Оценка альтернатив стратегий на основе матрицы «продукт—рынок»
| Стратегия | Вероятность успеха, % | Расходы |
| Глубокое проникновение на рынок | 50 | Базис |
| Разработка продукта | 33 | Увеличение в 8 раз |
| Развитие рынка | 20 | Увеличение в 4 раза |
| Диверсификация | 5 | Увеличение в 12—16 раз |
В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.
После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж—относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 7.3).
Таблица 7.3
Выбор стратегии в зависимости от доли рынка
| Цель турфирмы | Вид стратегии |
| Завоевание или расширение доли рынка | Атакующая |
| Сохранение имеющейся доли рынка | Оборонительная |
| Уход с рынка | Отступление |
Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования турфирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.
|
|
|
Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- если доля рынка ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- внедрение на рынок нового продукта;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.
Она может быть использована:
- при удовлетворительной позиции турфирмы;
- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- в ситуации, когда фирма опасается осуществить атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные турфирмына известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов,
|
|
|
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, ане сознательно выбираемой.
При разработке альтернативных маркетинговых стратегий применяется также модем конкуренции М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить первоначально.
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство и сбыт продукта, а способность турфирмы разрабатывать и реализовыватъ товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, туристское предприятие должно быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом.
Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути такого типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определенных услугах, а способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям продукт, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
|
|
|
Имея в виду такое толкование конкретных преимуществ и с целью их получения выделяются следующие стратегии:
массового маркетинга;
дифференцированного маркетинга;
концентрированного маркетинга.
Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий круг клиентов. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов рынка), а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются продукты, которые могут быть положительно восприняты максимально широким кругом клиентов. Примером может служить маркетинговая стратегия западногерманской турфирмы «Неккерман».
Основная идея стратегии дифференцированного маркетинга cостоит в том, что туристское предприятие предлагает различные продукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Это позволяет удовлетворить запросы различных групп клиентов, т.е. работать на достаточно большее количество сегментов. Для каждого из них формируется соответствующее предложение.
|
|
|
Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногих сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп клиентов. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность предложения. Возможно то и другое вместе.
Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле рынка фирма предпочитает ориентировать свои усилия на большей доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы.
Однако такая стратегия довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов турфирмы или оказаться объектом аналогичной политики турфирмы - конкурента.
Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга. По этой причине многие турфирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга возможна на определенный период как временная, например обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности.
Однако как только эта задача решена, фирма переключается дифференцированную стратегию или проводит ее по основным продуктам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для конкретного продукта.
Выбор и оценка стратегии. Выбор маркетинговой стратегии осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются следующие.
Конкурентные преимуществафирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии.
В этой связи ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.
Цели фирмыпридают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия. С последней же самым тесным образом связана стратегия маркетинга. По мнению преподавателя Гарвардской школы бизнеса Д. Хансена, «80% стратегии предприятия — это стратегия маркетинга». Если же, например, цели фирмы не предполагают ее интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие маркетинговые стратегии, даже несмотря на то, что для этого могут иметься все предпосылки как на рынке, так и в потенциале предприятия.
Интересы и отношения руководстваиграют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску, а могут, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.
Финансовые ресурсыпредприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат.
Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала.
Обязательства предприятияпо предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые соответственно будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.
Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно применяться во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие нев любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только лишь тогда, когда для этого появляется возможность.
Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия:
- целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);
- состоянию и требованиям внешней маркетинговой среди (насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта, приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.);
- потенциалу и возможностям предприятий (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовывать стратегию и т. п.);
- степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).
В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).
В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, а также предусматриваются меры по контролю за ходом их выполнения, а также проводится расчет бюджета маркетинга.
7.4. Ключевые направления маркетингового планирования на рынке гостиничных услуг
Одна из основных задач маркетинга — установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей.
