Неформальные отношения в первичной группе
Формальные отношения являются той основой, на которой возникают и строятся неформальные отношения.
Неформальные отношения— это система симпатий и антипатий, притяжений и отталкиваний, любви и неприязни, которые испытывают друг к другу члены первичной группы, реализуя свои социальные роли, т.е. выполняя свои прямые служебные и общественные функции.
В этой системе отношений место каждого индивида не зависит от приказов и положений, а определяется его личностными качествами: отношением к труду, себе, окружающим, обществу. Вот почему возможны случаи, когда человек, обладающий высоким социальным статусом, оказывается вдруг в числе тех, кто не пользуется уважением в коллективе, а рядовой член коллектива может быть его центром, в числе самых авторитетных и любимых. Неформальные отношения, тесно переплетаясь с формальными, окрашивают, очеловечивают их, придают им ту окраску и те оттенки, без которых последние оставались бы казенными, бездушными, бюрократическими. Положение личности в системе неформальных отношений обычно рассматривается в контексте таких понятий, как психологический статус, лидер, предпочитаемый, аутсайдер, непредпочитаемый (отвергаемый).
Каждый член первичной группы в системе неформальных отношений обладает определенным психологическимстатусом, т.е. мерой авторитета, уважения, привлекательности.
Психологические статусы могут быть высокими, средними, низкими, положительными и отрицательными. Структура неформальных отношений в первичной группе может быть представлена в виде следующей иерархической лестницы психологических статусов (позиций): лидеры, предпочитаемые, аутсайдеры, непредпочитаемые (отвергаемые).
|
|
|
Высокий положительный статус имеют лидеры и предпочитаемые, нулевой — аутсайдеры, низкий или отрицательный — непредпочитаемые.
Статус лидера всегда имеют самые авторитетные и уважаемые члены коллектива. Появление лидера, общение и взаимодействие с ним вызывают у окружающих положительные эмоции. В межличностных конфликтах он часто берет на себя роль арбитра. Члены коллектива охотно обращаются к нему за советом и помощью. Обычно член коллектива становится одним из его лидеров в силу своих личностных и характерологических особенностей, профессионального мастерства, характера отношения к труду и коллективу.
Лидеры с положительной, общественно полезной направленностью всегда являются ядромколлектива. Их можно сравнить с кристаллами, вокруг которых формируется общественное мнение. Вот почему один из "секретов" руководства состоит в том, что руководитель коллектива должен всегда считаться с лидерами и стараться делегировать им свои полномочия, т.е. в силу их авторитета в коллективе привлекать их к управлению, разделяя с ними свои функции и свою ответственность. Коллектив без лидеров — это обычно аморфная масса (по образному выражению А.С. Макаренко — "болото"). Искусство руководить — это не только умение общаться и взаимодействовать с каждым членом коллектива, это еще и искусство сотрудничать с лидерами, использовать их влияние на коллектив в целях его сплочения, создания в нем здоровой, творческой атмосферы. Вот почему совершают ошибку те руководители, которые видят в лидерах прежде всего своих соперников и пытаются при любом подходящем случае избавиться от них (например, порекомендовать в соседнее подразделение на руководящую работу). К таким маневрам обычно прибегают те руководители первичных коллективов, которые в силу различных обстоятельств и причин сами еще не обладают в глазах коллектива статусом лидера. Сама жизнь и современные исследования показывают, что наибольших успехов в деятельности достигает коллектив, в котором фиксируется феномен совпадения лидера и руководства,т.е. когда лидеры являются одновременно и руководителями[2].
|
|
|
В таких коллективах, как правило, высокая эффективность деятельности, здоровый психологический климат. Неизбежно возникающие производственные и межличностные конфликты решаются оптимально, усилия и старания каждого становятся достоянием гласности.
|
|
|
Одна из актуальных задач менеджмента состоит в том, чтобы на основе дальнейшего расширения и углубления демократии, проведения выборов руководителей с участием нескольких кандидатов утвердить совпадение лидерства и руководства в качестве одного из важнейших принципов демократического управления.
