Тема 6. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Функции управления, их состав,
Связь и взаимообусловленность.
Основу управления, составляет управленческая деятельность, включающая комплекс управленческих действий, определяемых как функции управления.
Управленческое действие (функция) – конкретный вид управленческой деятельности, которая реализуется определенными приемами и способами для достижения целей управления. В общенаучном понимании они определены еще А. Файолем как прогнозирование, планирование, организация, координация и контроль и составляют основу управления как технологического процесса (Рис. 12).
Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие:
-однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;
- целевая направленность этих работ;
- обособленный комплекс выполняемых задач.
Функция управления должна иметь четко выраженное содержание (набор действий в рамках функции), процесс осуществления (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий) и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.
Выделение функций управления имеет большое значение.
Во-первых, функции управления организацией, их распределение по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное распределение труда. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления.
|
|
|
Во-вторых, выделение функций управления помогает совершенствованию управленческого процесса, обобщению и передаче управленческого опыта.
В-третьих, изучение функций управления дает понимание сущности управленческой деятельности.
Анализ функций управления позволяет сформировать основу для совершенствования существующей системы управления, установить степень соответствия всего комплекса функций целям и задачам, стоящим перед объектом управления и спроектировать более рациональную систему управления.
 |
| ||
| ||
|
Рис. 12. Основное содержание функций управления
Функции управления подразделяются на общие и конкретные.
Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Как уже отмечалось выше, к ним относят прогнозирование, планирование, организацию, координацию и контроль. Эти функции взаимосвязаны между собой, что выражается в движении от прогнозирования и контролю через функции планирования и организации. Функция координации является центральной по отношению к остальным функциям, поскольку она обеспечивает их согласование и взаимодействие.
|
|
|
Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение такой группы функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры. Областями применения конкретных функций управления являются:
-управление ресурсами (материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и др.);
-управление процессами (важнейшие части производственного процесса – снабжение, производство и сбыт продукции);
-управление результатами (прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д.).
К конкретным функциям управления ресурсами относятся:
-управление запасами;
-управление финансами;
-управление персоналом и т.д.
Конкретные функции в области управления процессами включают:
|
|
|
-управление материально-техническим снабжением;
-управление основным производством;
-управление вспомогательным производством;
-управление обслуживающим производством;
-совершенствование управления;
-управление сбытом;
-управление маркетингом (реализацией, продвижением продукции) и т.д.
Конкретными функциями управления результатами являются:
-управление качеством;
-управление производительностью;
-управление затратами и пр.
6.2. Прогнозирование – научная база планирования. Система прогнозов.
Каждая функция управления является для организации
жизненно важной. Вместе с тем прогнозирование, являясь базисной для осуществления управления, обеспечивает основу для функции планирования. Важность его в том, что оно позволяет при планировании учесть возможные изменения во внешней среде. Таким образом, управленческое прогнозирование – это предвидение хода развития конкретной организации на предстоящий период. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.
|
|
|
В деятельности руководителя организации прогнозирование рассматривается как взгляд в будущее, оценку возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Его основным содержанием считается:
-уяснение задачи (изучение и анализ проблемы), в ходе которой изучается объект, механизм его функционирования, ограничений, прогнозируются возможные направления и способы развития, оптимальные стратегии; на основе анализа проблемы формулируются цель и ключевая задача, посредством решения которой она достигается;
-организация и осуществление мероприятий по поддержанию жизнедеятельности организации в готовности к решению возникающих проблем и обеспечению ее жизнедеятельности в период подготовки к решению проблемы;
-непрерывное добывание, сбор, обобщение, анализ и оценку информации об обстановке вокруг и внутри организации в интересах обеспечения принятия планового решения.
Особое значение придается умению оценить обстановку, основными составляющими которой являются оценка и сопоставление факторов, не способствующих решению проблемы, и возможностей своей организации по нейтрализации этих факторов. На этой основе формулируется решение, составляющее основу планирования.
Рассматривая управление организацией с позиций менеджмента необходимо в неразрывной связи с прогнозированием рассматривать маркетингкак основной инструмент достижения целей менеджмента. При этом он рассматривается как деятельность по продвижению товара на рынке.
Прогнозы могут быть точечными (предполагается однозначная характеристика будущего события) и интервальными (представляют собой диапазон характеристик, ширина которого прямо пропорциональна вероятности их достижения).
На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них – экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него прошлых тенденций, например, темпов роста, рентабельности, численности работающих и др. Но этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.
Если же будущая ситуация ожидается не очень стабильной, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться математические модели.
Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий и понимания современной ситуации, можно шаг за шагом проследить направления и темпы ее изменения и как итог нарисовать картину будущего.
В условиях же неопределенности использование генетического подхода на практике не дает надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Обобщение мнений специалистов в соответствующих областях позволяет ориентировочно описать будущую ситуацию, которая служит исходным пунктом для поиска возможных стратегий ее достижения. Этот метод составляет основу нормативного подхода к прогнозированию.
Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить так, а не иначе.
Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента прогнозирования.
