Методы принятия решений в условиях риска и неопределенности
При принятии управленческих решений важно учитывать риск. Понятие «риск» используется не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах, т.е. по сути дела, решения принимается в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, т.е. факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Релевантная информация – это такая информация, которая касается только конкретной проблемы.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности: попытаться получить дополнительную релевантную информацию; действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией.
Организация исполнения управленческих решений
Является важнейшим этапом процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Все они направлены на то, чтобы минимизировать сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете – решить проблему или использовать новую возможность.
|
|
|
Контроль выполнения принятого решения
Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.
Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следущюих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующий результат, и получают всю необходимую информацию. Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели
|
|
|
Тема 11. Коммуникации в менеджменте
11.1 Информационный процесс и коммуникации
11.2 Информационная система предприятия: структура и функции
11.3 Современный этап развития информационных технологий в менеджменте.
Информационный процесс и коммуникации
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми (обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее).
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.
В процессе обмена информацией следует выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель, т.е. лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, т.е. информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, т.е. средство передачи информации.
|
|
|
4. Получатель, т.е. лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Задача сторон состоит в том, чтобы при передаче информации они поняли и разделили исходную идею, (смысл может быть искажен или полностью утрачен). Взаимосвязанные этапы включают в себя:
1. Зарождение идеи, т.е. обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации.
2. Кодирование и выбор канала, т.е., прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Отправитель также обязан выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. К известным каналам относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видео-ленты и т.д.
Пример неудачного выбора канала. Руководитель предупреждает подчиненного о серьезных нарушениях мер безопасности во время личной беседы за чашкой кофе. Ясно, что по этому каналу нельзя передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании.
|
|
|
3. Передача. На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю, т.е. речь идет о физической передаче сообщения.
4. Декодирование, т.е. перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то получатель будет знать, что конкретно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея.
На пути обмена информацией могут быть различные препятствия. В связи с этим рассмотрим две важные концепции – обратной связи и помех.
1. Обратная связь. При ее наличии отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Т.е. изначальный получатель становится отправителем и проходит через все процессы обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.
Наличие обратной связи способствует значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.
2. Помехи (шум). Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, если обеим сторонам удается подавлять шум. (На языке теории передачи информации шумом называется то, что искажает смысл).
Источники шума варьируются от языка в вербальном или невербальном оформлении (вербальный – словесный, устный; к примеру, вербальное заявление или вербальная нота – т.е. дипломатическая нота без подписи, приравнивается к устному заявлению) до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования.
Высокий уровень шума приводит к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена.
4.1.3 Межличностные коммуникации.
Общеизвестно, что руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на разговоры, поэтому важно знать, какие существуют преграды на пути межличностных коммуникаций.
1. Преграды, обусловленные восприятием, т.е. люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному, в зависимости от накопленного опыта, круга интересов, потребностей и эмоционального состояния.
Например, в производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения.
Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей, которые могут влиять на их поведение.
К примеру, сотрудник вышел с предложением улучшить обслуживание потребителей. Однако из-за негативного отношения к сотруднику, которое могло сформироваться у руководителя при предыдущем разговоре, вполне вероятно, что он не услышит идею сотрудника полностью.
2. Семантические барьеры (семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами).
Именно семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания.
К примеру, руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным» (вполне соответствующим), может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден, т.е. посредственный и требует значительного улучшения.
Значение символа часто варьируется в зависимости от ситуации, в которой использован символ. Но так как у каждого человека свой опыт и каждый опыт обмена информацией является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.
Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде.
К примеру, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого рынка сбыта. Проведя исследования, фирма к своему ужасу установила, что слово «Нова»по-испански означает «она не едет».
Семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.
3. Невербальные преграды. Кроме вербальных (словесных) символов для трансляции сообщений используются невербальные символы. Это обмен взглядами, выражение лица, живой или остановившийся взгляд и т.д. (Болгары – да-да и нет-нет).
Ясер Арафат носит темные очки, чтобы люди не могли наблюдать за его реакциями по расширению зрачков. Есть мнение, что о реакции зрачков в арабском мире уже знают сотни лет.
Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Это интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.д.
К примеру, в зависимости от интонации может существенно изменяться смысл произносимых слов. Вопрос, изложенный на бумаге, «У вас есть какие-нибудь идеи?» может означать запрос о предложениях. А этот же вопрос, произнесенный резким тоном и с раздражением можно истолковать по-разному. Типа «вы не способны на идеи» и т.д.
Отдельные исследования подтверждают, что 55 % сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38 % – через интонации и модуляции голоса и 7 % – остается словам.
Представим такую сцену. Вы входите в кабинет декана, чтобы получить определенную информацию по теме, над которой вы работаете. Вы вошли, а он рассматривает свои бумаги и спрашивает невыразительным голосом: «Чем могу быть полезен?».
Хотя его слова не имеют негативного смысла, но вы почувствуете, что вы – нежелательное отвлечение. Ясно, что мысли, пришедшие вам в голову, не будут позитивными.
А может быть и такой вариант. Декан поднимет на вас взор, улыбнется и спросит: «Как продвигается работа по теме и чем могу быть полезен?».
Практика показывает, что невербальные символы могут полностью подавлять вербальные.
Пример. Приняв от японца визитную карточку, следует прочитать ее и усвоить. Если положите в карман, то сообщите ему, что он для вас не представляет интереса.
4. Плохая обратная связь. Она дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который изначально ему придали.
5. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Как показывают исследования, управляющий по сути дела слушает лицо с 25-процентной эффективностью.
Для повышения отдачи межличностных коммуникаций, кроме умения эффективно слушать, существует ряд способов (рекомендаций):
1. Пояснение своих идей перед началом их передачи, т.е. необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы проблемы или идеи, которые должны стать объектом передачи.
2. Необходимо быть восприимчивым к потенциальным семантическим проблемам, т.е. не жалеть сил на то, чтобы исключать из сообщения двусмысленные слова (к примеру стимул, сотрудничество).
3. Следить за языком собственных жестов, поз и интонаций, т.е. необходимо взглянуть на себя и услышать себя так, как видит и слышит ваш собеседник.
4. Излучать эмпатию и открытость. Эмпатия – внимание к чувствам других людей. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимаемой стороной. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.
5. Добиваться установления обратной связи, при этом существует ряд способов. Один из них – задавать вопросы. Второй способ создания обратной связи – это оценка языка поз, жестов и интонаций человека, которые указывают часто на непонимание или замешательство. Третий способ установления обратной связи – это контроль первых результатов работы. Четвертый способ – проведение с подчиненными политики открытых дверей (обсуждение вопросов, затрагивающих интересы подчиненных и подкрепление своих слов действиями).
4.1.4 Организационные коммуникации.
В дополнение к межличностным контактам руководитель должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.
К преградам в организационных коммуникациях следует отнести:
1. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение обусловлено рядом причин.
Во-первых, сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах.
Во-вторых, сознательное искажение информации, т.е., когда руководитель не согласен с сообщением и модифицирует его так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.
Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать вследствие фильтрации, т.е. отбора нужной информации. При этом приходится суммировать и упрощать различные сведения. Такой отбор часто становится причиной непопадания важной информации в то или иное подразделение.
Сообщения снизу вверх могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительной информацией.
Более того, подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, при этом они будут говорить ему то, что он желает услышать.
Причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителя среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. К причинам следует отнести и страх перед наказанием.
2. Информационные перегрузки. Руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию, т.е. его понимание важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.
3. Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, то возможность руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужается.
В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, ибо каждый последующий уровень управления может корректировать сообщения. К другим аспектам следует отнести неудовлетворительный состав кадров, а также способ распределения задач. Создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между группами или отделами организации.
К способам совершенствования информационного обмена в организации следует отнести рекомендации:
1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных, они должны учиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей и других потребителей информации.
Информационные потребности зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы и подчиненных.
2. Управленческие действия. К ним следует отнести практику коротких встреч с одним или несколькими подчиненными для обсуждения отдельных вопросов. Эти встречи могут быть и периодическими.
3. Система обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации.
Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов (ВАЗ направляет работников на заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством).
Опрос работников с целью получения информации от руководителей и рабочих по таким вопросам: четко ли доведены до них цели их деятельности; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для их работы; открыт ли руководитель для предложений; информированы ли они о предстоящих переменах, которые образуются на их работе и т.д.
4. Система сбора предложений – они разрабатываются с целью обеспечения поступления информации наверх. При этом все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.
Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх (вариант – ящики для предложений, телефонная сеть – анонимно звонить и задавать вопросы).
Другой вариант системы обратной связи – это создание группы руководителей и рядовых работников, которые обсуждают совместно вопросы.
5. Информационные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников на различные темы (охрана здоровья, новые контракты, новые виды продукции, обзор предложений по поводу управления и т.д.)
6. Современная информационная технология. К примеру, персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. А электронная почта дает возможность работникам направлять письменные сообщения любому человеку в организации, что уменьшает традиционный поток телефонных разговоров.
4.1.5 Коммуникационные сети
Система связи субъектов коммуникации с помощью информационных потоков образует коммуникационную сеть , которая концентрирует внимание на потоках информации , а не на содержании передаваемой информации. Она обеспечивает соединение участников коммуникационных процессов с помощью информационных потоков.
Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникаций(связей) . Вертикальные (линейные) связи состоят по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням иерархии субъектами в организации . Диагональные связи устанавливаются между работниками разных уровней , не связанными линейно (например, связь работника с начальником другого структурного подразделения , которому он не подчиняется , и наоборот).
4.1.6 Коммуникационные стили
Способ, с помощью которого субъект коммуникационных отношений предпочитает строить обмен информацией , называется коммуникационным стилем .
Оценка стилей зависит от роли субъекта коммуникационных отношений в организации , но , как правило, она производится по таким переменным , как открытость субъекта в коммуникации и адекватность обратной связи . По соотношению этих параметров выделяют пять стилей:
1) «открытие себя» -стиль , характеризующийся высокой степенью открытости субъекта перед партнерами по коммуникации и низкой обратной связью. Субъект открывается , рассчитывая вызвать адекватную ответную реакцию , но не находит взаимности .Причинами отсутствия обратной связи могут быть как нежелание партнеров открываться ,так и безразличие субъектов коммуникации к реакции другого ,т.е. даже при наличии коммуникации они «не слышат» партнера;
2) «реализация себя» -стиль, отличающийся как максимальной открытостью , так и максимальной обратной связью .
Он считается наиболее продуктивным при коммуникации, но требует адекватной реакции обеих сторон ,и поэтому его не всегда возможно реализовать .Его применению могут препятствовать личные качества участников, политика организации ,разница в статусе субъектов коммуникационного процесса, ограничения, обусловленные нормами и формами коммуникации;
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 90; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!