Необходимо отметить также, что в каждой первичной группе бывают обычно два типа лидеров: эмоциональныйи инструментальный. Функции эмоционального лидера— психологический климат в группе, забота об оптимальном урегулировании межличностных отношений. Обычно он выступает в роли арбитра, советчика. Инструментальный лидер— это член группы, который берет на себя инициативу в специфических видах деятельности (благодаря своей особой компетентности в тех или иных делах) и координирует общие усилия на достижение целей.
Совпадение лидеров в одном лице в ситуациях совместной работы, учебы, общественной деятельности и отдыха наблюдается редко. Чаще всего специфическая сфера деятельности (учеба, труд, общественная деятельность, досуг) выдвигает своего инструментального лидера. Универсальный лидер— это тот член коллектива, который сочетает в себе черты инструментального и эмоционального лидера.
|
|
|
В работе с кадрами, коллективом очень важно не только опираться на лидеров с положительной направленностью, но и уметь учитывать влияние на коллектив так называемых популистских лидеров— членов коллектива, которые на каком-то этапе его развития, апеллируя к определенной части коллектива и по сути идя у нее на поводу (часто заигрывая с нею), добиваются популярности за счет удобных для обывателей лозунгов и демаршей. Как правило, направленность таких лидеров узкоэгоистичная. Коллектив они обычно используют в качестве объекта для достижения своей цели или целей своей группировки, удовлетворения определенных амбиций. Появление таких лидеров обычно связано с переходными процессами в развитии общества, когда к активной политической и социальной активности пробуждаются массы людей и на первых порах бывает довольно трудно отличить позу от позиции, искренность от демагогии, расчет от бескорыстия.
Предпочитаемый— это член коллектива, которого выделяют из окружающих и к которому относятся положительно. Обычно такой человек — надежный партнер по работе, верный в дружбе. С ним предпочитают иметь дело, общаться, дружить. У него положительный психологический статус. Поскольку психологические статусы — это всегда динамические характеристики, зависящие от самой личности, то у каждого предпочитаемого прежде всего есть потенциальная возможность обрести статус лидера. Аутсайдер— это индивид с нулевым статусом. Почти в каждом коллективе можно встретить таких членов, которые в силу каких-то причин не проявили себя и держатся в тени. Отношение к ним обычно индифферентное. У одних это может быть связано с адаптационными трудностями (особенно у новичков), у других — с характерологическими особенностями ("молчуны", "нелюдимы"), у третьих — с осознанной позицией ("моя хата с краю"), у четвертых — с характеристиками самого коллектива.
Руководитель первичного коллектива должен уметь разбираться в направленности личности таких членов и, если это необходимо, помочь им обрести более высокий статус, вовлекая их в активную совместную трудовую и общественную деятельность. Потребность в высоком психологическом статусе — одна из важнейших социогенных потребностей личности. Безличность — это безразличный для других людей индивид, человек, от которого ни жарко, ни холодно, чье присутствие или отсутствие ничего не меняет в жизни. Живущий по принципу "я сам по себе" в конечном счете деперсонализируется и перестает быть полнокровной личностью. Индивид обычно переживает состояние психологического дискомфорта, если он никому не нужен, никто им не интересуется, ни о чем ни спрашивает, ничего не ждет от него, никак не реагирует на его появление. Замечена также тенденцияиндивидов покидать те первичные группы, в которых не происходит рост их психологических статусов. Они начинают поиск тех групп, где, как им кажется, их могут понять и оценить.
В коллективах, где утвердился здоровый психологический статус, где усилия каждого становятся достоянием гласности и адекватно оцениваются, где все вовлечены в активную совместную деятельность, создаются все объективные предпосылки для роста психологических статусовкаждого индивида. Не случайно специальные исследования фиксируют, что в высокоорганизованных творческих и активно работающих коллективах большинство членов имеют статусы лидера или предпочитаемого.
