Службы маркетинга и продаж предприятий гостиничной индустрии

 

Организация маркетинговых служб на предприятиях — сложная как в организационном, так и в техническом смысле проблема. Она требует не только от специалистов, но и от всех сотрудников действовать с ориентацией на рынок и потребителей. Исторически сложилось так, что первой должностью на предприятиях нашей страны, имевшей определенное отношение к предшествующим маркетингу функциям, стала должность коммерческого директора (заместитель директора по сбыту, начальник отдела сбыта). С усложнением процесса продаж коммерческие службы росли и в их функции входило:

- планирование продаж;

- анализ рынка и конкуренции;

- оценка данных процесса продаж;

- разработка рекомендаций по работе на рынке.

При этом отделы сбыта постепенно реформировались, захватывая отдельные маркетинговые функции, вследствие чего возникли самостоятельные, специализированные отделы маркетинга. На более поздней стадии маркетинговое подразделение становится разветвленным и включает в себя доминирующие над ним ранее сбытовые структуры; при этом возникает должность вице-президента (заместитель директора) фирмы по маркетингу, который получает расширенные права руководства, в том числе и сбытовыми подразделениями. Фактически службы маркетинга и продаж гостиничных предприятий выросли из отделов продаж (реализации путевок) и отделов рекламы. Такой подход смог обеспечить целостную концепцию маркетинга и перейти от инструментального к концептуальному и стратегическому пониманию роли маркетинга. Успешная работа предприятия зависит от того, какой из подходов к взаимосвязям основных производственно-экономических функций доминирует в общефирменной концепции: традиционный, ориентированный на производство, или новый, ориентированный на потребителя и рынок.

Маркетинговая ориентация требует прежде всего экономического подхода — производить следует только то, что будет востребовано рынком.

Маркетинговые службы могут представлять собой два уровня управления: 1) центральные маркетинговые службы (отделы); 2) оперативные отделы (или секторы).

Существует три основных типа построения маркетинговых структур.

1. Функциональные (по видам маркетинговой деятельности).

2. Товарные (ориентированные на товары и услуги фирмы).

3. Региональные (ориентированные на рынки регионов деятельности фирмы).

Частным дополнением к структуре являются временные организационные подразделения в форме рабочих целевых коллективовили рисковых групп, которые дают возможность гибко и оперативно решать нестандартные задачи с высокой степенью новизны.

В российской практике используют следующий подход к организации маркетинговой службы.

На первой стадии в управлении сбытом, производством и финансами вводят подразделения: коммерческий отдел, отдел конъюнктуры и цен, отдел по рекламе.

На второй стадии в систему управленческих служб, непосредственно подчиненных высшему руководству, включается отдельное звено по маркетингу, в ведение которого входят вопросы рекламы, комплексные рыночные исследования, прогнозирование конъюнктуры рынков и цен, разработка интегрированной маркетинговой политики и т.д.

На третьей стадии аппарат управления маркетинговой деятельностью фирмы расширяется и усложняется. Отдел по маркетингу приобретает статус управления, включающего отдел непосредственного маркетинга и коммерческий отдел.

Маркетинговая деятельность в современных гостиничных предприятиях организуется в целом по-разному, однако прослеживаются единые приемы и методы в организации и функционировании служб и подразделений маркетинга и продаж. Наиболее распространенной формой является функциональная организация, при которой во главе различных направлений маркетинга стоят специалисты по конкретным видам деятельности — специалисты по продажам, рекламе, маркетинговым исследованиям и др. В гостиничных цепях, работающих в региональном масштабе и на разных типах рынков, чаще используется организация служб маркетинга по географическому признаку, при этом сотрудники служб маркетинга курируют определенные географические единицы (страны, регионы, области).

Система построения служб маркетинга гостиничных предприятий зависит от ее количественных параметров (количества мест размещения).

Небольшие гостиницы, как правило, не создают полноценных отделов маркетинга, часть маркетинговых функций выполняют управляющие сбытом, его главной функцией являются продажи и увеличенные загрузки номерного фонда. Для проведения маркетинговых исследований и рекламных кампаний привлекаются специалисты консалтинговых и рекламных агентств.

