностью внешней среды понимается вариатив­ность факторов, на которые организация обязана реагировать.

Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи и ру­ководители отмечают, что в современных условиях окружение ор­ганизаций меняется с нарастающей скоростью, причем есть орга­низации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Неопределенность внешней среды является функцией объема информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также уверенностью в надежности этой ин­формации. Если информации мало или есть некоторые неточнос­ти, сомнения относительно ее происхождения, то среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее обоснованной, высокона­дежной.

Среда прямого воздействия. При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию следует учитывать характеристики вза­имосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности, которые описывают факторы как прямого, так и косвенного воз­действия.

К внешней среде прямого воздействия на организацию отно­сятся:

•ф поставщики — организации, поставляющие материалы, обо­рудование, капитал, рабочую силу. Зависимость между организа­цией и сетью поставщиков — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятель­ности организации;

-ф потребители (клиенты). Для многих, согласно мнению П.Ф. Друкера, единственной подлинной целью бизнеса являет­ся создание группы потребителей. Под этим понимается следую­щее: выживание и существование организации зависят от ее спо­собностей находить потребителей своей продукции и удовлетво­рять их запросы. Некоммерческие, государственные, правитель-

487

486

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.1. Коммуникация как функция управления организацией

 

ственные организации также имеют своих потребителей. И* но потребители определяют для организации то, что относ» к результатам ее деятельности, поскольку они решают, какие; вары и услуги и их цена наиболее желательны, а какие нет; ^партнеры по бизнесу- торговые посредники, расг странители продукции и т.д.

Конкурирующая среда. Очень редко организация является ед* венной на рынке, чаще всего она окружена конкурентами. В числе общие конкуренты (борьба за размещение денег вообще — ] все нужды потребителя); конкуренты отрасли (конкуренция* сфере избранных клиентом потребностей); конкуренты орган» ции (соперничество в сфере торговой марки). Руководство любе предприятия четко понимает, что если не удовлетворять потреб| телей эффективнее конкурентов, то предприятию не выжить, многих ситуациях не потребители, а именно конкуренты опредеЯ ют, какого рода результаты деятельности можно продать и по какс цене.

Важно понимать, отмечает М. Мескон, что потребители — единственный объект соперничества организаций. От реакции конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия ра€ ты, оплата труда и характер отношений руководителей с подчине ными.

Отношения с конкурентами могут приобретать 'совершенно ожиданный характер — от резкого противостояния до финансовс и другого рода поддержки. Мескон приводит интересный приме из истории развития фирмы «Дженерал Моторс». В 1979 г. фирн согласилась дать взаймы несколько сот миллионов долларов свое* давнему и традиционному сопернику — корпорации «Крайслер| Причина заключалась в следующем: если бы фирма «Крайслер» зорилась, то какая-нибудь другая иностранная компания могла усЫ рить свое развитие, использовав ее развитую дилерскую сеть, не входило в планы «Дженерал Моторс».

Общественная среда является фактором большого значения. Ур вень развития технологии, технологические нововведения : яют на эффективность, с которой можно изготавливать продукцв и продавать ее, на скорость устаревания продукта, на то, как можн| собирать, хранить и распределять информацию, и т.д. Многие временные технологические нововведения глубоко затронули щество и организации в целом, к ним относятся компьютерная,. зерная, микроволновая, полупроводниковая технология, робе техника спутниковая связь, атомная энергетика, получение синт

тических топлив и продуктов питания, генная инженерия и др. Ис­следователи отмечают, что скорость изменения технологий сохра­нится и в ближайшем будущем, так как в настоящее время в мире работает больше ученых, чем прежде.

На организацию влияют законы и гос^дарственные органы. Законодательство может характеризоваться не только сложностью и подвижностью, но и неопределенностью. Законы РФ и Конституция РФ регулируют деятельность отечественных орга­низаций. Среди таких законов есть положения о защите окружаю­щей среды, о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, предоставлении отпусков, защите интересов потребителей, прак­тике найма на работу, принципах равной оплаты за равный труд, финансовой защите и т.п.

Состояние экономики определяет стоимость всех ресур­сов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги; возможности получения организацией капитала для своих нужд. При этом то или иное конкретное изменение состояния эко­номики может оказывать положительное воздействие на одни орга­низации и отрицательное воздействие на другие.

Социокультурные факторы — это преобладающие жиз­ненные ценности, установки, культурные традиции. Они в опре­деленной степени влияют на продукцию или услуги, являющие­ся результатом деятельности организаций. Люди, как правило, го­товы использовать те продукты и услуги, которые соответствуют их этническим, социальным и культурным ценностям и приори­тетам.

От социокультурных факторов зависят и способы ведения дел организациями. Организации должны быть в состоянии предугады­вать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффек­тивно, чем конкуренты. Это означает, что сама организация долж­на изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспо­собленный к социокультурной среде.

Политические факторы в определенной степени могут влиять на развитие организаций. Немаловажное значение для всех организаций имеет такой фактор, как политическая стабильность. Политика страны может формировать благоприятную или неблаго­приятную ситуацию в отношении инвесторов. Установление дипло­матических отношений может открывать новые рынки.

Макросреда, или международное окружение. Любая организация представляет собой часть национальной и международной структу­ры. Одни компании в большей степени, другие — в меньшей связа­ны с международными условиями рынка, но все они в той или иной

488

Глава 12. Коммуникации в организациях

степени вынуждены принимать во внимание определенные ус вия макросреды. К этим условиям относятся законы потреблен» культура тех стран, куда или откуда вывозятся товары. Преде ленные выше факторы внешней среды как прямого, так и косе ного воздействия в той или иной мере влияют на все организа но среда организаций, действующих на международном уровне, ₍ личается повышенной сложностью.