Непредпочитаемый(отвергаемый) — это индивид с низким, отрицательным статусом. Это обычно выражается в том, что его игнорируют члены коллектива, демонстрируя явно и открыто свое неуважение или неприязнь. Наличие непредпочитаемого в коллективе свидетельствует о напряженности в системе межличностных отношений, определенных изъянах в воспитательной и организационной работе. Подвергая остракизму нарушителей трудовой дисциплины, морали и нравственности (а именно эти причины в основном определяют статус непредпочитаемого), коллектив должен помочь отвергаемому найти свое место в нем, проявляя не только решительность и принципиальность, но и выдержку, и терпение. Заслуживают уважения такие коллективы, которые не торопятся расстаться с непредпочитаемым, а борются за него, помогая ему преодолеть себя, изменить свою направленность. Практический опыт убедительно показывает, что высокая эффективностьдеятельности трудового коллектива зависит не только от профессионального мастерства его членов, но и тех нюансов, которые складываются в системе межличностных отношений "по вертикали" и "по горизонтали".
Современный руководитель первичного коллектива должен уметь разбираться в формирующейся на основе совместной деятельности сие» теме межличностных отношений и осознанно, с должным педагогическим тактом и умением направлять его развитие.
С помощью методики ценностного обмена можно определить величину психологического статуса каждого члена группы в зависимости от степени его участия в совместной деятельности. На позицию эмоционального и инструментального лидера выдвигается тот, кто вносит, по мнению группы, наибольший вклад в общие результаты и налаживание оптимального общения. Методика состоит из 11 вопросов, выясняющих мнение опрашиваемого о вкладе членов его группы в общий продукт деятельности и развитие эмоциональных контактов. Отвечая на каждый вопрос, испытуемый должен назвать три—пять фамилий товарищей по работе и проранжировать их вклад в общий результат деятельности и общения. Ответы на первые шесть вопросов и сумма выборов в их пределах дают характеристику эмоциональных взаимоотношений. Ответы на последующие пять вопросов дают характеристику деловых взаимоотношений.
Вопросник
1. Кто из членов вашего коллектива вносит наибольший вклад в развитие товарищеских отношений, способствуя его сплочению?
2. С кем из членов вашего коллектива вам наиболее приятно общаться в процессе работы?
3. Кто из членов вашего коллектива наиболее удобен для вас как партнер по выполнению работы или поручений?
4. С кем из членов коллектива вы могли бы поделиться своими мыслями, планами, переживаниями?
5 К мнению кого в вашем коллективе вы всегда прислушиваетесь?
6. Кто, по вашему мнению, мог бы лучше всего справиться с ролью представителя вашей группы, если бы это потребовалось?
7. Кто, по вашему мнению, в профессиональном отношении является самым компетентным в вашем коллективе?
8. Кто из членов вашего коллектива более других принимает близко к сердцу его интересы и переживания, проблемы?
9. Кто из членов вашего коллектива с наибольшей энергией отдается работе?
10. Кто из членов вашего коллектива в трудную минуту раньше других приходит на помощь любому из товарищей независимо от их отношений?
11. Кто из членов вашего коллектива, по вашему мнению, лучше всех справился бы с обязанностями его руководителя?
Наиболее распространенной и достаточно портативной из применяемых в практике менеджмента является так называемая социометрическая методика.Существуют несколько ее модификаций и вариантов, адаптированных к конкретным условиям и наиболее типичным ситуациям общения и взаимодействия людей в любом коллективе.
Они дают возможность определить место каждого члена группы в системе межличностных отношений, увидеть его психологический статус, а также иерархию статусоввсех членов группы.
Суть предлагаемого нами варианта в том, что всем членам группы предлагается ответить на ряд вопросов. Каждый вопрос — это выбор себе товарища или партнера по разным видам деятельности (общественная работа, труд, спорт, отдых и т.д.). В целях повышения надежности результатов количество выборов должно быть ограничено от одного до трех или от одного до пяти, семи. В тех случаях, когда допускается неограниченное количество выборов, участники исследований должны установить последовательность своих выборов в порядке предпочтения. Такая процедура способствует более четкой внутренней мотивированности выбора.
Сумма выборов, полученная каждым при ответе на все вопросы всех членов группы, и является своеобразным эмпирическим эквивалентом психологического статуса индивида, т.е. своеобразным показателем его положения в системе межличностных отношений (в психологической литературе он называется часто социометрическимстатусом).