В средних по размеругостиницах создаются отделы продаж, выполняющие функции маркетинга. В этих службах работают специалисты по маркетинговым исследованиям, рекламе, связям с общественностью.

Крупные гостиницысоздают полноценные маркетинговые структуры, обеспеченные необходимыми ресурсами и кадровым потенциалом, формируется маркетинговый бюджет. Крупное гостиничное предприятие проводит маркетинговые исследования, разработку новых продуктов и услуг, разрабатывает мероприятия по стимулированию сбыта. Флагманы гостиничного бизнеса создают собственные концептуальные подходы к формированию маркетинговых служб. Ярким примером этого могут служить гостиницы корпорации Marriott.

Корпорация Marriott International, одним из представителей которой является цепь «Ренессанс», ввела в действие программу «Sales — 2000», которая фактически сломала старую систему продаж. Раньше каждый из управленцев отдела маркетинга и продаж выполнял большой объем работ и отвечал за все, в его функции входило: искать новых клиентов, определять условия проведения семинаров, конференций, банкетов, выставлять счета и многое другое. Безусловно, что такая система не может быть эффективной, необходимо глубокое разделение труда. Современная система управления продажами как раз и строится на рациональном разделении труда и четком закреплении полномочий. Отдел маркетинга и продаж возглавляет директор, назначаемый компанией. Как правило, это человек, имеющий солидный опыт работы в корпорации. В отдел входят следующие четыре подразделения.

Первое подразделение — Proactive Sales Team (команда поисковиков) — состоит из заместителя директора отдела и пяти менеджеров по работе с клиентами. Это подразделение поддерживает контакты со старыми партнерами, занимается поиском новых клиентов, работает с корпорациями. Каждый менеджер отдела имеет план, определяющий количество клиентов, с которыми нужно завязать деловые контакты.

Второе подразделение —Renaissance Booking Centre (технико-организационная группа) — в его состав входят директор и три менеджера, они занимаются организацией банкетов, конференций и групповым размещением.

Третье подразделение занимается вопросами бронирования.

Четвертое подразделение — PR Management — подразделение, отвечающее за связи с общественностью. В целом работу отдела оценивает региональный офис Marriott International, который руководствуется объективными количественными показателями: ростом бизнеса, загрузкой, уровнем цен. В качестве ключевого применяется показатель revenue per avaible room, или Revpar (доход на имеющийся в наличии номер), его определяют отноше­нием дохода гостиницы к общему количеству номеров.

Revpar — это показатель развития, который в сочетании с динамикой показателя загрузки свидетельствует о результативности тарифной политики, применяемой гостиницей.

Крупные российские гостиницы с номерным фондом более 1000 номеров формируют коммерческую службу, построенную по функциональному признаку. Служба может включать: отдел продаж, группу маркетинга и рекламы, группу бронирования, группу дополнительных услуг .

Функционирование коммерческой службы современной гостиницы предполагает слаженную работу подразделений по сбыту (продажам) и маркетингу. Если специалисты отдела маркетинга, исходя из данных маркетинговых исследований, пытаются выделить рыночные сегменты, добиться увеличения доходности гостиницы и расширить занимаемую ею долю рынка, то специалисты по продажам работают непосредственно с клиентами, полагаясь на свой опыт и умение продвигать гостиничные продукты и услуги. Разные функциональные подходы этих подразделений зачастую приводят к трениям, что негативно отражается на работе гостиничного предприятия, и в частности на системе взаимосвязей между такими важнейшими подразделениями, как служба приема и размещения, планово-экономический отдел, бухгалтерия и др.

Для того чтобы минимизировать риск потерь от нарушения системы взаимосвязи между ключевыми службами гостиницы, необходимо внедрять принципы логистики. Такой подход характерен для ряда гостиничных предприятий Москвы, которые ввели в штат должность менеджера по доходам (Revenue manager), в обязанности которого входит прогнозирование объемов и структуры будущих сервисных потоков и соответствующих им финансовых поступлений, формирование предложений по ценам с учетом прогнозов, параметров конкуренции, а также других факторов для максимизации интегрального финансового потока.