Подробное описание событий, с определенной степенью вероятности ведущих шаг за шагом к желанному состоянию объекта управления, или возможных последствий сделанного выбора получило название прогнозного сценария.
Неопределенность будущего предполагает составление нескольких сценариев: оптимистичного, в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти не лучшим образом. Многовариантность сценария создает основу для творческих дискуссий, позволяющих его совершенствовать.
Планирование как функция управления.
Планирование – это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Как уже отмечалось, планирование осуществляется на основе принятого управленческого решения.
К задачам планирования относят:
-обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
-перспективную ориентацию и раннее распознавание проблем развития (план намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных);
-координацию деятельности структурных подразделений и работников организации (координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов);
-создание объективной базы для эффективного контроля (наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;
-стимулирование трудовой активности работающих (успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников);
-информационное обеспечение работников организации (планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ).
При планировании детализируются и конкретизируются мероприятия, определяемые в решении, определяется последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаимоувязанных документов – планов.
План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров, содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решить, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.
Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам планирования (рис. 13).
Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.
Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.
| Критерий классификации | Вид планирования |
| Период планирования Уровень планирования Предмет планирования Содержание планирования Цель планирования | Долгосрочное (более 5 лет). Среднесрочное (от 1 года до 5 лет). Краткосрочное (до 1 года). Организация в целом Подразделение Проект Отдельный исполнитель НИОКР Производство Сбыт Снабжение Персонал Финансы Прочие Продуктово-тематическое Ресурсное Календарное Стратегическое Тактическое |
Рис. 13. Схема классификации видов внутриорганизационного планирования
Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.
Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.
Стратегическое планирование состоит в определении генеральной миссии организации и частных миссий на каждую стадию ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет.
Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации.
Планирование состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:
- постановка задачи планирования (на основе прогнозирования);
- разработка плана;
- реализация плана.
Постановка задачи планирования осуществляется на основе формирования цели и анализа проблемы планирования в ходе уяснения задачи на этапе прогнозирования. При постановке задачи планирования обычно указываются цель деятельности и ключевая задача, посредством решения которой достигается цель.
Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие решения. Решение является основой для дальнейшей работы по разработке плана. На основе решения в плане отражаются цели и задачи, стратегии, программы и планы достижения целей, определяются необходимые ресурсы и порядок их использования по целям и задачам, конкретные исполнители. Не случайно структура граф плана в точности соответствует структуре решения.
6.4.Организация как функция управления
Организация направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Она представляет собой процесс создания необходимой структуры (распределение ресурсов) для реализации разработанного плана, системы обеспечения (финансового, материально-технического и др.) действий по достижению цели. Как функция управления организация должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы и реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.
Особое значение функция организации приобретает в случае, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативного вмешательства в процесс реализации плана.
Организация как функция управления реализуется через:
-административно-оперативное управление (определение структуры предприятия, распределение функций между подразделениями, установление ответственности между работниками аппарата управления);
-оперативное управление (периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми, корректировка результатов).
Основное функциональное содержание организации – подготовка практической деятельности по реализации плана. Она включает: постановку задач исполнителям на подготовку и действия по реализации плана (распорядительство), согласование (координация) действий всех участников деятельности, подготовку исполнителей в морально-психологическом отношении (мотивация), организацию всестороннего (материально-технического, финансового и пр.) обеспечения, организацию управления и контроля действий на этапе подготовки исполнительного этапа.
Важная функция организации (подфункция управления) – распорядительство (постановка четких, однозначно понимаемых задач). Руководитель (менеджер) управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения.
Одним из основных условий успешной деятельности по достижении цели – скоординированные или согласованные действия исполнителей на этапе реализации плана. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга (создавали синергетический эффект и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. На это направлена такая организационная функция, как координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы всех участвующих в процессе реализации плана подразделений и отдельных исполнителей.
Качественная оценка координационной деятельности заключается в том, насколько достигнут ее конечный результат – достижение синергетического эффекта деятельности организации. Она может оцениваться двумя ступенями. Первая, низшая, ступень заключается в том, чтобы действуя совместно, исполнители хотя бы не мешали друг другу. Но при этом для достижения синергетического эффекта в ходе реализации решения руководитель будет вынужден затратить дополнительные значительные усилия для согласования усилий исполнителей. Вторая, высшая ступень, базируется на том, что основной объем работы по координации действий руководитель осуществляет на этапе подготовки. Следствием этого является достижение синергетического эффекта в результате вполне самостоятельной, без излишней опеки со стороны руководителя, деятельности исполнителей на этапе реализации решения.
Координация, как согласование действий, осуществляется по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения задач. Координирование осуществляется непрерывно и при нарушении немедленно восстанавливается. На этом этапе координация и контроль, как функции организации, очень тесно связаны между собой. Для контроля за состоянием координации целесообразно разрабатывать план (таблицу) согласования (координации) действий.
Оперативная координация действий состоит из этапов:
-установление причин отклонений от плановых заданий;
-корректировка действий (определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения);
-определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;
-уточнение распределения обязанностей и ответственности между исполнителями на различных уровнях управления в интересах устранения возникших отклонений в процессе реализации плана.