Разработка плана по маркетингу— это заключительная фаза процесса стратегического планирования маркетинга. Менеджер по маркетингу становится ключевой фигурой при разработке маркетингового плана, он намечает направление деловой активности гостиничного предприятия, анализирует уровень конкуренции и состояние рынка, определяет характеристики услуг и каналы их продвижения. План по маркетингу — это документ, разрабатываемый на перспективу, он направляет деятельность в индустрии гостеприимства и определяет курс движения туристского предприятия.
План маркетинга в отличие от стратегии маркетинга, обеспечивающей анализ организации и ее окружающей среды, содержит тактические приемы разработки и продвижения туристских продуктов для конкретного туристского предприятия.
План маркетинга есть существенная часть единого стратегического плана туристского и гостиничного предприятия.
Планирование в маркетинге призвано решать ряд задан:
1) определять цели, основания и критерии оценки самого процесса планирования;
2) задавать структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывать планы реализации по отдельным сегментам рынка и др.);
3) устанавливать исходные данные для планирования;
4) определять общую организацию процесса и рамки планирования.
Успешное маркетинговое планирование зависит, в частности, от обоснованности и четкости конечных целей планирования. В общем виде эти цели можно сформулировать следующим образом:
- координация деятельности большого числа лиц, взаимосвязанных во времени и в пространстве;
- определение ожидаемого развития событий;
- готовность к реакции на изменения во внешней среде;
- сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;
- сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы.
Каждое туристское предприятие вправе иметь собственный подход к практике маркетингового планирования, однако для крупных туристских предприятий целесообразно составлять единый общий план по маркетингу. Это не исключает составления индивидуальных планов для подразделений фирмы, которые обязательно увязываются с общим планом. Такой подход целесообразен при функциональной схеме организации службы маркетинга, при этом все функциональные подразделения службы планируют свой участок деятельности, включая рекламу, разработку новых продуктов, проведение маркетинговых исследований и др. При разработке предприятиями туризма и индустрии гостеприимства плана маркетинга в первую очередь следует определить:'
- срок, на который проводится планирование;
- вид продукта;
- сегмент рынка, на который нацелен план;
- продолжительность периода, на который прогнозируется изменение среды для составления плана.
Совершенно очевидно, что разные предприятия индустрии гостеприимства будут иметь разные по объему и степени проработки планы по маркетингу, однако ряд компонентов будут общими, а именно:
- анализ внешней среды — анализ характеристик индустрии, размер рынка, анализ экономических, социальных и политических факторов;
- анализ внутренней среды — оценка ресурсов, истории деятельности, оценка набора услуг, имидж на рынке;
- сведения о миссии организации, ее философии и направлении деятельности;
- цели относительно рынка, его доля, объемы продаж;
- стратегия маркетинга — выбор соответствующих программ для достижения целей;
- тактическая программа, включающая специфику разработки продуктов, ценообразования, продвижения и ответственность конкретных исполнителей;
- выявление ресурсов для выполнения плана маркетинга;
- оценка и контроль как разработка методов, приемов, критериев и процедур оценки отдельных маркетинговых мероприятий и всего плана в целом.
Процесс разработки маркетингового плана будет успешен при наиболее точном определении целей предприятия и подборе программ, способствующих достижению целей с обязательным учетом специфики туристского предприятия, включающей традиционные ценности фирмы, ее реальные ресурсы, уровень квалификации персонала и др. Основная проблема заключается в том, что практически все предприятия туризма и индустрии гостеприимства осознают важность маркетингового планирования, однако на практике многие из них подходят к составлению плана формально, не прорабатывают его детали, используют стандартные схемы или прибегают к услугам сторонних консультантов. Совершенно очевидно, что это негативная практика. К составлению плана по маркетингу следует привлекать как функциональных, так и линейных менеджеров с целью повышения качества конечного продукта.
Одним из эффективных инструментов, применяемых на разных стадиях планирования маркетинга, является ситуационный анализ. В международном маркетинге давно уже сложилась практика периодической (один или два раза в год) «внутренней ревизии фирмы» или «ситуационного анализа» деятельности фирмы в ее отношениях с внешним миром. Такой подход позволяет представить маркетинговое планирование как комплексный процесс в виде схемы.