Логистическая система гостиничного предприятия предполагает движение информационных, финансовых и сервисных потоков, в результате чего формируются области, где концентрация этих потоков становится наибольшей, следовательно, управленческие воздействия необходимы и наиболее эффективны в этих областях (узлах). Формирование таких узлов происходит естественным образом: принятые в гостинице правила обслуживания, формы и методы расчетов, характер движения информации между гостями и персоналом, между внутренними службами формируют эти узлы и их расположение по отношению к организационной структуре гостиницы и конкретных служб.

Наиболее важной является область концентрации всех потоков в узле 3. В нем формируется клиентская база гостиницы, готовятся и заключаются договора на предоставление услуг, разрабатывается и утверждается тарифный план, план маркетинга. Формирование этого узла объясняется необходимостью взаимодействия гостиницы с другими участниками гостиничного рынка — компаниями, агентами, конкурентами. В рамках гостиничного предприятия он связан с отделом маркетинга и продаж, а его структуру составляют внешние информационные потоки от организованных потребителей о состоянии, динамике и перспективах развития рынка, параметрах конкуренции, а также внутренние потоки о результатах работы, потребительских предпочтениях, качестве обслуживания. Кроме того, существует тесная взаимосвязь с другими узлами. Так, при изменении механизмов ценообразования могут быть изменены параметры входящего потока по бронированию услуг (узел 2), объемы расчетных операций (узел 1), осуществлена корректировка финансовых показателей и планов (узел 4).

Коммерческая служба гостиницы является ключевым подразделением, которое функционирует на основе Положения о предоставлении гостиничных услуг, на основе лицензии на право осуществления международной и внутрироссийской туристской деятельности.

Основными задачами этого структурного подразделения являются:

- организация аквизии российских и иностранных туристов в гостиничное предприятие;

- организация обслуживания российских и иностранных туристов и контроль за его осуществлением;

- организация проведения семинаров, конференций и выставок на базе гостиничного предприятия;

- организация экскурсионного обслуживания и предоставление дополнительных услуг туристам;

- содействие и предоставление услуг по перевозкам;

- проведение эффективной маркетинговой политики, рекламной деятельности и др.

Основными функциями коммерческой службы являются:

- продажа туров туристам из России и СНГ, иностранным туристам через зарубежные турфирмы по договорам и на корреспондентских началах, российским туристам по договорам с клиентами: физическими лицами, турагентами или юридическими лицами, бронирование номеров Частным лицам;

- изучение конъюнктуры национального и регионального туристского рынка;

- осуществление деловых контактов с партнерами, деловая переписка;

- подготовка и проведение деловых переговоров с турфирмами;

- подготовка и контроль за выполнением условий договоров, проведение претензионной работы (в рамках компетенции);

- подготовка и участие в туристских выставках и ярмарках;

- разработка пакетных цен на туры, экскурсии и услуги, а также цен на аренду выставочных площадей;

- реализация транспортного, экскурсионного и дополнительного обслуживания;

- обеспечение гостиничного предприятия необходимыми оперативными документами.

Коммерческая служба гостиничного предприятия осуществляет взаимосвязи с рядом подразделений, в состав которых входят следующие отделы.

Планово-экономический отдел— по вопросам планирования доходов коммерческой деятельности, сбора и передачи статистической информации. Совместная работа по составлению калькуляции на услуги, предоставляемые гостиницей.

Бухгалтерия— по учету доходов и расходов коммерческой деятельности гостиницы и по осуществлению взаиморасчетов с турфирмами.

Служба приема и размещения— по вопросам размещения и обслуживания туристов в соответствии с договорами и заявками, по обеспечению необходимой информацией о заезде и выезде туристов, по изучению спроса на дополнительные услуги.

Поэтажная служба— по вопросам подготовки номеров, под заезд туристов, по вопросам качества обслуживания в номерах, расчетов за проживание.

Служба питания— по вопросам заявок на питание от турфирм, проведение банкетов, музыкальных программ, расчетов за обслуживание в ресторанах, по составлению меню, качеству питания, учету пожеланий туристов.

В общей структуре коммерческой службы гостиницы особая роль принадлежит отделу (сектору) маркетинга, в круг деятельности которого входит:

1. Анализ динамики конъюнктуры рынка.