Эффективность существования открытой организации завис от того, насколько налажены внутренние и внешние коммуникаю между всеми ее элементами.

12.2. ОСОБЕННОСТИ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

В современной литературе описываются различные типы орг заций: системная, живая, развивающая, социальная, техничес* психологическая, экономическая, потребляющая ресурсы и прео разующая их в конечный продукт, многообразная по целям и мс дам, применяемым в достижении целей. Эти и многие другие опр деления могут использоваться по отдельности, в различных соче ниях, с различной детализацией для определения типа совреме ных организаций.

Вне зависимости от того, к какому именно типу принадлежит' или иная организация, необходимым условием ее существованк является координация совместной деятельности работников достижения поставленных целей. Это требует хорошо отлаженнс системы приема, передачи и переработки информации. Для то| чтобы управленческие мероприятия были эффективными, а зультат деятельности соответствовал ожиданиям, необходима витая система коммуникаций, обеспечивающая синхронность* точность понимания передаваемого.

Каждый тип организации может быть работоспособным в то случае, если в нем культивируются соответствующие именно формы реализации функций управления.

Роль коммуникации в процессах целеполагания и организаг обратной связи вряд ли можно переоценить. Целостность орг зации, ее принадлежность к какому-то конкретному типу опреде ются тем, каким именно способом коммуникации объединяют эл менты внешней и внутренней среды и направляют деятельность 1 достижение поставленных целей. Основные различия коммун» ций заключаются в их структурных и процессуальных характер* тиках.

12.2. Особенности внутренних коммуникаций в организации          489

Структура внутренних коммуникаций. Организационную структуру можно рассматривать как формальную сеть передачи ин­формации, обеспечивающую необходимый уровень эффективнос­ти. Она определяет принципы разделения труда, структуру и разме­ры подразделений, правила делегирования полномочий.

Выделяют три параметра, характеризующих особенности орга­низационных структур: степень формализации, сложность, степень централизации.

Г. Минцберг выделяет следующие способы координации дея­тельности организаций (см.: Минцберг Г. Структура в кулаке: созда­ние эффективной организации / Пер. с англ. СПб., 2001. С. 21): ^взаимное согласование (рис. 12.2а) способствует коор­динации труда благодаря простому процессу неформальных ком­муникаций. Контроль над процессом труда осуществляется сами­ми работниками;

•^прямой контроль (рис. 12.26) способствует координации, так как ответственность за работу других людей, определение за­даний для них и наблюдение за их действиями возлагаются на одного человека;

-ф- стандартизация рабочих процессов (рис. 12.2в) предполагает точное определение (спецификацию) или про­граммирование содержания труда;

-^стандартизация выпуска (рис. 12.20). Специфицируют­ся результаты труда (параметры изделия, нормы выработки);

•ф- стандартизация навыков и знаний (квалификации) оз­начает точное определение необходимого для участия в процес­се труда уровня подготовки работников (рис. 12.2<?). На практике комбинируются все пять способов координации де­ятельности организаций. Проблемы выбора и комбинирования ме­ханизмов координации — всегда актуальная тема для менеджмента. Организационная структура является формальным каналом пе­редачи информации, установленным администрацией и должност­ными обязанностями работников. Она связывает людей по верти­кали и горизонтали внутри трудового коллектива. Однако социаль­ные контакты не ограничиваются только формальными потоками информации, они включают и неформальные (социальные и пси­хологические) способы взаимодействия.

Социальная структура коммуникаций в организации. Социаль­ но-демографическая структура организации определяется половым, возрастным, этническим составом работников предприятия, уров­нем их образования, квалификацией, опытом и стажем работы. Вы­деляются гомогенные и гетерогенные типы структур. Эта характе-

491

490

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.2. Особенности внутренних коммуникаций в организации

 

ристика оказывает существенное влияние как на производстве» экономическую деятельность предприятия, так и на эффекч _^

ность и социально-психологический характер взаимоотношений..!

о,

о, И-

(.*;

Выпуск

Навыки         Рабочие процессы
в

Рис. 12.2. Схемы координации:

в — взаимное согласование; б— прямой контроль; в — стандартизация; М — менеджер, А — аналитик, О], О2 — операторы или работники

Г омогенность организации, т.е. ее однородность по тага! признакам, как пол, возраст, уровень образования и пр., являет предпосылкой формирования общности интересов, ценное-" ориентации, норм и стереотипов поведения.

Гетерогенные организации часто распадаются на нескс ко более или менее гомогенных группировок, и формирование!

психологического единства и целостности оказывается сложным, а порой недостижимым.

Профессиональная структура основана на разделении труда и не­обходимости согласования, координации реальных действий всех участников совместной деятельности. Таким образом, возникают четыре типа структурных подразделений:

административный персонал — руководители, в обязан­ности которых входит организация системы производства;

производственный персонал — работники, занятые про­изводством продукции;

обслуживающий персонал — работники, занятые обеспече­нием системы производства (маркетинг, снабжение, сбыт, техника безопасности);

инженерно-технический персонал — работники, заня­тые созданием новой техники и технологии, обеспечением бес­перебойной работы имеющейся техники.

Неформальная структура организации формируется вследствие личного стремления членов организации к тем или иным контак­там в рабочей среде на основе действительных функций, выполня­емых каждым работником, и представляет собой сеть фактически сложившихся отношений между членами данной группы. Эта струк­тура возникает и развивается спонтанно по мере того, как ее члены взаимодействуют друг с другом. Люди вступают в неофициальные отношения, чтобы удовлетворить потребность в общении, в привя­занности, дружбе, в той или иной информации (профессиональ­ной). Иногда неофициальные контакты устанавливаются из эгоис­тических побуждений.

---

Дата добавления: 2021-04-07; просмотров: 89; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!