Процесс контроля. Рекомендации по проведению
Эффективного контроля.
Основываясь на определении контроля как процесса, его
содержание следует рассматривать как систему взаимосвязанных этапов:
1 этап. Определение параметров и показателей деятельности, подлежащих контроль.
2 этап. Проведение наблюдений и измерений. Это самый дорогостоящий компонент контроля, который часто и определяет саму целесообразность проведения контрольных мероприятий
3 этап. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами и показателями. На этом этапе особенно отчетливо проявляется зависимость контроля от планирования
4 этап. Корректировка деятельности объекта контроля с учетом результатов контроля (регулирование)
Все этапы четко различимы и свойственны контролю в любой системе управления (Приложение 1).
На первом этапе устанавливаются критерии и стандарты, определяются параметры функционирования организации, которые подлежат контролю, а также необходимые источники информации. Обычно в качестве таких параметров выступают цели организации, отраженные в показателях плана, в разного рода нормативах и стандартах.
На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения контролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения - это самый трудный и затратный компонент контроля, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля.
|
|
|
На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от планирования, так как осуществление такого сравнения во многом зависит от качества заданных стандартов и показателей.
Если эти показатели и стандарты измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.
На четвертом, заключительном этапе проводится корректировка деятельности организации по результатам контроля (регулирование).
Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах (Приложение 2):
1. Сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами и наиболее приемлемой для организации реакцией на результаты контроля является поддержание текущего состояния.
2.Изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения плана и отдельных заданий по проверке состояния объектов, причины невыполнения предписаний на устранение недостатков в обеспечении пожарной безопасности объекта и др.
|
|
|
3.Трансформация эталонов (изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля). Так, например, службе ГПН запланировано к определенному сроку осуществить проверку n-ного количества объектов. Однако, в ходе исполнения установлено, что по ряду объективных обстоятельств такой объем может быть нереален. Следовательно, необходимо снизить показатель объема, т.е. снизить стандарт.
В настоящее время широкое распространение за рубежом получило управление по отклонениям (Приложение 3).
Суть его в том, что цели организации, содержащиеся в планах, отражаются в виде норм и нормативов, подлежащих контролю. Отклонения от этих норм и нормативов, выявленные в результате контроля, становятся основой для корректировки или даже принятия новых решений. При этом, если отклонения незначительны, то коррективы в ход действий могут не вноситься. Если же они существенны, то после изучения и анализа причин руководство принимает необходимые решения. Таким образом, руководитель в рамках допустимых отклонений может делегировать свои полномочия исполнителям и контролировать их действия, вмешиваясь лишь при необходимости.
|
|
|
Как положительное качество: такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, с другой - открывается простор для самостоятельности и творчества подчиненных.
Как негатив:
-культивирует формализованный подход к управлению как у администрации, так и у персонала;
-требует создания специальной системы учета отклонений, что приводит к бюрократизации управления;
-игнорирование незначительных на первый взгляд отклонений может иметь неблагоприятные последствия в будущем.
Очень важно правильно организовать контроль. Однако для этого необходимо четко представлять себе взаимосвязь процесса контроля с процессом управления (Приложение 4).
Суть в том, что функции управления можно обозначить как периоды, осуществляющиеся в строгой последовательности. Все функции, кроме контроля. Этапы контроля реализуются как в целом в процессе управления, так и по каждому периоду (функции управления).
|
|
|
Для целенаправленного осуществления контроль должен быть организован.
Организация контроля включает определение цели и задач контроля, разработку плана контроля, доведение содержания плана до участвующих в его осуществлении должностных лиц, подготовку (инструктаж) этих лиц к осуществлению контроля, определение порядка и времени доклада результатов контроля.
Планирование контроля включает:
-конкретизацию и определение порядка выполнения задач контроля;
-что, где, в какой очередности и когда проверить;
-какими методами и с привлечением каких должностных лиц осуществить контроль;
-кому, когда и в какой форме доложить результаты контроля.
Все это отражается в плане контроля (Приложение 5).
Определяя сроки и участников контроля следует учитывать, что не всегда будет возможность установить особое время и выделить специальную группу только для контроля. Чаще всего при подготовке и особенно в ходе выполнения задачи (решения проблемы) контроль придется вести одновременно с проведением других мероприятий по управлению организацией. Так, попутно с доведением до исполнителей задач целесообразно проверить правильность их понимания подчиненными. Затем контролируется их работа по принятию решений и осуществлению мероприятий по обеспечению деятельности.
Правильная оценка качества работы подчиненных, выявление и устранение в ней недостатков - задача под силу только компетентным и подготовленным офицерам противопожарной службы. Поэтому для осуществления контроля следует привлекать лиц, имеющих соответствующий профиль служебной работы.
Сегодня в России в среде управленцев входит в обращение такое понятие, как контроллинг. Его начинают преподавать в Вузах, подразделения контроллинга открываются в различных организациях, специалистов по контроллингу приглашают на работу. Однако не все достаточно четко представляют себе, что такое контролллинг, его сущность и содержание, его роль в управлении.