Вот примерные образцы вопросов (или критериев выбора)[3].
1. Кто из ребят твоей группы явно обладает, по твоему мнению, организаторскими способностями и способен на этом поприще в будущем добиться успеха? (Назвать от одного до семи.)
2. У кого из ребят твоей группы, по твоему мнению, лучше всего получилась бы организация "огонька", вечера отдыха? (Назвать от одного до пяти.)
3. Кто из ребят твоей группы является для тебя авторитетом, когда речь идет о вкусах и моде? (Назвать от одного до пяти.)
4. У кого, по твоему мнению, лучше всего получилась бы подготовка группы к участию в туристическом конкурсе? (Назвать от одного до семи.)
5 С кем из ребят твоей группы ты не хотел бы расставаться и после окончания института? (Назвать от одного до десяти.)
6. С кем бы ты пошел в разведку? (Назвать от одного до десяти.)
7. С кем бы ты хотел готовиться вместе к контрольной работе? (Назвать от одного до семи.)
8. Кого из ребят хотел бы ты пригласить к себе на день рождения? (Назвать от одного до десяти.)
9. Кого из ребят твоей группы, по твоему мнению, нужно привлечь к проведению конкурса "Что, где, когда?" (Назвать от одного до шести.)
10. С кем из ребят твоей группы ты хотел бы вместе быть на предстоящей практике? (Назвать от одного до десяти.)
В зависимости от целей исследований обычно выбирают от трех до семи вопросов подобного типа и предлагают каждому члену группы ответить на них со всей серьезностью.
Для повышения надежности результатов можно, отвечая на вопросы, не называть своей фамилии.
Осуществляя выбор, члены группы называют не фамилии выбираемых, а их порядковые номера согласно алфавитному списку, который предварительно записывается на доске (это упрощает обработку результатов). Ответы участники исследования заносят в карточку опроса. Вот ее образец.
Карточка опроса
| Вопрос | Кого выбрали |
| 1 | 2, 7,12 |
| 2 | 6,9 |
| 3 | 12,14,17 |
Далее информация, содержащаяся в карточках опроса, разносится по специальным таблицам (матрицам выбора). Результаты выборов учащихся по каждому критерию оказываются в соответствующей матрице (табл. 25).
Таблица 25
ОБРАЗЕЦ МАТРИЦЫ ВЫБОРА
| Выбирающий | Кого выбирают | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 25 | ||
| 1 | + | ||||||
| 2 | + | + | |||||
| 3 | + | ||||||
| 4 | + | ||||||
| 5 | + | ||||||
| 25 | |||||||
| Итого | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | ||
Далее информация, содержащаяся в матрицах, переносится в сводную таблицу результатов (табл. 26). Эта таблица и является своеобразным показателем структуры межличностных отношений в группе на период исследования. Она дает возможность увидеть четко систему позиций и психологических статусов ее членов.
При интерпретации полученных данных традиционно используются следующие критерии:
1) статусом лидера обладает тот, кто набирает 50% и более выборов от их возможного количества. При этом необходимо учитывать, что лидерство бывает функциональным и универсальным.
Универсальный лидер— это тот, кто получает 50% и более выборов от общего возможного их количества по всем критериям (вопросам) или их большинству.
Таблица 26
СВОДНАЯ ТАБЛИЦА РЕЗУЛЬТАТОВ
| № п/п | Фамилия, имя | Количество выборов, полученных каждым при ответе на вопросы всех членов группы | Итоговыборов | Место индивида в системе межличностных отношений | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||
| 1 | Авдеенко | 6 | 4 | 16 | 20 | 46 | Предпочитаемый |
| 2 | |||||||
| 3 | |||||||
| 25 | |||||||
Функциональный лидер— это тот, кто получает такое же количество выборов по одному или нескольким критериям (вопросам);
2) статус предпочитаемого имеют те, кто собирает от 20 до 50% общего количества выборов;
3) статусом аутсайдера обладают те, которые не получили выборов или имеют их незначительное количество (до 20%);
4) статус непредпочитаемого имеют те, у кого наибольшее количество отрицательных выборов (если такое исследование проводится).