2. Поиск возможностей выхода на новые рынки, поиск и отработка каналов продвижения гостиничных продуктов и услуг.

3. Оценка потенциала основных рыночных сегментов и сбытовых зон с учетом плотности населения, уровня доходов, транспортных связей, сезонности.

4. Исследование потребительского спроса с целью выявления наиболее перспективных гостиничных и ресторанных услуг.

5. Получение, обработка и систематизация информации о клиентах гостиницы (общее количество, сроки проживания, сезон проживания).

6. Формирование клиентской базы по демографическим переменным: пол, возраст, жизненный цикл семьи; по социальным переменным: социальный статус, уровень доходов, социальный класс; по мотивации: причины, мотивы, цели путешествия; по географическому признаку: страна, гражданство, регион.

7. Анализ конкурентной среды гостиницы.

8. Регулярные обзоры туристского рынка и ценовой политики.

9. Анализ деятельности отеля и его основных конкурентов по позициям: уровень среднегодовой загрузки, сезонное распределение загрузки, средние цены, уровень качества услуг.

10. Анализ результатов деятельности гостиницы по основным технико-экономическим показателям.

11. Работа по созданию и поддержке электронного сайта, электронной рекламы и средств бронирования.

12. Планирование маркетинговой деятельности, составление рекламных программ.

 

7.3. Стратегическое маркетинговое планирование, выбор и оценка стратегий

 

Планирование в маркетинге — это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, а также приведение возможностей фирмы в соответствие с теми факторами, которые не поддаются контролю фирмы.

Английский ученый К. Хадсон писал: «Планировать — значит разрабатывать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени».

Одна из главных целей маркетинга— установление максимально возможной планомерности и пропорциональной деятельности туристского и гостиничного предприятия.

Для того чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, необходимо планировать.

Стратегическое маркетинговое планирование— процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей турфирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями и шансами фирмы в области маркетинга.

Смысл особенности стратегического маркетингового планирования состоит в том, что оно:

- поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

- координирует решения и действия в области маркетинга;

- сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

- ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

- позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения;

- служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах, является предпосылкой конструктивной критики;

- мотивирует сотрудников, поскольку от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

- дает возможность обоснованно разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение поставленных целей;

- создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Стратегия маркетинга— это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализация стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить собственную хозяйственную деятельность по избранному пути.

Разработка экономической политики фирмы предлагает определение целей деятельности предприятия и стратегии ее развития на ближнюю или дальнюю перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее ресурсами. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее ресурсы.

Экономическая политика фирмы включает:

- формирование стратегических целей и задач;

- анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

- выбор стратегии;

- составление ежегодного бюджета.

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследования, включающей анализ хозяйственной деятельности на текущий период и перспективу. Такой анализ предлагает выяснение тенденций и ситуаций, которые оказывают влияние на результаты деятельности предприятия; анализ позиций и результатов, которых можно добиться, изменив конкретную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирма использует определенные качественные и количественные показатели.

Качественные показатели есть ориентиры или отдаленные цели, количественные показатели — это конкретно измеримые достижения.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Например, такой показатель, как доля рынка, может быть для фирмы ориентиром, а может быть и стратегией. Цели могут быть глобальными (разрабатываются для фирмы в целом) и специфическими (разрабатываются по специфическим видам и направлениям деятельности).

Глобальные цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу, они определяют основные направления программы и увязываются с ресурсами. Такие цели обычно ранжируются по приоритетности. Например:

- обеспечение нормальной рентабельности;

- обеспечение устойчивого положения фирмы;

- разработка новых направлений развития, видов деятельности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы. Например:

- по маркетингу;

- в области научных исследований;

- по производству;

- в области финансов.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей фирмы; оценка их возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернатив; определение стратегий на перспективу подготовка планов, программ, бюджета.

В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, оценка ее возможностей, анализ внешних факторов. На основе проведенного анализа в процессе определения стратегии вырабатывается стратегическое мышление работников аппарата фирмы, занимающихся стратегическим планированием и управлением.