Руководитель любого уровня управления должен уметь согласовывать действия исполнителей. Это умение считается одним из важнейших критериев при оценке уровня профессиональной подготовки руководителя.
Важно выделить такую организационную функцию, как мотивация. Мотивация – процесс побуждения себя и других к активной эффективной деятельности по достижению личных целей и целей организации. Она заключается в воздействии на факторы результативности работы исполнителей на основе оценки использования соответствующих побудительных мотивов. Сущность мотивации как функции организации состоит в том, чтобы персонал организации выполнял порученную работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
Самый старый метод мотивации – метод «кнута и пряника». Возможность использования такого метода была обусловлена низкими экономическими и социальными условиями жизни работников, отсутствием их правовой защищенности. Со временем он существенно трансформировался по содержанию, но суть осталась прежней.
Основу мотивации составляет стимулирование – внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников. Стимулирование в свою очередь базируется на двух подходах – потребности (теории А.Маслоу, Д.Мак-Клеланда) и вознаграждения (теория Ф.Герцберга).
Потребность – ощущение недостатка в чем-либо. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). А.Маслоу предложил пирамиду (иерархическую структуру) потребностей из пяти типов, в основе которой находятся физиологические потребности (голод, жажда, сон и пр.). Далее по возрастающей – безопасности и защищенности (уверенность в будущем, сохранение жизни и здоровья, пенсионное обеспечение и др.), социальные (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе, доброжелательное отношение окружающих и пр.), потребности в уважении (потребность в испытывании чувства собственной значимости и необходимости для организации, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус), самовыражение (удовлетворение стремления раскрыть своих способностей к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию). Д.Мак-Клеланд дополнил А.Маслоу потребностями во власти, успехе и причастности.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение – это то, что человек получает по результатам работы и считает ценным для себя. Существуют два типа вознаграждений: внутреннее (дает сама работа – значимость, самоуважение, содержательность, возможность творчества и др.) и внешняя (дается организацией – заработная плата, символы служебного статуса, продвижение по службе и др.). Чтобы определить, как и в каких пропорциях применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить потребности работников.
К принципам мотивации относят:
-установление четких целей и задач;
-согласование целей и вознаграждения, определение критериев оценки;
-гласность, наличие обратной связи;
-создание благоприятных условий для эффективной работы;
-единство моральных и материальных методов стимулирования;
-учет личных качеств работника;
-использование преимущественно положительных стимулов.
Важное значение в деле организации деятельности по достижению цели имеет организация управления реализацией плана. Организация управления обеспечивает создание наиболее создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах ресурсов. При этом основным показателем высокой организации управления является быстрая реакция на изменение факторов внешней среды.
Выделяют две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативность (соучастное управление).
В условиях единовластного управления руководитель распоряжается единолично, не учитывая мнения как своих заместителей, так и всего коллектива организации (авторитарный стиль управления).
Во втором случае управление организацией предполагает участие коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать состояние организации в пределах своей компетенции, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, окончательное решение принимает все-таки руководитель, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Для этой концепции характерны демократический и либеральный стили руководства. В первом случае мнение коллектива является определяющим, во втором случае – чаще всего решающим.
Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием, и не только потому, что «одна голова хорошо, а две – лучше». Соучастное управление, как правило, в рамках демократического стиля, является сильным мотивирующим фактором, т.к. сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.
Работа по организации управления и коммуникаций заключается в определении мест расположения группы управления, действий, распределения должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя и мероприятий по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций.
6.5. Контроль как функция организации.
Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. И на своевременное выявление отклонений от плана направлена система контроля. Контроль - это постоянный процесс обеспечивающий достижение цели организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объекта управления проблем и изменений внешней среды как на этапе подготовки, так и на этапе реализации плана. Контроль (учет, анализ) строится на системе наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям. Сущность контроля, как управленческой деятельности, заключается в фиксации состояния объекта управления в заданные моменты времени.
Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки и анализа. Как функция управления, контроль пронизывает весь процесс достижения цели, с момента возникновения проблемы до ее разрешения. Как уже отмечалось, важной функцией контроля является регулирование.
К задачам контроля относят:
-учет (сбор и систематизацию информацию о фактическом состоянии деятельности и ее результатах);
-оценка (оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление от стандартов – плановых заданий, нормативов;
-анализ (анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности);
-прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий (решений).
Значение контроля:
-завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями управления;
-производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.
Процесс контроля включает:
-установку стандартов, выработку критериев оценки;
-изменение фактических результатов;
-принятие необходимых корректирующих действий.
По форме осуществления контроль может быть:
-внутренним (система контроля организуется организацией самостоятельно);
-внешним (контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.
На практике эта работа проводится путем организации контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи исполнителям на местах. Как правило, контроль должен носить упреждающий характер. В первую очередь контролируются:
-готовность персонала управления;
-своевременность получения подчиненными соответствующих распоряжений;
-знание и правильное понимание поставленных задач;
-соответствие принятых подчиненными решений замыслу и поставленным (плановым) задачам.
Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует прежде всего личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 331; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!