Для выполнения своих функций руководителям необходима информация - полная, достоверная, своевременная. И не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Лицо, на которое возложена эта функция, называют контроллером. Кроме того, контроллер непосредственно участвует в процессе управления в качестве внутреннего консультанта: он предлагает наиболее целесообразную методику принятия решения, обоснованные предложения по вариантам решения (Приложение 6).
Функция контроля, в то же время не является конечным пунктом процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, организация уточняет рабочие или разрабатывает новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление является непрерывным циклическим процессом. Функция же контроля сопровождает весь процесс управления деятельностью организации.
Тема 10. ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ
10.1. Власть и влияние
Эффективность управления во многом зависит от руководителя
организации. Руководитель организации в идеальном варианте – это человек, который объединяет в себе качества формального и неформального лидера. И тот и другой обладают властью.
В л а с т ь - это возможность влиять на поведение других людей. Власть является необходимым элементом управления. Следовательно, влияние, как способ реализации власти – это основной инструмент управления.
Однако не только руководитель обладает властью над своими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому в каждой организации существует определенный баланс власти. Схематически это показано в приложении 7.
Власть может быть реализована в различных формах.
1.Власть, основанная на принуждении – исполнитель верит, что
начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности.
1. Власть, основанная на вознаграждении – подчиненный считает, что
руководитель может удовлетворить его потребности или доставить удовольствие.
2. Экспертная власть – работник надеется, что руководитель обладает
специальными знаниями, которые могут удовлетворить его потребность.
3. Эталонная власть – власть примера, когда подчиненный стремится
походить на начальника.
4. Законная власть – исполнитель верит, что руководитель имеет
право отдавать указания, а его долг – выполнять их. Исполнять их предписывает традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной.
10.2. Лидерство
Лидер может быть как формальным, так и неформальным. Формальный лидер – руководитель по координации и упорядочению отношений внутри формальной социальной группы. Его власть формируется в результате делегирования вышестоящей инстанцией руководителю организации руководящих полномочий. Т.е. он становится лидером, назначенным администрацией.
Неформальный лидер получает руководящие полномочия от членов организации. Основа власти неформального лидера – его личные качества. Неформальный лидер не обязательно занимает штатную руководящую должность.
Оба типа лидеров имеют два основных рычага влияния:
-личный авторитет (опыт, мастерство, образование);
-личные качества (человечность, обходительность, справедливое отношение к людям и т.д.).
Однако формальный лидер обладает еще и таким рычагом, как
служебный авторитет – на основе дисциплинарных полномочий делегированных ему в соответствии с его служебным положением. При этом опыт свидетельствует, что часто формальный лидер не обладает в равной мере обоими видами авторитета. Наиболее заметно это в военизированных и сугубо государственных организациях (типа МО, МВД, МЧС, ГПС и др) (Приложение 8).
В наиболее сложном положении оказывается руководитель (формальный лидер) нижнего звена управления – те, кто непосредственно связан с рядовым и сержантским составом. Не обладая в достаточной мере действенными служебными полномочиями, он должен обладать качествами неформального лидера. И если у него их недостаточно, то власть переходит к
другому неформальному лидеру – т.н. «теневому» лидеру, который управляет не по закону, а по так называемым «понятиям».
И роль руководителя (формального лидера) в идеале заключается в том, чтобы выявить этого «теневика» и заставить его действовать в своих интересах ни в коем случае не допуская нарушения законов, максимально используя свои служебные полномочия.
Руководители же более высокого уровней, обладающие как правило, большими служебными полномочиями, часто уже не стремятся сохранять качества не формального лидера.
Следует отметить, что приведенные выше формы власти в той или иной степени характерны для обоих типов лидеров (Рис. 26):
Рис. 26. Власть и влияние
Существуют четыре модели восприятия неформального лидера окружающими. Это относится также и к формальному лидеру (руководителю), обладающему качествами неформального лидера:
1. «Один из нас» - предполагается, что образ жизни лидера
идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Он, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу и неприятности.
2. «Лучший из нас» – имеется в виду, что лидер является
примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.
3. «Воплощение добродетели» – считается, что лидер
является носителем норм морали. Он разделяет с группой ее моральные ценности и готов их отстаивать.
4. «Оправдание ожиданий» – предполагается, что
поведение лидера не зависит от окружающей обстановки, т.е. лидер должен быть всегда верен своему слову и не допускать отклонения от курса, одобренного группой.
Таким образом, лидерство – это искусство влияния на людей, чтобы они добровольно стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например, целей подразделения, организации, государства и др.
Неформальные лидерские качества предполагают:
-хорошее знание подчиненных;
-умение поставить себя на их место, понять их стремления;
-способность анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;
-понимание психологических особенностей окружающих (партнеров,
руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;
-способность увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;
-гибкость, настойчивость, упорство;
-обладание обширными знаниями, эрудицией, мастерством и др.
10.3. Стиль руководства
Стиль руководства – совокупность конкретных способов воздействия руководителей на подчиненных. По сути он представляет собой способ реализации властных полномочий руководителя.