Стратегическое планирование предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Виды стратегий фирмы:

1. Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение видов продукции, технологий, методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление фирмы к рыночным условиям с учетом позиций услуг на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятии по формированию сбыта.

3. Стратегия нововведений (инновационная политика). Внедрение новых технологий и видов продукции и услуг.

4. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек, индивидуализацию и повышение качества услуг, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

5. Стратегия управления набором отраслей предполагает диверсификацию видов деятельности и выпускаемой продукции и услуг за счет новых отраслей и прекращение выпуска таких видов, которые не согласуются с целями фирмы.

6. Стратегия развития направлена на реализацию и обеспечение темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов.

7. Стратегия поглощения. Проникновение в новые отрасли хозяйства, покупка акций сверхдоходных компаний, транснационализация капитала.

8. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание за рубежом предприятий вспомогательного (донорского) характера, сборочных, сырьевых и т.д.

9. Стратегия расширения экспорта направлена на ориентацию производственной деятельности фирмы на нужды иностранных потребителей.

10. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание заграничного производства, экспорт товаров и услуг, заграничное лицензирование.

В 80-е годы XX в. появились новые подходы к разработке стратегий, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:

- потерей контроля за внешней средой фирмы;

- возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении;

- воздействием общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы;

- применением гибких систем и т.д.

Новая система управления направлена на разработку стратегии и технической политики, а не на быстрое улучшение финансовых показателей. Ее характеризуют возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры и ассортимента услуг, внедрение в новые области деятельности.

Одна из основных целей туристского и гостиничного маркетинга — установление максимально возможной сбалансированности в деятельности туристского и гостиничного предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласованных действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности в ущерб другим, и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:

- ситуационный анализ;

- планирование целей предприятия;

- разработка альтернативных стратегий;

- выбор и оценка стратегий;

- разработка программы маркетинга.

Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности туристского предприятия — ситуационный анализ.

Ситуационный анализ — всесторонний анализ текущей деятельности туристского и гостиничного предприятия. Это «внутренняя ревизия» фирмы, которую проводят 1 — 2 раза в год.

Ситуационный анализ выявляет:

- возможности и угрозы, возникающие во внешней маркетинговой среде;

- сильные и слабые стороны, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой средыпредприятия.

Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон позволяет выделить маркетинговые возможности фирмы.

Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований. Их проведением достигается выявление рыночных возможностей предприятия.

Рыночные возможностипредставляют собой те направления деятельности, которые открываются перед предприятием, исходя из совокупности усилий, которые необходимы для успешного функционирования. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, недостаточно одного только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучаются в процессе ситуационного анализа (методика SWOT-анализа).

Таким образом, ситуационный анализ главным образом направлен на выявление:

- возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;

- сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия. После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы. Под маркетинговыми возможностями понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

 

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

известное имя;

высокое качество оказываемых услуг;

индивидуальный контакт с клиентами;

ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;

устойчивая клиентура;

действенная реклама;

благоприятные условия для продажи услуг;

квалификация персонала, грамотный менеджмент;

опыт работы и т.д.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценитъ внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:

1. Каково настоящее положение предприятия?

2. В каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

Ответив на эти вопросы, можно сформулировать еще один: на что должна быть нацелена деятельность предприятия?

Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия.

Маркетинговые цели предприятия должны:

- быть конкретными и измеримыми;

- быть достижимыми;

- быть ориентированными во времени;

- быть избирательными;

- формулироваться при участии персонала. Виды целей туристских предприятий: экономические — увеличение объема продаж, доли рынка, при были, конкурентоспособное лидерство;

«эгоистические» — престиж, имидж, высокая репутация;

социальные — социальный туризм, социальные программы, спонсорство, благотворительная деятельность.

Разработка альтервативных стратегий. При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт-—рынок» (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Матрица «продукт—рынок»

 

Продукт Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

- фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

- фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

- фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

- фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выбрать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным туристским продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для более широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.

Стратегия разработки рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно» можно избрать стратегию развития рынка.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (см. табл. 7.2).

Ряд маркетинговых стратегий может быть выбран на основе матрицы «роста рыночной доли», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс (США). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

 

Таблица 7.2

---

Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 166; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!