Информация о количестве отрицательных выборов может быть получена лишь в том случае, когда к любому из перечисленных вопросов добавляют частицу "не" — "кого бы ты не пригласил на свой день рождения" и т.д.
При анализе сводной таблицы результатов необходимо акцентировать внимание на том, что статусы индивидов в группе всегда динамичны, ибо зависят от направленности личности каждого, его ведущих психологических характеристик, степени включенности в совместную деятельность, активной жизненной позиции.
Поэтому у каждого есть возможность изменить свой статус в лучшую сторону и тем самым занять более высокое, комфортное положение в системе межличностных отношений.
Если подобного рода исследования проводить ежегодно, то можно увидеть динамику межличностных отношений, складывающихся в группе на протяжении длительного периода времени.
Стиль руководства
Общий настрой коллектива и уровень его развития во многом зависят от того, как складываются в нем деловые отношения руководства и подчиненных ("по вертикали"). Следовательно, от стиля руководства в значительной мере зависят эффективность деятельности коллектива, уровень осознанности задач и целей совместной деятельности, степень личного участия в их реализации.
В специальной литературе стиль руководстваопределяется как относительно устойчивая система средств, методов и приемов общения руководителя с членами коллектива, обладающая внутренней связью и выработанная для осуществления функций управления в определенных условиях деятельности. В стиле руководства как индивидуальном почерке управленияпроявляются деловитость, активность и целеустремленность руководителя в достижении задач, поставленных коллективом, раскрываются его способности, умения и навыки. Стиль является существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, но в то же время он служит критерием оценки деятельности самого руководителя. Необходимо отметить, что, следуя какому-то определенному стилю, руководитель в реальной деятельности в зависимости от конкретной ситуации может применять различные стили в определенных сочетаниях.
Различают три основных стиля руководства: авторитарный (командный, волевой), демократический и либеральный.
Авторитарный стильхарактеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель авторитарного типа, как правило, единолично принимает или отменяет решения, не считаясь с общественными организациями и мнением коллектива. Приказ, указание, инструкция — вот основные формы его связи с подчиненными. Он же является и носителем санкций, делает замечания, выносит выговоры, лишает льгот или, наоборот, поощряет или награждает. Он старается избегать гласности и замыкает информацию на себя, и поэтому его подчиненные живут обычно в мире догадок и слухов. Он не позволяет без его санкции принимать какие-либо решения. Вольно или невольно он или подавляет, или не использует инициативу отдельных членов. В таких коллективах у всех членов очень ослаблено чувство ответственности за общее дело. Труд становится для них формальной обязанностью, а общественная активность резко падает.
Авторитарный руководитель строго контролирует работу подчиненных, нередко вмешиваясь в их функции. Его в первую очередь интересует выполнение поставленной задачи и меньше внимания он обращает на то, как люди относятся друг к другу. Он не считается с межличностными отношениями, сложившимися в коллективе, в лидерах и предпочитаемых видит своих соперников, стремится, чтобы все были "ведомыми". Он обычно не любит, когда ему возражают, и не скрывает этого. Свое мнение он навязывает подчиненным, а говорит, что это мнение всех. Для авторитарного руководителя подчиненный — это прежде всего объект управления, а не субъект деятельности, личность, требующая к себе индивидуального подхода. В помощники он подбирает людей послушных и исполнительных, не любит тех, кто проявляет самостоятельность или имеет свое собственное мнение. В случае отсутствия авторитарного руководителя эффективность работы коллектива заметно падает, так как испытывается дефицит в людях, способных к самостоятельным действиям, умеющих брать на себя ответственность и проявлять инициативу.
Таким образом, авторитарный стиль — это такая система общения и взаимодействия с членами коллектива, которая устанавливается, когда руководитель сосредотачивает в своих руках всю полноту власти, устраняя подчиненных от участия в решении важнейших задач совместной деятельности, подавляя или не используя инициативу и воздействуя на них преимущественно методами принуждения.