Стиль руководства определяется характером деятельности организации, культурой, системой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполнителей, случайными факторами.
Проблему стилей руководства рассматривали прежде всего Курт Левин и Дуглас Мак-Грегор.
Сегодня выделяются следующие стили (Приложение 9):
1. Авторитарный – считается универсальным. Используется
преимущественно в руководстве лицами невысокой квалификации, выполняющими простые рутинные виды работ, когда исполнители должны безоговорочно подчиняться (военизированные организации, чрезвычайные ситуации и др.) или доверяют руководителю.
Этот стиль предполагает официальность отношений, сосредоточение власти и ответственности в руках руководителя, неукоснительное соблюдение дистанции между ним и подчиненными, отдачу в приказной форме обязательных для исполнения распоряжений, мотивирование преимущественно на основе дисциплинарных полномочий.
В большинстве случаев это не создает заинтересованности исполнителей в результатах работы, формирует неблагоприятный морально-психологический климат, порождает внутренние конфликты.
Выделяются две разновидности авторитарного стиля:
- эксплуататорская (более жесткая);
- благожелательная (более мягкая).
2. Демократический - предполагает, что:
- руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними;
- избегает диктаторства;
- делегирует полномочия;
- создает благоприятный морально-психологический климат;
- широко использует поощрение.
Все это повышает заинтересованность работников, увеличивает их
преданность организации.
Здесь также выделяются две формы:
- консультативная;
- партисипативная ( подчиненные не только дают советы, но и привлекаются к постановке целей и контролю).
Исследования показывают, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность и присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Однако это спорно, опыт не подтверждает однозначности такого утверждения, многое зависит от стиля работы руководителя..
3. Либеральный - предполагает, что:
- руководитель ставит перед исполнителями проблему;
- создает необходимые условия для их работы;
- определяет правила работы;
- задает границы решения.
Сам руководитель при этом отходит на второй план, оставляя за собой функцию консультанта, арбитра (стороннего наблюдателя), а группа имеет полную свободу в принятии решения. Этот стиль применяется в тех случаях, когда необходимо избежать давления, мелочной опеки (в научных исследованиях, опытно-конструкторских разработках и др.).
Однако, чаще всего применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. Такой стиль может легко перейти в бюрократический когда руководитель вовсе отстраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев (заместителей, доверенных лиц). Последние от его имени управляют коллективом, применяя для этого все более и более авторитарные методы («дедовщина» в силовых структурах). Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих помощников (Баланс власти).
Опыт показывает, что между перечисленными стилями трудно провести четкие границы, т.е. в чистом виде они применяются крайне редко. Как правило, они плавно переходят один в другой, образуя управленческий континуум.
Заключение
Интересы повышения эффективности управления, дальнейшего развития теоретических основ управления требуют глубокого анализа и оценки управленческой деятельности на всех уровнях руководства, повсеместного использования в процессах управления последних достижений науки и техники. Было бы ошибочным считать, что решением теоретических проблем управления обеспечением пожарной безопасности должны заниматься только ученые и должностные лица высших звеньев руководства. Поэтому весь офицерский корпус, весь личный состав Государственной противопожарной службы должны стать сегодня проводниками научно-технического прогресса в жизнь и деятельность пожарной охраны России.
Чтобы справиться с возложенными на нее задачами, теория управления должна опережать практику. А это требует постоянного совершенствования самой теории, ее понятийного аппарата, ее методологии.
Многие рекомендации общей науки управления по организации управления, методам управленческой деятельности и путям повышения ее эффективности справедливы и в сфере управления пожарной безопасностью. Поэтому теория управления пожарной охраной должна вбирать в себя все новое, передовое, что появляется в области управления в других сферах человеческой деятельности.
Литература
1. Васильев. Ю.В. Теория управления. Учебник. -М., изд. «Финансы и статистика». 2005. -606с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебное пособие. -М., изд. «Проспект». 2006. -173с.
3. И.Н. Герчикова. Менеджмент Учебник.- М., изд. ЮНИТИ. 2004.
-210с.
4. З.П. Румянцева. Общее управление организацией. Учебник. -М., изд. ИНФРА-М. 2006. 301с.
5. В.Н.Парахина и др. Основы теории управления. Учебное пособие.
-М., изд. ЮНИТИ. 2004. 251с.
6. В.Л. Семиков. Теория управления. Лекции. Ч.ч. 1,2. -М., ВИПШ. 1994. – 120с.
7. В.Л. Семиков. Организационное поведение руководителя. Учебное пособие. –М., изд. «Гаудеамус», 2004. 216с.
7. Н.Н. Соболев. Менеджмент. Учебное пособие. – М., Академия ГПС
МЧС России, 2004. – 137 с.
8. В.В. Лукашевич. Менеджмент. Учебное пособие. -М., изд. «ЭКЗАМЕН». 2003. 221с.
9. И.В. Балдин и др. Основы менеджмента. Учебно-практическое пособие. М., изд. «Юрайт». 2006. 140с.
Учебное издание
Виктор Александрович Рязанов,
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 62; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!