Рациональная организация принятия решений и ее этапы
Этапы рационального решения проблем можно представить схематично в следующем виде.
|
Рисунок 25 – Этапы рационального решения
1. Диагностика проблемы. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно первому, проблемой становится ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться.
Второй способ – как проблему можно рассматривать потенциальную возможность. К примеру, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.
Полностью определить проблему бывает зачастую трудно, так как все части организации взаимосвязаны (работа управляющего по маркетингу влияет на работу мастеров на производстве). Поэтому диагноз проблемы часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – это осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (к общим симптомам следует отнести – низкая прибыль, производительность и качество, большие издержки производства и т.д.)
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, что способствует сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.
Далее необходимо установить истинные причины возникновения проблемы, а для этого необходимо собрать и проанализировать требующуюся внешнюю и внутреннюю информацию.
|
|
|
Рисунок 26 – Фильтрация информации
Однако увеличение количества не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений следует различать релевантную и неуместную информацию и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы.
Так как релевантная информация становится основой решения, то необходимо добиться ее максимальной точности.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Возможные решения проблем организации не всегда могут быть реалистичными, поскольку у руководителя недостаточно необходимых ресурсов для реализации принятых решений. Более того, причиной проблемы могут быть внешние силы, к примеру, такие как законы, которые руководитель не может изменить. Поэтому руководитель должен определить суть ограничений – то ли это недостаточное число работников, или это конкуренция и т.д., – и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то будет потеряно много времени.
Руководителю также необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты называются критериями принятия решений и выступают в качестве рекомендаций по оценке решений (принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерии стоимости, экономичности, вместимости и т.д.).
|
|
|
3. Определение альтернатив. В этом плане желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дали бы возможность организации достичь своих целей.
Но на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать или оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов. выбора всего несколькими альтернативами.
4. Следующий этап – это оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них, и возможные общие последствия.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы, т.е. иметь критерии принятия решения (автомобиль – стоимость, экономичность и т.д.).
|
|
|
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то принять решение сравнительно легко.
Однако, если проблема сложна, и может случиться, что ни одна из альтернатив не будет наилучшим выбором, то в этом случае главная роль должна принадлежать хорошему суждению и опыту.
Вместе с тем, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы решение должно быть реализовано, т.е. исполнено.
Важной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи.
На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесло значительного ущерба.
Оценка принятого решения выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 77; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!