Как показывают практика и опыт, на современном этапе развития нашего общества авторитарный стиль руководства исчерпал себя и стал тормозом на пути углубления и расширения демократии (в подразд. 1.3 этот стиль связан с управлением по "жесткому" алгоритму).
Условиям нашей сегодняшней жизни в наибольшей степени соответствует демократический стиль, являющийся наиболее последовательной, развитой и оптимальной формой руководства. Руководитель с демократическим стилем — это прежде всего носитель передовых технологий, специалист по человеческому фактору, координатор совместной деятельности. Он всегда опирается в организации деятельности как на помощь, так и на поддержку общественных организаций и всех членов коллектива. Для воспитания чувства ответственности и инициативы он охотно делегирует свои полномочия своим заместителям и другим членам коллектива. Он видит смысл своей деятельности не только в контроле, но и в воспитании и обучении членов коллектива, поэтому задачи, которые он ставит перед коллективом, всегда мотивированы, индивидуальные условия и успехи каждого не только замечаются и поощряются, но и становятся достоянием гласности. При таком стиле руководства члены коллектива, решая текущие задачи, используют часто непроторенные пути, прибегают к выдумке, инициативе, проявляют большую заинтересованность в работе. Просьба, совет, информация, обращение к знаниям и умениям индивидов, доверительная интонация отличают вербальное отношение руководителя с коллективом. Единолично он решает лишь срочные оперативные вопросы. По данным исследований, лишь 5% способов общения с членами коллектива носит у такого руководителя характер команд или приказов (у авторитарного — свыше 60%). Демократический руководитель использует в своей деятельности личностный, индивидуальный подход.
Распределяя нагрузки и обязанности, он всегда учитывает индивидуальные склонности и способности индивидов. Он умело использует влияние лидеров и предпочитаемых для создания здорового психологического климата, укрепления сплоченности и дисциплины, смело выдвигая их на руководящую работу.
Систематически контролируя работу, всегда заметит положительные результаты, похвалит подчиненных. Он требователен, но справедлив. В его коллективе обычно не бывает "любимчиков" или "козлов отпущения". В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. В случае успеха он, в отличие от авторитарного руководителя, не приписывает его своему влиянию, а старается подчеркнуть роль всего коллектива в его достижении. В случае неудач не ищет "виноватого", а прежде всего берет ответственность на себя. Демократический руководитель на критику не обижается, прислушивается к ней. Если сам чего-то не знает, то не боится это показать, старается окружить себя компетентными помощниками и специалистами. В отсутствие демократического руководителя темп деятельности в коллективе обычно не замедляется. Ее уровень остается прежним — коллектив оптимально решает текущие задачи под руководством лидеров.
Итак, демократический стиль руководства — это такая система общения и взаимодействия руководителя с членами коллектива, которая предполагает его непосредственную ответственность перед коллективом за принимаемые решения и которая немыслима без развития инициативы подчиненных и опоры на нее, а также использования методов убеждения (в подразд. 1.3 этот стиль связан с управлением по "гибкому" алгоритму).
Либеральный стильруководства характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, когда многие даже важные дела фактически могут решаться без его участия. Ему нередко приходится уговаривать подчиненных. Сам же старается не проявлять инициативы и уходит от решения сложных вопросов. Нередко он боится брать на себя ответственность и перекладывает ее на своих помощников. Контролирует работу от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Критику обычно выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает, пуская все на самотек. Такой стиль руководства ведет к застою и инертности. Стиль руководства проявляется прежде всего в деятельности. Однако существуют методики, при помощи которых, опираясь на мнение и оценку всех членов коллектива, можно сделать довольно точные выводы не только о том, какой стиль преобладает в деятельности того или иного руководителя, но и по каким параметрам он нуждается в совершенствовании и изменении. Полученные данные могут стать объектом гласного обсуждения и анализа во время аттестации, выборов или перевыборов руководителей. Ознакомимся с одной из таких методик, модифицированной специально для настоящего пособия[4].
Дата добавления: 2021-02-10; просмотров: 242; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!