Многие предприятия рекреационно-курортной сферы на сегодняшний день еще не осознали, что маркетинговое планирование является важнейшим инструментом успешной работы на рынке туристских и гостиничных услуг. Еще сильны старые традиции и стандартные подходы, заключающиеся в том, что качественные услуги все равно будут востребованы.
Однако по пути продвижения в цивилизованный рынок конкуренция между предприятиями рекреационно-туристского комплекса растет, и, чтобы достойно конкурировать, каждое предприятие должно разработать собственную маркетинговую стратегию, заниматься вопросами маркетингового планирования.
Безусловными лидерами в этой области являются отели крупных гостиничных цепей Redisson, Marriott и др., которые успешно работают на рынке гостиничных и туристских услуг. Залогом успехов этих предприятий является серьезная организационно-методическая работа отделов маркетинга и продаж, создавших ряд интересных маркетинговых программ, методики проведения рекламных кампаний, ярмарок, презентаций.
Анализ планов маркетинга лучших предприятий туризма и гостеприимства с 1996 по 2001 г. позволил выявить, систематизировать и обобщить ряд ключевых направлений маркетинговой деятельности, которые можно использовать как обобщенные методические рекомендации при составлении маркетинговых планов для предприятий гостиничной индустрии и санаторно-курортной сферы.
Таблица 7.4
Некоторые ключевые направления по составлению планов маркетинга для предприятий рекреационно-туристской сферы (обобщенные методические рекомендации)
| № п / п | Ключевые направления маркетинговой деятельности | Структурные элементы |
| 1 | Краткое описание предприятия | 1. Месторасположение 2. Характеристика рекреационных ресурсов 3. Система управления 4. Дата открытия 5. Характеристика строения и номерного фонда 6. Сеть предприятий питания 7. Сеть развлечений 8. Дополнительные услуги |
| 2 | Преимущества предприятия | 1. Имидж 2. Принадлежность к известной отдельной цепи 3. Богатые традиции 4. Опыт управления 5. Современный дизайн и материально-техническое обеспечение 6. Удобное месторасположение 7. Новизна и качество предлагаемого продукта 8. Полная безопасность 9. Отлично обученный персонал 10. Признание отеля |
| 3 | Недостатки предприятия | 1. Недостаточный уровень сервиса 2. Конструктивные недостатки сооружения и помещений 3. Близость шумных трасс 4. Отсутствие современных систем бронирования 5. Несовершенная система ценообразования |
| 4 | Возможности предприятия | 1. Развитие туристской дестинации 2. Развитие средств связи, использование Интернета 3. Продолжение рекламных и пропагандистских мероприятий 4. Повышение уровня качества туристского продукта за счет его новизны 5. Использование новых видов развлечений 6. Создание дополнительных удобств для семей, широкое применение скидок и льгот |
| 5 | Основные направления деятельности службы маркетинга предприятия | Краткая характеристика целевых регионов деятельности с точки зрения интересов туристского предприятия. Например, внутренний рынок: – Москва (основной центр индустрии и бизнеса, высокий технологический и экономический потенциал, высокие доходы, сложившиеся рекреационные потребности и т.д.); – Сибирь (крупный промышленный регион, высокая заработная плата работающих, суровый климат, ухудшающаяся экологическая обстановка и т.д.); внешний рынок: – Турция (традиционный рынок, хорошие транспортные пути, интерес к совместным программам в области бизнеса, экологии, образования и т.д.); – Германия (разработанный, но угасший рынок, есть возможность оживления через налаживание транспортных путей, развития новых видов туризма и т.д.) |
| 6 | Разработка отдельных сегментов туристского рынка | 1. Рыночный сегмент индивидуального делового туризма 2. Рыночный сегмент индивидуального туризма с целью отдыха 3. Рыночный сегмент группового туризма 4. Рыночный сегмент семейного туризма |
| 7 | Детальный план маркетинговых мероприятий на год с разбивкой по месяцам | Краткая характеристика всех планируемых мероприятий с указанием даты исполнения, ответственного лица или подразделения, основных приемов и способов выполнения мероприятия и процедур контроля |
Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 128; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!